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Reportajes y análisis

Tres maneras en que puede ser el jefe al que nadie quiere dejar

[11/07/2012] La idea de que los empleados que dejan sus puestos de trabajo lo hacen más por huir de sus jefes que por rescatar a sus empresas, fue popularizada por dos investigadores de The Gallup Organization en 1999.
Ese fue el año en el que Marcus Buckingham y Curt Coffman publicaron un libro titulado: "Primero, rompa todas las reglas -lo que los mejores administradores del mundo hacen diferente". El libro se basa en entrevistas en profundidad a más de 80 mil gerentes de más de 400 empresas. En el análisis de su extensa base de datos de los resultados, Buckingham y Coffman descubrieron que la sabiduría convencional sobre lo que era más importante para la retención de los empleados estaba equivocada. No se trataba de la compensación, los beneficios o el ambiente de trabajo de la empresa.
Resultó que el factor más determinante en la retención de empleados era la calidad de la relación de los empleados con la persona para la que trabajaban, su jefe. Los autores resumen este hallazgo clave en el primer capítulo con la frase: "La gente deja a los gerentes, no a las empresas".
Mientras que el libro detalla doce preguntas que surgieron como medidas potentes y predictivas para la retención de empleados y la productividad, hemos encontrado varias prácticas sencillas que cualquier administrador de TI puede adoptar para que se vuelvan el tipo de administrador con el que la mayoría de los profesionales de TI querrán trabajar. Estos han evolucionado a partir de nuestro trabajo de desarrollo de liderazgo, con cientos de administradores de TI, desde dirigentes primerizos hasta directores de primer nivel.
En primer lugar: muéstrese como un líder
Suena demasiado obvio como para mencionarlo siquiera, ¿no? Sin embargo, casi el 20% de nuestros clientes de liderazgo de TI luchan con esta primera práctica. Por supuesto, esto ocurre mucho más a menudo con los relativamente nuevos gerentes. Sin embargo, también se presenta en los mandos intermedios con experiencia.
Los nuevos gerentes con frecuencia tienen dificultades para hacer la transición de colaborador individual a líder. Ellos entienden que ahora son responsables por la entrega de resultados de su equipo, y que ahora necesitan manejar el equipo. Donde a veces se pierda el barco es en que no distinguen entre gestionar el trabajo del equipo y administrar a la gente del equipo. Como resultado de ello, tienden a centrarse en la gestión de tareas, y no invierten suficiente tiempo en comprometerse con su equipo en otras prácticas.
A veces esto se debe a que pasan su tiempo en la microgestión del trabajo de los miembros del equipo. Otras veces es porque están demasiado abrumados por sus propias tareas como contribuyentes individuales, además de la labor de dirigir al equipo.
En algunos casos, si un gerente tiene un equipo muy pequeño que apenas puede gestionar el apoyo y las operaciones en curso, y que todavía no tiene las habilidades para abordar de manera agresiva la demanda de gestión, eso se refleja en los recursos disponibles para hacer el trabajo. (Tenga en cuenta que esto no es un desafío para la gestión de los recursos, como se cataloga a menudo. Es más exacto identificarlo y resolverlo como un desafío de gestión de la demanda).
Por último, los nuevos gerentes con frecuencia ven su papel como la gestión hacia abajo en su equipo vía su poder posicional. Ellos todavía no entienden la necesidad de utilizar su poder para influir/gestionar a través de y hacia arriba en sus organizaciones. A veces esto es el resultado de la falta de educación y formación de sus roles de liderazgo, pero también puede reflejar una orientación cultural hacia aquellos en posiciones de mayor potencia.
Los miembros del equipo generalmente están en sintonía con lo bien que su jefe gestiona hacia arriba, y deciden con bastante rapidez si son realmente líderes o simplemente mensajeros para sus administradores. Si no ven a su jefe con la facultad de tomar decisiones significativas, pueden sentir que están trabajando para un jefe débil.
Segundo: delegar para el desarrollo del personal
Un gran porcentaje de los administradores de TI de todos los niveles delegan mucho menos de lo que puede y deben. La razón más común es que no utilizan la delegación como herramienta de desarrollo personal. Es decir, en lugar de delegar tareas exactas y usar su tiempo para educar a través de la asignación, hacen el trabajo ellos mismos y esperan delegar cuando el miembro del personal está totalmente capacitado para llevar a cabo la tarea con poca o ninguna supervisión.
La segunda razón más común por la que los gerentes sub delegan es que mantienen una creencia de que la delegación de un trabajo más difícil puede ser vista por su personal como una evasión de sus propias responsabilidades. La realidad es que los gerentes que delegan el trabajo agresivo en un primer momento, son sorprendidos por lo contentos que están sus miembros al tener nuevas responsabilidades y más trabajo difícil. Esto mejora en gran medida la creencia personal de que sus directivos se preocupan por sus carreras y confían en que ellos harán un buen trabajo. Ambos son factores importantes para ser vistos como un buen pesebre para trabajar.
Los gerentes que ven demasiado riesgo en la delegación de ese trabajo pueden volver a la sección anterior sobre cómo ser un buen líder. Su tiempo y su energía se gastan mejor en la capacitación de sus empleados para tener éxito en las nuevas tareas y adquirir nuevas habilidades, que en hacer ese trabajo usted mismo.
Tercero: crear condiciones para la rendición de cuentas
Los empleados esperan rendir cuentas justas y coherentes por su desempeño. Cuando los gerentes se comportan de forma incoherente en este dominio y/o si permiten que algunos miembros del equipo obtengan los resultados previstos a expensas de los miembros más exitosos del equipo, se reduce su apreciación como un jefe con el que hay que trabajar.
La creación y mantenimiento de condiciones para la rendición de cuentas se pueden conseguir fácilmente en tres sencillos pasos. En primer lugar, comunique expectativas claras y creíbles. Esto es un poco más complicado que simplemente enviar un mensaje claro. Con demasiada frecuencia creemos que hemos sido claros en nuestras instrucciones, solo para descubrir más tarde que lo que escuchó nuestro personal fue algo diferente a lo que dijo. La clave aquí es que "comunicar" requiere de interacción, donde se pueda comprobar con la escucha activa, que nuestros miembros del equipo entiendan lo que queremos decir.
La "credibilidad" de este paso también requiere la definición interactiva de comunicación. A veces asignamos trabajo, ya sea con un alcance, línea de tiempo o nivel que genera cierta duda en el miembro del equipo sobre la credibilidad de nuestra expectativa. Algunos se plantean la cuestión y la exploran con nosotros. Otros se alejarán de la conversación decididos a hacer su mejor esfuerzo, pero no totalmente comprometidos a entregar el resultado. También en este caso, tenemos que hacer un esfuerzo adicional para asegurar un acuerdo sobre la credibilidad de la expectativa. Esto reduce el riesgo y mejora nuestra relación con los miembros del equipo.
El segundo paso en la creación y mantenimiento de las condiciones para la rendición de cuentas es la creación de consecuencias de peso. Esto incluye consecuencias positivas, así como las consecuencias negativas. También significa crearlas durante todo el año, y no solo en las épocas de revisión salarial y del desempeño. Muchos de nosotros luchamos para crear consecuencias de peso que son positivas. También tenemos dificultades para encontrar consecuencias negativas que no sean la rebaja de revisión del rendimiento o las advertencias.
Pero, ¿qué hay sobre el impacto positivo de las asignaciones de proyectos interesantes? ¿La asistencia a eventos externos o internos, incluso a las reuniones? ¿La delegación de tareas de nivel superior o que representan al equipo en las reuniones? ¿Hacer presentaciones o "muestra y relato" de nuestro proyecto? En el lado negativo, ¿cómo expresar simplemente nuestra decepción en su desempeño? ¿Al explicar el impacto negativo de tal actuación? ¿Negando una solicitud de algún beneficio?
Por último, el tercer paso en la creación de condiciones para la rendición de cuentas es llevar a cabo conversaciones basadas en hechos y conductas observables. Se nos ve como líderes más justos y efectivos cuando nuestros comentarios reflejan datos reales. Sucede lo contrario cuando se introduce la interpretación y la proyección. Por ejemplo, decirle a alguien que necesita mejorar su actitud o ser más agresivo plantea la interpretación y deja mucho margen para el desacuerdo.
Contraste eso con decirle a alguien que su constante flujo de comentarios negativos en las reuniones inhibe la solución creativa de problemas. O si tiene la necesidad de hablar con sus colegas cuando no cumplen el objetivo en lugar de enviarles mensajes de correo electrónico para recordarles que se deben cumplir los plazos.
Al crear y mantener condiciones de la rendición de cuentas mediante técnicas como éstas, es que nos reafirmemos en nuestra efectividad como líderes y mejoramos la probabilidad de que nuestro personal valora el trabajar con nosotros.
Sin duda hay más prácticas en las que nosotros, como líderes podemos y debemos participar con el fin de estar entre los gerentes con los que los empleados quieren trabajar. Al comenzar con la mejora de estos tres, es muy probable que mejoremos la retención dentro de nuestro equipo.
Bob Kantor, CIO
Bob Kantor es un entrenador y consultor de gestión de TI, especializado en la mejora de la eficacia del liderazgo de TI.