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CIO y CMO: Seis formas en que pueden hacer las paces

[27/06/2012] Parece tan sencillo... Los integrantes del equipo de marketing de Genworth Financial Wealth Management quisieron lanzar un nuevo proyecto y contrataron a un consultor externo para que los ayude. Con tres meses de contrato, el consultor solicitó algunos datos sobre los planes del proyecto de Genworth. Pero cuando los integrantes del equipo de marketing de Genworth trataron de cargar esos datos hasta en dos ocasiones, no pasó nada. Así que llamaron al soporte técnico de la empresa en busca de ayuda -la primera vez que alertaban a TI sobre lo que consideraban un proyecto puro de marketing.
Resultó que el consultor estaba tratando de usar una herramienta de colaboración basada en la nube. Y los controles de seguridad de Genworth bloquean automáticamente cualquier carga a la nube pública. Las transferencias fallidas solo significaban que el bloqueo estaba funcionando correctamente.
"Era el tipo de cosa que podría haber llevado a una pelea a gritos entre el CIO y el CMO", señala John Murray, CIO de Genworth Financial Wealth Management, una unidad de la empresa Genworth Financial que aparece en la lista Fortune 500.
Excepto por una cosa: este par -CIO y CMO- tiene una relación inusualmente fuerte y de confianza. "Tengo empatía por lo que impulsa su negocio", comenta Murray de Myra Rothfeld, la CMO o directora de marketing de la unidad. "Y sabe que si somos haqueados nadie va a llamar a la CMO".
La empatía entró en juego cuando Murray se enteró del intento de carga. "¿Cómo podían saber que el vendedor que eligieron iba a utilizar un sistema de administración de proyectos basado en la nube?, se pregunta. "No fue su culpa".
Así que cuando su equipo le habló de la situación y añadió que tenían previsto rechazar la solicitud de la carga, Murray insistió en que ellos responden con más que un simple "no". En su lugar, él y su personal de TI buscaron formas alternativas para hacer que el departamento de marketing alcance su objetivo. "¿Les permitimos usar VPN en nuestro entorno? ¿Les creamos una conexión de SharePoint?".
Quizás encontrar una solución alternativa era tan importante como el estilo de comunicación, agrega. "Nosotros no dijimos: ustedes nunca podrán hacer esto, así que desaparezca. Ellos tienen horarios y resultados, y si lanza una llave inglesa a sus engranajes y los obliga a detenerse y negociar con TI durante una semana, no se les va a gustar. Sirve de ayuda si entra en la conversación sabiendo eso, y diciendo algo como, "siento mucho decírselo, pero no puede hacer esto. Pero así es como podemos trabajar juntos para tratar de resolver esto. Y, por cierto, cuando escoja vendedores en el futuro, podemos participar en el proceso desde el inicio para asegurarnos de que no tenga este problema de nuevo".
Gracias a este enfoque, el incidente solo sirvió para reforzar la colaboración entre marketing y TI en la Genworth Financial Wealth Management. Y, en efecto, ahora TI está invitado a evaluar a los vendedores antes de que marketing se involucre con ellos. "A veces es una evaluación profunda, a veces es muy rápido, porque el proyecto no va a tocar nuestra tecnología", señala Rothfeld. "Pero sí creo que es algo fundamental, a pesar de que se trate de un paso adicional. Porque yo no creo que sea posible que cualquier persona de la empresa sepa qué tecnología se verá afectada por un nuevo proyecto".
Conflicto Natural
Teniendo en cuenta sus respectivas funciones, es fácil ver por qué los CIO y CMO entran en conflicto. "Si se piensa en el trabajo de un CIO de manera integral, verá que tienen algunas cosas en su plato que no están en la bandeja de un CMO, y viceversa", señala Murray. "Tengo que preocuparme por la gestión de riesgo. Para algunos CIO, un año en el que no pasa nada es una victoria, por lo que cualquier cambio conlleva riesgos. Mientras tanto, los CMO están en un perpetuo estado de citas, tratando constantemente de mantener al cliente interesado".
El resultado es que cada uno tiene una actitud completamente diferente hacia el riesgo. Desde una perspectiva de TI exclusivamente, es mejor evitarlo siempre que sea posible, pero ese tipo de pensamiento puede perjudicar a una empresa. "Tiene que entender que al tener un negocio en crecimiento, significa que se someterá a una cierta cantidad de cambio dinámico", señala Murray.
Parte del problema es que los esquemas tradicionales de compensación de riesgos TI recompensan el comportamiento de aversión al riesgo, como el cumplimiento de indicadores mínimos de tiempo de actividad, señala Frank Cutitta, CEO del Center for Global Branding e investigador asociado del CSC Leading Edge Forum, un comité de expertos en TI. No hay ningún incentivo por intentar algo nuevo.
El resultado: "Marketing ve a TI como la tierra de la lentitud y el no. Y TI ve a marketing como balas perdidas", agrega Cutitta. Él pasó seis meses entrevistando a CIO y CMO sobre sus relaciones como parte de un proyecto que le encargó el foro.
Una segunda cuestión es que marketing y TI tienen conceptos completamente diferentes sobre el tiempo. La mayoría de los departamentos de TI dicen que usan metodologías ágiles de desarrollo, y ambas funciones están de acuerdo en la necesidad de acelerar el mercado. Ellos simplemente no están de acuerdo en lo rápido que eso significa.
"TI podría estar haciendo cosas de una manera que parezca ágil para ellos", anota Cutitta. "Pero marketing no sintió que TI fuera ágil, en absoluto, como ellos lo definieron. Fue letárgico, desde su punto de vista".
La mayoría de los CIO y CMO que Cutitta entrevistó piensan que las relaciones entre los CIO y los CMO no están mejorando. "Nuestros hallazgos iniciales son que alrededor del 40% de los CIO y CMO que entrevistamos sentía que había una notable mejora en la relación", señala Cutitta. "Alrededor del 40% dijo que era igual, y alrededor del 20% dijo que se ha deteriorado a medida que marketing ha creado sombras sobre las organizaciones de TI".
Y, dice, que en las empresas donde se ha visto que las relaciones mejoraban, a menudo se debía a un gran cambio en la parte superior de la organización. "La mejora se produjo con el nombramiento de la gestión de nivel C que quería instalar una cultura de tecnología en la empresa", agrega.
Sin embargo, incluso sin un cambio en la parte superior, hay varias cosas que los CIO y CMO inteligentes pueden hacer para que sus departamentos vivan en armonía. He aquí un vistazo a algunas de ellas:
1. Reúnanse alrededor del cliente
Una manera en que TI y marketing pueden estar juntos en la misma página, es si ambos centran su atención en los clientes. "Darse cuenta de que el CIO y su equipo es una extensión del equipo de marketing, y que están permitiendo que marketing sirva mejor a los clientes", señala Glen Hartman, director ejecutivo global de consultoría digital en Accenture. "Llevar a los usuarios de la precaución a la lealtad -en la que generalmente se enfoca marketing- tiene que ser tan importante para el CIO como lo es para el CMO".
Para muchos departamentos de TI, esto significa repensar quiénes son sus clientes. "Cuando la gente de tecnología dice "cliente", a menudo se refieren a los clientes internos, y ahí radica el problema", señala Cutitta.
Pero en algunas empresas TI ya está aprendiendo a centrarse en el cliente, mientras que marketing está cada vez más inmerso en la tecnología. Con el creciente enfoque en el marketing digital, y más recientemente en el análisis de datos, el marketing de hoy requiere sólidos conocimientos técnicos y analíticos. Como resultado, un creciente número de empleados de TI están encontrando que sus carreras los están llevando a los departamentos de marketing.
"Hay una convergencia de dominios entre el marketing y la tecnología", señala Murray. "En estos días no es tan raro ver a alguien experto en productos con un grado en informática. Hace veinte años habría sido inusual".
2. Asuman la responsabilidad conjunta
Tener a un CIO y un CMO con la capacidad de trabajar bien en conjunto es esencial para Digi-Key, que vende una amplia gama de componentes electrónicos. Muy amplia: la compañía ofrece más de 2.15 millones de artículos diferentes. Solía venderlos a través de un catálogo que tenía más de 2.300 páginas de grosor, pero hace unos años eligió sabiamente pasarse a un modelo de comercio electrónico. Hoy en día, la empresa cuenta con 81 sitios web en 10 idiomas, "y más", según el CMO Tony Harris.
Harris, quien llegó a la compañía hace cerca de cinco años y medio sabía que iba a necesitar a un sólido socio de tecnología -lo que él llama "un alma gemela corporativa"- para hacer esta transición. Él ayudó a reclutar a John Collins para que sea CIO de la compañía.
Collins y Harris no solo hablan varias veces al día, sino que están tan ligados que literalmente terminan las frases del otro. "No se puede tener una perspectiva única sobre cómo desarrollar e implementar sitios de comercio electrónico", señala Harris. "Una cosa que puede suceder en algunas empresas es que se construye basándose en el concepto de TI y no se parece en nada a lo que querían. Pero TI dice que si lo hicieran a nuestro modo, no sería compatible con, y la funcionalidad no funcionaría... "
"... Y la guerra recrudece a partir de ahí", señala Collins. "En su lugar, nos preguntamos: ¿cuál es el resultado final que queremos para nuestros clientes?"
"Trabajamos duro para superar las expectativas de los clientes y tener una experiencia de usuario consistente", continúa Harris. "Tengo los estudios de la interfase de los clientes, y ¿adivina quién es parte de esos estudios? TI. Incluso si solo estamos mirando desde el lado del cliente, TI está en la habitación".
Y en las trincheras. "Tenemos equipos multi funcionales", añade Collins. "Sin embargo, Tony y yo también nos sentamos con todos los miembros del equipo de marketing y TI y decimos: "aquí es hacia donde queremos ir, y vamos a compartir la responsabilidad y la rendición de cuentas de los productos que se entreguen con todos ustedes. Todo el mundo tiene la piel en el juego".
Harris dice que es algo más que colaboración. "Tomamos un giro diferente: es la propiedad, en todos los niveles. No hay manera de cortar y correr. Todos tienen las huellas dactilares en ello, y todos son responsables..."
3. Compartan a los miembros del equipo
Los equipos de trabajo multifuncionales, la rotación de los miembros del equipo a través de posiciones en el departamento de marketing, e involucrarlos en la comercialización son formas eficaces de fortalecer la asociación entre marketing y TI. Pero también lo es asistir a las reuniones de cada departamento.
"Lo que pasa es que la gente tiende a decir cosas de otro departamento -hasta que ese departamento entra a la habitación", señala David Cooperstein, un analista de Forrester Research. "Así que solo el hecho de tener a alguien en la reunión ya atenúa la mala actitud y las ideas erróneas acerca de lo que cada departamento hace".
También puede ayudar a que uno o más miembros del equipo de TI satisfagan las necesidades del departamento de marketing. "Una cosa que he visto como una buena práctica es la entrega de personal al equipo de marketing, cuya responsabilidad es desarrollar proyectos de marketing", comenta Cooperstein. Ese debería ser su única responsabilidad, añade, de tal modo que cuando marketing los necesite no se enfoque en ejecutar SAP o asegurarse de que los teléfonos están funcionando. "Tiene que ser alguien que sea rápido y ágil, y esté dispuesto a hacer cambios sobre la marcha".
Y algunas compañías con visión de futuro están creando grupos independientes, donde los miembros del equipo de TI y marketing pueden trabajar juntos en proyectos específicos. Estos equipos tienen diferentes nombres, tales como centros de innovación en colaboración, señala Cutitta. Estos centros de innovación pueden mejorar dramáticamente la colaboración entre TI y marketing mediante la eliminación de las presiones y distracciones habituales de la jornada laboral de los empleados. "Están diseñados para expandir la colaboración entre TI y marketing fuera de la política de la oficina", añade.
4. Procuren ayuda mutua en la contratación
En Genworth Financial Wealth Management, parte de la construcción de una asociación estrecha entre la gente de TI y la gente de marketing, le está dando a cada grupo un voto sobre quiénes son esas personas. "Tiene que haber respeto mutuo, empezando desde arriba", señala el CIO Murray. "Es explícito e intencional y no accidental. Al entrevistar a personas mayores, todos se entrevistan con marketing antes de contratarlos. Y cuando contratan a una persona de producto, el o ella se entrevista con mi equipo. Podemos decir algo como, 'esta persona técnicamente no es lo suficientemente astuta', o, 'nuestra cláusula de compra implica que usted le haga entender, a él o ella, nuestra forma de trabajo".
Esto asegura que TI y marketing tengan responsabilidad compartida en las decisiones de personal. "No se puede ir al departamento de marketing y decir, 'no me gusta ese gerente de producto, porque usted estuvo involucrado en contratarlo", señala Murray.
5. Busquen la manera de ceder el control
Esta recomendación puede parecer contradictoria. Después de todo, uno de las mayores motivaciones de TI para trabajar más estrechamente con marketing es el deseo de reducir o eliminar las TI rebeldes, en las que los departamentos de marketing simplemente adquieren servicios externos -a menudo basado en la nube- en lugar de esperar a que el personal de TI satisfaga sus necesidades .
Pero una de las maneras más eficaces para mantener el control general de la tecnología de su empresa es renunciar a ese control cada vez que no lo necesita. En Digi-Key, Harris necesitaba una manera de incorporar rápidamente nuevos contenidos y nuevos productos a muchos sitios web de la compañía. Así que Collins hizo una aproximación poco ortodoxa: él dividió los sitios web de Digi-Key en dos entidades completamente separadas. Una de ellas es la página de marketing de productos, y la otra es la página de transacciones donde se busca un producto y un precio, información de pagos y se introduce la información de envío y se hace la compra.
Luego, su equipo de TI creó un sólido sistema de gestión de contenido y le dio a Harris y a su equipo de marketing el control completo sobre las páginas de marketing de producto.
"Tal vez muchos de los CIO no quieran renunciar a ese control", señala Collins. "Esa es una gran parte de la clave de nuestro éxito. Nunca tenemos problemas de territorio".
No hay problemas de gobierno, cumplimiento o de regulación, añade, debido a la separación completa entre los sitios de los productos y los sitios transaccionales. "No hay ninguna información privada en esos sitios, y los sitios transaccionales están bajo el control de TI. Están altamente protegidos y son compatibles con la industria del pago con tarjeta. Y nadie de marketing tiene necesidad de estar en ese ambiente".
6. Celebren juntos
"Cuando va a habilitar a los miembros del equipo de marketing para que manejen datos y la tecnología, es una buena idea hacer que el CIO y el CMO obtengan el mérito conjunto por ciertas victorias", señala Hartman de Accenture. "No tiene por qué ser solo una campaña de marketing eficaz. Puede ser una reducción de costos. Tal vez la empresa cuenta con 15 marcas diferentes que tienen 15 productos diferentes, con diferentes problemas de seguridad. La consolidación de todo ello sería una gran victoria".
Estas celebraciones son una característica importante al trabajar en marketing o TI de Digi-Key. "Nuestro lema es: 'haga un buen trabajo y diviértase'", comenta Harris. Digi-Key es el líder del mercado en muchos sectores de producción, añade, y la única manera de mantener esa posición es afrontando los riesgos.
"Para hacer un gran trabajo, tiene que ser valiente", añade. "Nosotros celebramos nuestros triunfos -estamos orgullosos de ellos. Si viene cualquier proyecto importante, es mejor que crea que los equipos de TI y marketing están sentados en algún lugar no muy lejos de la oficina cenando o tomando helado, Celebramos cada victoria individual juntos".
Minda Zetlin, CIO (EE.UU.)