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Reportajes y análisis

Grandes ganancias de los servicios compartidos

Al interrelacionar los servicios del negocio, las compañías ganan un mayor conocimiento del cliente, eficiencia y velocidad. Los beneficios son enormes, pero sentar las bases para una estandarización no es tarea fácil.

[11/06/2012] Todos los lunes por la mañana, los ejecutivos de Procter & Gamble, con sede en Cincinnati, se reúnen en una sala de conferencias de forma elíptica, conocida como la Esfera de Negocios, donde pantallas gigantes de vídeo muestran los informes detallados e interactivos sobre las operaciones del fabricante de productos de consumo.
Ejecutivos de las unidades de negocio en salas similares en todo el mundo, asistidos por especialistas en inteligencia de negocios del grupo de Global Business Services de P&G, participan por videoconferencia a medida que los grupos revisan en conjunto los números de más de 300 marcas de productos de belleza y limpieza para el hogar que se venden en 180 países. No hay discusión sobre qué números están en lo cierto -cada unidad de negocio sigue los mismos procesos empresariales y utiliza las mismas aplicaciones y modelos analíticos. Se espera que los ejecutivos acudan a la reunión preparados para profundizar en estos números, explicar las tendencias, identificar los factores subyacentes y llegar a un plan de acción. "Es el análisis llevado al extremo", señala el CIO y presidente de Global Business Services, Filippo Passerini.
A medida que el crecimiento de la actividad en las actividades de Global Business sigue en aumento, P&G y otras empresas están reorganizando sus operaciones de TI en torno a infraestructuras de TI centralizadas. Mediante la consolidación y estandarización de los procesos de negocio y aplicaciones, estas empresas esperan lograr ahorros de costos en TI, economías de escala -y una ventaja competitiva. Disponer de un conjunto de servicios TI de negocios entrelazados y consistentes alrededor del mundo, puede agregarle valor y ofrecer coherencia a la empresa.
Pero vender la idea puede significar pasar a través de algunos campos políticos minados, y no va a funcionar en todas partes. Los beneficios de la coherencia deben equilibrarse con la necesidad de aplicaciones localizadas y procesos de negocio.
"No importa en qué parte del ciclo se encuentre, debe estar enfocado en los servicios globales de negocio", señala Bobby Cameron, un analista de Forrester Research. "La agilidad, flexibilidad y el conocimiento del cliente no se puede hacer con los datos y sistemas dispares alrededor de su núcleo".
Pero llegar a ese punto es un proceso evolutivo, indican los ejecutivos de TI. Muchas organizaciones siguen luchando para conseguir esfuerzos de consolidación y normalización de la infraestructura básica de TI; y las aguas políticas se vuelven más profundas cuando estos proyectos se mueven más allá de las aplicaciones empresariales esenciales -como finanzas y recursos humanos-, hacia aplicaciones de front-office -como ventas y marketing-.
"Siempre hay una tensión entre lo que debe hacerse a nivel local y lo que debe hacerse a nivel mundial", señala Dave Kamath, vicepresidente y CIO de IDEX, un fabricante de bombas, equipos de dosificación y otros productos industriales de ingeniería, que ha estado consolidando aplicaciones de front-office y de back-office en 27 países de todo el mundo.
El sistema de P&G, por ejemplo, es la culminación de una década de esfuerzo global compartido de TI que se inició con la centralización y la consolidación del núcleo de la infraestructura de TI y los sistemas de ERP, y la optimización y estandarización de los procesos de negocio asociados en todo el mundo.
La mayoría de las empresas miden la rentabilidad inicial de las iniciativas de globalización de TI y el nivel de ahorro de costos y la eficiencia operativa de la infraestructura. En esa medida, señala Passerini, P&G redujo sus costos de TI en un tercio y ahorró mil millones de dólares durante los últimos nueve años. Sin embargo, los servicios de negocios globales construidos sobre esas plataformas y procesos comunes se están convirtiendo en un importante diferenciador competitivo, así como un potencial generador de ingresos.
En P&G, el objetivo es innovar con mayor rapidez, con el fin de competir en un mercado donde la velocidad de salida de nuevos productos al mercado se está acelerando. Los servicios de negocios, que van desde el abastecimiento estratégico a la innovación de productos, "comprimen dramáticamente nuestro tiempo para comercializar", añade Passerini.
Esfuerzos similares se están llevando a cabo en The Vanguard Group, Bank of America y Equifax. Esto es lo que los ejecutivos de TI de esas empresas tienen que decir acerca de la construcción -y la venta- de una operación de servicios globales de TI.
Centralizar, optimizar, innovar
IDEX, que tiene su sede en Lake Forest, Illinois, y opera en 80 países, empezó por consolidar su infraestructura global de TI y las aplicaciones básicas de ERP en una nube privada. Pero el valor real provino de la construcción, dentro de la nube, de conjuntos de aplicaciones comunes de los servicios compartidos denominadas plataformas, que las unidades de negocios que venden en los mismos mercados pueden utilizar en conjunto para proporcionar ofertas más completas a sus clientes comunes. Por ejemplo, varias líneas de negocio venden componentes que intervienen en los subconjuntos utilizados por los fabricantes de equipos de diagnóstico médico. "Ahora estamos hablando de un sistema en lugar de ventas individuales de componentes", señala Kamath.
"Hemos ganado la eficiencia de costos a través de una función de servicios compartidos, pero que palidece en comparación con la oportunidad que tenemos para innovar y captar cuota de mercado adicional en nuevas geografías y mercados", añade Kamath.
La plataforma de servicios compartidos en IDEX se desarrolló en varias etapas. Kamath agrega que la compañía comenzó con la creación de una infraestructura global de TI consolidada sobre la base de una nube privada. A continuación desplegó una suite unificada de aplicaciones empresariales básicas antes de estratificar las plataformas, que manejan funciones tales como ventas y marketing. En este último caso, IDEX desplegó una aplicación multiusuario de Microsoft Dynamics CRM.
La configuración ofrece la eficiencia de una infraestructura compartida, mientras que proporciona un entorno de trabajo colaborativo único a cada grupo de empresas. "Esto les dio la posibilidad de presentar las capacidades colectivas de nuestras empresas a nuestros canales", señala Kamath.
Mientras tanto, el equipo de TI trabajó con la empresa para normalizar las prácticas de negocios. "Tenemos todo estandarizado, desde los procesos de negocio hasta cómo nos fijamos en los datos", agrega.
Un cambio hacia la innovación
P&G tuvo un enfoque diferente. Comenzó con la consolidación de sus centros de datos, la creación de una red global robusta y la centralización en torno a una única instancia global de su software de ERP SAP. "No se puede estandarizar sin centralizar primero", señala Passerini.
Luego, el grupo de TI externalizó el alojamiento y la administración de dicha infraestructura y comenzó a enfocarse en la optimización y consolidación de sus procesos de negocio. "Eso cambió todo el enfoque de un 70% para dirigir las operaciones hacia un 70% para innovar en las operaciones", afirma Jim Fortner, vicepresidente de operaciones de desarrollo en TI de P&G.
Los empleados del equipo de Global Business Services de P&G están integrados dentro de las unidades de negocio, donde se aprovechan de la infraestructura común para crear servicios empresariales en las áreas de modelado de datos, visualización de datos y el uso de realidad virtual para todo, desde pruebas de productos hasta el diseño de líneas de producción.
P&G se enfoca ahora en aprovechar esa plataforma común como un "facilitador estratégico" para los servicios empresariales globales más avanzados, algunos de los cuales cruzan las fronteras entre departamentos. Por ejemplo, Global Business Services creó un servicio para los empleados en el centro de trabajo, que automatiza todo lo necesario para que un nuevo empleado empiece a trabajar. Lo que antes requería muchas llamadas a las instalaciones de la empresa y grupos de servicio para los empleados, ahora se gestiona como un proceso de negocio sin fisuras. "Les damos su oficina y sus TI, y se los entregamos como un servicio", comenta Fortner.
Modelo de consistencia
Vanguard, una empresa de gestión de inversiones con sede en Valley Forge, Pensilvania, inició la centralización de sus operaciones globales después de darse cuenta de que su línea de productos de inversión, que están disponibles en 80 países, era similar en todos los mercados mundiales. Los ejecutivos vieron que el negocio podría aumentar su eficiencia mediante la centralización y estandarización de sus aplicaciones y centros de datos. "Si la misión es la misma, los productos son iguales y desea consistencia en el negocio, debe ir hacia un modelo centralizado", señala Carol Dow, CTO y director de sistemas globales de inversión en Vanguard. Pero TI no fue el único departamento que empujó la unidad hacia la centralización. "Fue el negocio", indica Dow.  
Hoy en día Vanguard se encuentra en el proceso de consolidación de su centro de datos en Australia en sus operaciones en Estados Unidos. El proyecto ha presentado desafíos debido a los problemas de distancia y la zona horaria. Pero los costos de ancho de banda se han reducido, y las tecnologías como una red global de MPLS, redes de distribución de contenido, dispositivos de optimización WAN y escritorios virtuales, han evolucionado hasta el punto en el que las barreras técnicas se han reducido, señala Dow.
La centralización ha traído beneficios tanto en términos de consistencia y de economías de escala. "Desde el punto de vista de la negociación, podemos optimizar la infraestructura, personal, proveedores y productos", agrega Dow.
Acelerar la velocidad de comercialización
Equifax, una empresa de servicios financieros con operaciones en 18 países, encontró un balance entre satisfacer las necesidades locales y estandarizar el núcleo de la empresa y las aplicaciones internas, señala el CIO David Webb. "Hemos puesto en marcha un programa para crear una oficina en una caja basado en un código que hemos implementado en todo el mundo, pero que tiene su corazón aquí y un contenedor para cada país", señala.
Antes de eso, la compañía de 1.960 millones de dólares utilizaba 25 lenguajes de programación diferentes y 25 bases de datos distintas. Ahora, todos los elementos de back-office están centralizados y son consistentes. "Lo que varía es la experiencia del usuario y las interfases móviles", añade Webb.
Los ejecutivos de Equifax se dieron cuenta de que esto era posible porque el 80% de lo que hacen sus unidades de negocio es lo mismo, independientemente del país en el que opera cada una. Ahora, señala Webb, la introducción de nuevos productos tarda días o semanas en lugar de meses. "Estamos en el negocio de la fabricación de datos", agrega. "Se trata de agilizar los ingresos y la velocidad del mercado".
Pero Webb añade que la globalización las operaciones de TI también tiene que ver con el costo total de propiedad y las economías de escala. "No quiero que los países negocien con distintos proveedores de servicios. Podemos ser un jugador pequeño en una localidad, pero cuando lo implementamos somos un gran jugador. Todo tiene que ver con los precios al final del día", indica.
Controlar el impulso por personalizar el desarrollo es esencial, añade Fortner de P&G. "A nuestros socios les gustaría crear código personalizado para todo", comenta, por lo que P&G saca a relucir sus expectativas con los socios. "Queremos que la innovación frugal sea un tercio del costo, con un tiempo mucho más rápido de implementación, y siguiendo las normas de aplicación en toda la empresa", indica. El código personalizado se permite solo cuando se crea una ventaja competitiva.
Pero no todo lo que debe ser consolidado se puede consolidar; a veces, los requisitos reglamentarios, problemas contractuales u otros obstáculos aparecen en el camino. Por ejemplo, muchos de los clientes de Equifax tienen contratos que indican que los datos deben permanecer en sus países de origen. Eso pone límites a lo que Equifax puede hacer con los datos. "Podríamos haber salido y renegociado, pero la empresa no quería hacer eso", señala Webb. En lugar de eso, Equifax esperará y hará cambios cuando sea el momento de renovar los contratos.
Webb también advierte acerca "levantar y desplazar" las consolidaciones de centros de datos como el primer paso hacia la globalización. La mayoría de las eficiencias obtenidas por hacer eso se podría lograr a través del uso cuidadoso de los proveedores y la supervisión y gestión remotas, señala. La consolidación debe venir solo después de que las carteras de aplicaciones se hayan racionalizado y que los procesos de negocio se hayan simplificado. "Este es el modelo que tiene sentido", añade.
Mordiendo el gran cambio
En Bank of America, la ejecutiva de tecnología y operaciones globales, Catherine Bessant, tuvo éxito mediante el establecimiento de grandes metas. El banco de 94,4 mil millones de dólares hace negocios en más de 100 países. Bessant señala que su organización, que trabaja fuera de su sede en Carolina del Norte, está en aproximadamente el 80% del camino de un esfuerzo de varios en la globalización de la información. El banco consolidó 10 de sus 55 centros de datos en el 2010 y espera retirar otros nueve, más 50% de sus aplicaciones, para el año 2014.
Bessant no ha llegado a ese punto siendo tímida. "Las excepciones y las medidas adicionales son barreras para esto. Si incrementa cosas, no logra que se haga", señala. Bessant reconoce que el objetivo de su equipo de reducir las aplicaciones en un 50%, "estableció una meta"; pero también dice que alcanzar ese objetivo no es importante, no pasa nada si la cifra final es de 40% o 60%, -siempre y cuando no termine en un 5%. "La gente necesita entender el orden de la magnitud del cambio que está buscando", añade Bessant.
Fortner de P&G ofrece este consejo: Está bien tener metas grandes, pero empiece con un proyecto pequeño. Comience formando una unidad de servicios compartidos del negocio que se reporte directamente al CIO. Realice un inventario de los procesos de negocio que abarcan toda la empresa, e identifique las que ofrecen el mayor valor a la empresa mediante la estandarización. A continuación, comience con un proyecto definido en un área de aplicación, como recursos humanos o los servicios financieros. "¿Un núcleo más pequeño se establece primero? Pruébelo y empiece desde alí", comenta.
Un buen lugar para comenzar es con los sistemas de contabilidad, añade Cameron, de Forrester. "Políticamente, es más fácil de hacer", dice.
Yendo más allá del núcleo
Mover los esfuerzos de estandarización más allá de las aplicaciones básicas es donde las cosas se pueden poner pegajosas. TI debe lograr un equilibrio entre lo que debería ser coherente en toda la empresa y lo que tiene que ser diferenciado -un proceso que Bessan llama "pintura por números versus Picasso".
"Tratamos de no crear un Picasso cada vez que llevamos a cabo el desarrollo, pero no todos los proyectos se ajustan al enfoque de pintura por números", señala la ejecutiva. Al final, las aplicaciones diferenciadas se permiten solo cuando son absolutamente necesarias para el negocio. Y todas las aplicaciones deben seguir las normas -por ejemplo, todas deben tener la capacidad de soportar múltiples divisas desde el primer día, en vez de construirlas primero para los dólares americanos y agregarles soporte para otras monedas más adelante.
En P&G, la batalla apenas comenzó después de que las aplicaciones centrales habían sido centralizadas y consolidadas, señala Passerini. Con el 99% de las aplicaciones centrales en el sistema global de SAP, el CIO dirigió su atención a todas las otras aplicaciones utilizadas en el negocio y se sorprendió al encontrar que solo el 27% eran estandarizadas. En una sola área, del manejo de los fondos de promoción para los clientes minoristas, P&G tenía 55 sistemas diferentes. En los últimos cuatro años, P&G ha aumentado gradualmente la tasa general de normalización a 80%, y Passerini señala que espera que la cifra eventualmente alcance el 100%.
Otras empresas pueden encontrar que algunas aplicaciones deben seguir siendo locales, comenta Cameron. La fabricación y la planificación del abastecimiento a menudo son globales, mientras que las ventas, el marketing y las funciones de distribución final con frecuencia son de carácter local. "Ese equilibrio local-global es la magia", añade, pero a menudo es más un problema político que debe ser resuelto, en lugar de uno técnico.
El paso final en IDEX, señala Kamath, ha sido el de construir una organización virtual global -un equipo multicultural que se distribuye geográficamente con el fin de estar cerca del cliente, pero que informa a la organización central de servicios compartidos. El equipo virtual tiene personal en lugares que van desde Europa a China, India y Canadá. "Tienen que estar dispersos geográficamente, para poder trabajar de forma independiente y ser capaces de laborar con personas de diferentes culturas", añade Kamath.
En Equifax, el equipo de Webb consideró cuidadosamente los roles que se trasladarían a la sede y los que se mantendrían como locales. "La gestión de relaciones, gestión de proyectos, analistas de negocio y análisis de requisitos necesitan quedarse en el país", señala. "Todo el resto puede ser cuestionado y analizado globalmente".
El trabajo de ventas de TI
El proceso de globalización se trata tanto de la gestión como de la tecnología, dicen los ejecutivos de TI. Y sin ningún esfuerzo de globalización de TI tendrá éxito a menos que pueda demostrar un beneficio inmediato para la empresa. "Ahora no se puede forzar la estandarización con la promesa de que dentro de cinco años el mundo será mejor", señala Passerini. "La empresa debe comprender la restitución inmediata, así como el bien que viene después. Comience siempre con beneficios concretos relevantes al negocio, beneficios concretos que sus socios puedan ver, sentir y tocar".
P&G construyó su negocio de servicios compartidos, articulando de forma clara los beneficios empresariales que se alinean con los objetivos estratégicos del negocio, señala. Kamath está de acuerdo en que las iniciativas de la globalización no solo pueden ser dictadas a los líderes de las unidades de negocio. En IDEX, todas las operaciones se trasladaron a la infraestructura de nube privada -un paso que fue transparente para el negocio- pero Kamath adoptó un enfoque más mesurado para la transición de cada unidad de negocio a las nuevas plataformas de aplicaciones. Las plataformas entregaron beneficios entendibles para el negocio, pero cada unidad subió a bordo, señala, "cuando estuvo lista".
Evangelizar es fundamental, agrega Webb. "Tiene que invertir una gran cantidad de tiempo explicando por qué el cambio es algo bueno", comenta. "E incluso cuando la gente lo entiende, se resistirá si afecta su negocio". El cambio es perjudicial, y tener muchas iniciativas paralelas agravó el problema en Equifax.
Cualquier iniciativa de globalización exitosa debe tener el apoyo incondicional del CEO, pero es importante entender que el CEO ha hecho un compromiso que implica ayudar a que cada unidad del negocio cumpla sus objetivos. "Ellos están enfocados en el crecimiento de primera línea, y muchas de estas soluciones tienen la capacidad de ponerse en el camino de sus objetivos. Usted recibe una gran cantidad de retroceso", comenta Webb.
Él le aconseja a los CIO que sean pacientes y que se den cuenta que deben encontrar un equilibrio entre el cumplimiento de sus objetivos con la globalización, y ser sensibles al hecho de que los líderes de las unidades de negocio necesitan alcanzar esos objetivos de pérdidas y ganancias. "Tiene que tener la flexibilidad necesaria para reducir la velocidad y trabajar con el negocio cuando las cosas sucedan. Hemos pasado por varias iteraciones en las que pensamos que sabemos a dónde queremos ir y luego aparece algo y descarrila todo".
Para mantener el soporte una vez que los servicios compartidos se han establecido, y para evitar que las unidades de negocio se vuelvan rebeldes, una organización TI de Global Business Services debe ser altamente sensible, señala Fortner. "¿Cómo se gobierna la normalización para evitar que todo el mundo quiera sus propias cosas? Tiene que actuar como un negocio y ser tan bueno que no querrán ir a otro lugar". En P&G, las unidades de negocio califican el rendimiento del grupo de Global Business Services cada año. Cuando el sistema de clasificación fue adoptado por primera vez hace 10 años, Global Business Services tenía un puntaje de 6 en una escala de 1 al 10. "Ahora estamos sobre 9", señala Fortner. "Funcionar como un negocio nos ha obligado a ser competitivos".
Empezar significa superar la inercia de las empresas. "Lo que retiene a la gente es la falta de una necesidad de cambio exigente", agrega Fortner. "Usted se queda atascado en el viejo modelo de negocios y los gerentes de cada país van a querer hacer su propio camino. Tienen que confiar en que su organización puede entrar y hacerlo mejor, más rápido y más barato".
Robert L. Mitchell, Computerworld (EE.UU.)