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Convertir grandes exigencias en una lista corta

[25/05/2012] Como alto ejecutivo de TI en Aspen Skiing en los últimos 16 años, Pablo Major, se ha convertido en experto en el mantenimiento de múltiples bolas en el aire.
Con la responsabilidad de todas las iniciativas tecnológicas que dan soporte a las cuatro montañas de la localidad de Colorado y a una extensa gama de hoteles, tiendas al por menor y operaciones de alquiler, Major se ha vuelto experto en ayudar a su equipo de 20 personas que administran las solicitudes relacionadas con TI de los 3.400 empleados de la compañía.
Sin embargo, últimamente el acto de malabarismo se ha vuelto mucho más intenso, indica Major, director de gestión en Aspen.
Gracias a la manía que rodea las tecnologías móviles y sociales, el grupo de Major está constantemente salpicado con peticiones para poner en marcha nuevos proyectos. Un ejecutivo lee acerca de una novedosa aplicación en una revista de a bordo; o Joe, de operaciones, escucha una conversación informal acerca de la tecnología, y la bandeja de correo electrónico de Major se empieza a llenar.
"El cambio de juego es la gran cantidad de demanda de TI para las nuevas tecnologías que no siguen la trayectoria normal de TI", señala Major. "No se puede tener miles de peticiones que llegan al azar, ya que hay muchas cosas nuevas que no han sido probadas. Más que nunca, tiene que haber una voz de cordura sobre lo que van a hacer estas tecnologías y cuál es la estrategia a largo plazo".
Major se enfrenta a los mismos desafíos que enfrentan muchos departamentos de TI. La creciente demanda de nuevas herramientas analíticas móviles, sociales y avanzadas se añaden al ya cargado plato de trabajo tradicional de TI. El incierto clima económico no ayuda -los presupuestos de tecnología se han reducido y las empresas parecen ser más susceptibles a la expansión de su personal de TI, pero la gente con experiencia en las nuevas tecnologías es escasa.
En el apogeo de la hegemonía de TI, los ejecutivos como Major deben haber hecho la gestión de prioridades con mayor facilidad. En aquel entonces, la línea de gerentes buscaba nuevas tecnologías presentado solicitudes, y luego esperaban en línea para que TI configure sus sistemas. En la actualidad, los usuarios finales normales pueden aprovechar el poder de la nube para conseguir lo que quieren, si ellos piensan que TI es lento o no responde.
"Los modelos formales y los mecanismos de priorización de las cosas ya no funcionan", señala David Cearley, un analista de Gartner. "No se puede hacer en forma aislada de la empresa, sino que tiene que suceder en colaboración estrecha con el negocio. Si TI solo dice que no, o no pone las cosas correctas en su lista de prioridades, el negocio lo pasará por alto".
Contra ese telón de fondo, TI está sintiendo la presión para ser más ágil en sus métodos de entrega, más flexible en la priorización de proyectos, y más inteligente en la evaluación del retorno de la inversión - todo para que pueda trabajar con, no en contra de las necesidades de la empresa.
Explicar pros y contras
La tecnología orientada al consumidor de TI, en particular, está impulsando cambios radicales no solo en lo que TI tiene que priorizar, sino también en la forma en que interactúa con otras unidades del negocio para ofrecer nuevas herramientas. TI tiene que encontrar la manera de gestionar, adquirir, mantener y construir aplicaciones móviles. También es necesario repensar toda la experiencia del usuario final con la informática móvil en mente, según Cearley.
Dado que los recursos no son infinitos, señala, la gestión de TI tiene que reformular su papel para ser más un agente de los servicios -uno que trabaje en conjunto con el lado del negocio para entender las prioridades y luego actúe para facilitar, en lugar de obstaculizar, el nuevo despliegue de la tecnología.
Por ejemplo, en lugar de rechazar una solicitud de una aplicación móvil por motivos de seguridad -o darle luz verde a otra simplemente porque alguien piensa que es genial- Cearley indica que la responsabilidad de TI es la de ayudar a que la empresa entienda los riesgos principales, y poner de relieve las tecnologías disponibles para ayudar a mitigar esos riesgos.
"Ser proactivo significa ayudar a que la empresa entienda cómo las nuevas tecnologías como el móvil pueden afectar el negocio", explica. "La gobernabilidad no puede ser el mecanismo para decir no. La gobernabilidad tiene que ser el mecanismo para ayudar a dirigir y dar soporte a los requisitos de la empresa".
Eso es un punto de vista de que Major está llevando a Aspen Skiing. Con una avalancha de dispositivos personales en el trabajo, y la demanda casi universal de los empleados por aplicaciones móviles que puedan soportar servicios de los clientes, como venta de entradas y alquiler de esquís, Major reunió un comité de dirección ejecutiva al que le presentó las nuevas tecnologías y ejemplos de casos de estudio, estimulando retroalimentación y colaboración para hacer que fluyan los jugos creativos.
Una vez que las ideas comienzan a filtrarse, Major alista ayuda desde un grupo de gestión diferente, encargado de la búsqueda de aplicaciones prácticas para las grandes ideas, y el uso de las herramientas financieras tradicionales para determinar el ROI.
"No hay tal cosa como dólares falsos en una empresa -todo cuesta dinero, y especialmente en este clima económico, las cosas tienen que ser examinadas", señala Major. "Tiene que aplicar todas las herramientas que están en su funda financiera" para justificar o rechazar nuevas propuestas.
Así que en lugar de retirarse de un cliente de escritorio virtual que habría permitido que las aplicaciones empresariales de Aspen se ejecuten desde una plataforma móvil -pero que se necesitaban elaborar desde cero- el grupo de gestión en cambio se dedica a sugerir un puñado de aplicaciones que se puedan ejecutar en los dispositivos de propiedad de los empleados sin los altos costos y mano de obra asociados con el desarrollo móvil.
Darle balance a la cartera
Además de involucrar a las empresas directamente en el proceso de priorización, Major está iniciando una nueva estrategia de gestión de cartera de proyectos para frenar lo que él dice que es un número insostenible de proyectos en las arcas de TI.
Trabajando con un grupo estratégico de seis personas divididos por igual entre las TI y finanzas, el equipo está llevando a cabo entrevistas con funcionarios de alto nivel de todas las áreas de la empresa para identificar todos los proyectos de TI actuales -algo tan complejo como un nuevo sistema de inteligencia de negocios o tan simple como el pedido de un nuevo mouse.
Los proyectos luego se clasifican para encontrar oportunidades de reutilización y optimización de los acuerdos de licencia. "La idea es ver a un alto nivel lo que estamos haciendo, saber dónde queremos estar dentro de 18 meses, y luego clasificar los proyectos usando horas-hombre, costos, riesgos y prioridades", señala Major. "Si podemos extraer los mejores cinco o 10 proyectos de la lista, podemos presentarlos al liderazgo ejecutivo y obtener decisiones sobre financiamiento".
Desarrollar aplicaciones de una forma nueva
En Catalina Marketing, los proyectos de nuevas aplicaciones y de inteligencia de negocios son tan importantes para la organización, que las unidades de negocio están dispuestas a trabajar con TI para presionar a la alta dirección en busca de apoyo.
Como resultado de ello, el departamento de TI de Catalina, de 250 personas, ha recibido un cheque en blanco para que obtenga los recursos que necesita para cumplir con el trabajo", y no hay discusión sobre mover otros proyectos hacia abajo en la lista de jerarquías", explica Eric Williams, el CIO de la compañía, que ofrece promociones y servicios de marketing a los clientes en las industrias de retail y de cuidados de la salud.
"Los equipos de ventas en las diferentes unidades de negocio le han dejado claro al CEO que aquí es donde tenemos que estar", señala Williams, quien se retiró en diciembre pasado.
El alto nivel de participación de los accionistas de la empresa también han hecho que TI repiense su proceso de desarrollo, pasando de un método de cascada, muy estructurado, a un enfoque más ad hoc donde TI se asocia con el departamento de marketing u otras unidades del negocio para crear rápidamente una aplicación móvil o poner en marcha un programa de análisis -a veces en cuestión de días en lugar de semanas o meses.
"La gente de negocios y el equipo de marketing quieren esta tecnología, están dispuestos a trabajar con los desarrolladores, literalmente, sentándose a la mesa con ellos durante todo el día contestando preguntas", señala Williams. "Es una integración mucho más coherente para el desarrollo de productos".
Williams admite que ha habido una aceleración en el nuevo y más ágil enfoque, y que el equipo está aprendiendo un poco sobre la marcha a medida que capta el desarrollo de aplicaciones móviles. Sin embargo, incluso con estos ajustes, Williams señala que los programadores han sido capaces de completar un flujo constante de proyectos móviles y de inteligencia de negocios en el momento oportuno.
Solicitar opinión
La universidad Northern Kentucky también ha ajustado su proceso de priorización, pasando a un sistema más abierto donde se solicita la opinión de los comités consultivos compuestos por profesores, empleados y representantes de los estudiantes, según Timothy Ferguson, director asociado de tecnologías de la información y CIO de la universidad.
"Anteriormente, teníamos un punto de vista de TI más tradicional y trabajaba a través de la administración para conseguir aprobaciones y financiamiento, según fuera necesario", explica. "Ahora, con el impacto generalizado de cosas como medios sociales y dispositivos móviles, estamos escuchando más a las demandas del usuario final y estamos menos preocupados por la computación detrás de la oficina a medida que avanzamos a través del proceso de priorización".
Cuando llega la hora de desarrollar nuevos sistemas móviles u de medios sociales, Ferguson tiene acceso a un recurso único: los estudiantes del programa de ciencias de la computación, que no solo tienen los conocimientos técnicos, sino que también están bien familiarizados con las nuevas tecnologías. "Ellos han crecido con esta tecnología, están conectados, y esta es la forma en que siempre han trabajado", añade.
Ferguson ha reclutado a cinco o seis desarrolladores que son estudiantes para que trabajen 25 horas a la semana en nuevos proyectos. Hasta ahora, ha sido una situación de mutuo beneficio: los estudiantes le enseñan al personal de TI sobre las tecnologías emergentes, y los veteranos profesionales de TI les están ayudando a entender lo que se necesita para escribir aplicaciones back-end, así como temas acerca de la empresa como la autenticación y la seguridad.
Automatizar el desarrollo móvil
En la empresa de transporte internacional de mercancías, CSX, el departamento de TI utiliza herramientas automatizadas para administrar su larga cola de proyectos, especialmente aquellos que involucran el desarrollo móvil.
La demanda de los usuarios de negocios por las aplicaciones móviles fue superando la capacidad del departamento de TI, de acuerdo con Jon Yuan, un arquitecto de soluciones en el equipo de arquitectura empresarial de CSX.
Lo que es más, debido a que CSX tiene una política BYOD (traiga su propio dispositivo) muy liberal, TI estaba luchando por mantenerse en la cima de la amplia gama de plataformas que necesitaba soportar, principalmente las de Apple iOS y varios sabores de Android.
"Nos estamos dando cuenta que la movilidad es un animal diferente. Hay otras consideraciones que no tuvimos en cuenta con las tecnologías anteriores", por no hablar de los usuarios de negocios que esperan una respuesta rápido, señala Yuan. "La gente está acostumbrada a hacer las cosas casi en tiempo real. Ellos no quieren esperar seis meses por una nueva funcionalidad".
Para ayudar a acelerar el desarrollo, el departamento de TI se dirigió a una plataforma de aplicaciones empresariales móviles (MEAP) de Verivo (antes Pyxis Mobile).
Las herramientas MEAP permiten que los desarrolladores diseñen una aplicación una vez y luego la implementen rápidamente en cualquier variedad de plataformas móviles -sin necesidad de escribir versiones únicas para cada una, explica Yuan.
En lugar de tener que recodificar aplicaciones para apoyar a cada dispositivo individual con Android y para cada actualización del sistema operativo, el equipo de Yuan ahora desarrolla aplicaciones utilizando el entorno de desarrollo de arrastre y pegado de MEAP. Posteriormente, se puede implementar la aplicación para que se ejecute en cualquier dispositivo sin necesidad de modificación.
En Aspen Skiing, ser sensible a la demanda del usuario por las nuevas tecnologías, de una manera fiscalmente responsable, define la nueva era de TI, señala Major.
Sin metodologías formales para el establecimiento de prioridades y la gestión proactiva, los departamentos de TI corren el riesgo de ser marginados -el riesgo que Major señala no estar dispuesto a asumir.
"Hoy en día no hay espacio suficiente como para perder oportunidades importantes de tecnología. Usted será invadido por un departamento de TI inescrupuloso", añade. "Los departamentos tomarán las cosas en sus propias manos".
El resultado, agrega, es algo que a la mayoría de los gerentes de TI no les gusta contemplar: "En lugar de decisiones estratégicas sobre tecnología, terminará con proyectos que van de seis a nueve meses, y entonces TI se llenará de llamadas de personas en busca de soporte".
Bet Stackpole, Computerworld (EE.UU.)