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La mejor inversión tecnológica que no hice

Cuatro historias de ejecutivos CIO

[30/08/2012] Hace unos años, cuando Bill Weeks era CIO de una empresa de leasing, un importante proveedor lanzó algunos programas con el objeto de gestionar el leasing a través de toda Europa. Weeks se mostró escéptico. "Nos dimos cuenta que la mitad de las cosas que nos mostraban eran diapositivas de PowerPoint y no funcionalidad real", señala. "Decidimos que no era lo suficientemente fuerte como para manejar un negocio".
Él y su equipo decidieron no aceptar.
Es el tipo de decisiones que los CIO tienen que hacer todo el tiempo. Con el ritmo de la innovación tecnológica que crece cada vez más rápido, los líderes de TI se encuentran bajo una creciente presión de tomar decisiones difíciles una y otra vez: Adoptar una nueva tecnología prometedora y el riesgo de las incógnitas que trae esta nueva implementación; o declinar hacerla y el riesgo de dejar que sus empresas caigan detrás de la curva tecnológica. Una decisión equivocada podría destruir su carrera.
Decir no a menudo dejará al CIO preguntándose cómo pudo haber sido. Pero en el caso del software de leasing, Weeks recibió una respuesta definitiva. Algún tiempo después de dejar pasar el sistema, tomó un trabajo en una empresa diferente -una que ya había implementado el software. Efectivamente, "el vendedor había sobrevalorado el producto", señala. "Se suponía que iba a trabajar en toda Europa, pero solo había completado el programa para un país, y aun con eso necesitábamos soluciones manuales".
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Weeks pasó los siguientes cinco años trabajando con el proveedor, a medida que poco a poco desarrolló sus funcionalidades hasta el punto de alcanzar lo que había ofrecido inicialmente. "Afortunadamente, el CIO anterior había encargado de que éste sea un contrato de oferta fija", recuerda. "El contrato decía lo que el software tenía que hacer, y teníamos una conversación anual sobre lo que aún no hacía".
Inicialmente se pusieron en marcha soluciones manuales, y se estableció un enfoque de triaje con el vendedor, de modo que los principales problemas de productividad se repararían primero. Los otros costos eran las personas y los viajes. La unidad del negocio tenía su sede cerca de Londres, y la mayor parte del equipo de TI estaba en los EE.UU., por lo que viajar al Reino Unido era una necesidad varias veces al año.
  
La decisión original de renunciar al software de leasing "fue uno de esos casos en que dices, tomé la decisión correcta, a pesar de que terminé heredando el problema de todos modos", señala Weeks, quien hoy es vicepresidente senior y CIO de SquareTwo Financial, una empresa de gestión y recuperación de activos con sede en Denver que cuenta con ingresos mensuales de 227 millones de dólares.
Lamentablemente, es raro que una nueva tecnología esté tan evidentemente incompleta en su lanzamiento como el software de leasing que encontró Weeks. La mayoría de los productos y servicios se ven bien -en el papel. Y la mayoría cuentan con estudios de caso que muestran claramente cómo van a ayudarle a mejorar el ROI de su empresa -de nuevo, en el papel.
En el mundo real, estos cálculos pueden ser difíciles de hacer. Sin embargo, los ejecutivos de TI deben decidir cada día si invertir en una nueva tecnología que suena bien, o dejarla pasar. A veces, los productos que están bien diseñados y trabajan bien -e incluso podrían crear valor para su empresa- no son todavía una buena inversión. Aquí hay cuatro buenas razones para decir "Gracias, pero no gracias" a una nueva oferta tentadora.
  
Es demasiado pronto
"La sincronización importa", señala Rob Meilen, vicepresidente y CIO de Hunter Douglas North America. La empresa, que hace ventanas y tiene su base en Pearl River, Nueva York, es parte de Hunter Douglas Group, con sede en Holanda, y con ingresos anuales de más de 2,4 mil millones de dólares y más de 17 mil empleados en todo el mundo. "Uno mira un producto y dice: buena idea, pero ahora no", señala Meilen. Aunque señala que "no puede no ser lo mismo que nunca".
Antes de trabajar en Hunter Douglas, Meilen fue CIO de una cadena nacional de distribuidores. En esa posición, él optó por no adoptar una primera versión de Google Wallet. "La tecnología prometía, pero no estaba bien pensada", señala. "Hubiera funcionado bien en el teléfono del consumidor, pero Google no estaba preparada en responder cómo ésta se iba a conectar a mis sistemas empresariales", agrega.
Además, comenta, la mayoría de los teléfonos inteligentes de ese entonces no contenían la tecnología NFC (Near Field Communication) o los chips necesarios para que Google Wallet funcionara. "Me fijé en eso y en que nuestros equipos eran los adecuados en ese momento", señala. "Eso no quiere decir no sea una buena opción en algún momento, conforme la tecnología NFC se vuelve más común en los teléfonos", añade.
En general, los CIO están de acuerdo, es probable que sea mejor no ser un adoptante temprano. "Muchas de las organizaciones con las que trabajo no quieren estar al borde del riesgo", señala Rachel Dines, analista de Forrester Research. "Antes de que hayan muchos comentarios de casos positivos, no hay manera científica de separar el bombo de la realidad. Entonces, mientras que puede haber una gran cantidad de beneficios en un enfoque determinado, también habrá un gran riesgo".
Kevin Roberts, CIO de Abilene Christian University en Texas, que cuenta con alrededor de 4.700 estudiantes, conoce acerca de los riesgos de una adopción temprana de primera mano. "Hicimos una gran apuesta por la digitalización de documentos", señala. "Esto fue hace mucho tiempo, a finales de 1990. Teníamos la mentalidad de una oficina sin papel. Pensamos: 'Vamos a escanear todo, sentarnos en nuestras computadoras y sacar lo que necesitamos".
El problema, agrega, fue etiquetar los documentos con metadatos que los hiciera fáciles de encontrar. "Gastamos mucho dinero en esto pero no pudimos hacer que funcionara", indica Roberts. Hoy, añade, la universidad tiene funciones más robustas de escaneo de documentos y funciones de etiquetado, por lo que la oficina sin papel es ya una realidad. Sin embargo, "hace 13 años no era el momento adecuado", comenta.
El vendedor no está comprobado
Muchos de los nuevos productos más innovadores de la actualidad son creados por pequeñas empresas y emprendedores. Eso es una gran noticia para el espíritu de la innovación, pero trabajar con principiantes puede hacer que el CIO de la empresa se ponga nervioso. "En un caso, íbamos a financiar el 100% de la nómina de una empresa", recuerda Weeks. "Habría que preguntarse, ¿Tendrán otras empresas que lo utilizan, o se van a quedar fuera del negocio en cuanto dejemos de girarle  cheques?"
Si eso ocurriera, la empresa podría haberse quedado con un gran producto, pero sin soporte o desarrollo continuo. "Hay maneras de evitar eso. Por ejemplo, podríamos haber dicho que, como parte de nuestro acuerdo, tomaríamos el código fuente si es que eso pasaba", señala Weeks. "Pero hacer que los desarrolladores trabajen en el código de otros es muy estresante".
Weeks y su equipo decidieron no adquirir el nuevo producto, y cuando lo hicieron, señala: "recuerdo que el CEO (del proveedor) decía: te voy a llamar una vez a la semana hasta que compres nuestro producto. Solo llamó por cerca de tres semanas".
"Efectivamente, alrededor de un año y medio más tarde, el vendedor se fue a la quiebra. Era una compañía que no era sólida desde el punto de vista financiero, a pesar de tener un gran producto", señala Weeks.
E incluso, a pesar de que el proveedor que ofrece un producto nuevo tiene una base sólida, dejar la larga relación que se tiene con un proveedor puede ser riesgoso. "Debe mirar a sus socios", señala Weeks. "Traer un nuevo proveedor podría tener un beneficio a corto plazo. Si, por ejemplo, está buscando un producto, los vendedores establecidos desde hace tiempo estarán de puntillas -no querrán que vaya por ese producto, pero si lo hace ¿se molestarán? ¿Si es un cliente de alto perfil para ellos, ya no lo sería? Podría obtener menos atención y menos experiencia. No estoy sugiriendo que deba basar su decisión únicamente en eso, pero es algo a tener en cuenta".
No estamos listos
A veces, tanto un producto como su proveedor tienen trayectorias probadas. Puede ser que sea evidente que ésta sería una buena inversión -pero su organización podría no estar preparada para tomar ventaja de ella. Recientemente, Jason Cohen, CIO de Diversified Agency Services (DAS), con sede en Nueva York, consideró migrar a la nube pública. Pero, finalmente, decidió que DAS -una sociedad de cartera de más de 190 agencias de publicidad y empresas de comunicación- no estaba preparada.
"Todas nuestras empresas tienen diferentes huellas de TI y procesos y procedimientos diferentes, por lo que determinamos que había un riesgo importante en migrar a la nube pública", señala Cohen. "Nos dimos cuenta de que no somos lo suficientemente maduros para el traslado, ya sea para almacenamiento o correo electrónico. En cambio, nuestra determinación es: vamos a construir la mejor tecnología y agregar nuestro enfoque de TI. Entonces podemos estar listos más adelante".
Antes de adoptar una nueva tecnología, señala Meilen, es importante determinar si su organización de TI puede asumir todas las tareas que requerirá la implementación. "Si se trata de un proveedor pequeño (o joven), ¿mi organización tiene las habilidades necesarias para relacionarse con ellos?, agrega. "Hay capacidades que una empresa de tecnología bien establecida puede ofrecer y que una empresa pequeña no. Tengo que complementar aquello. Le enseñaré a una empresa joven sobre cómo llegar al mercado en el ámbito empresarial".
No podemos manejarlo
Incluso si una tecnología está perfectamente lista y podría ser perfectamente útil para una organización, puede ser simplemente algo que no se puede asumir. "He sido un CIO durante 13 años, pero en los últimos tiempos, todo se ha vuelto como en episodio de Yo amo a Lucy en la fábrica de caramelos", señala Roberts. "Hubo un momento en que las nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer las cosas venían a un ritmo aceptable. Tenía tiempo para tomar una decisión seria sobre la posibilidad de invertir en ellas. Ahora las cosas pasan a un ritmo tan rápido, que me encuentro tomando decisiones sobre no invertir en esto, o dejar de hacer eso".
Hacer estos cálculos mal puede tener consecuencias nefastas. "Una empresa decidió hacer una inversión de 10 millones de dólares en SAP durante tres años", recuerda Weeks, de un antiguo empleador. "Iban a sacarlo del presupuesto operativo, en lugar de financiarlo. La compañía estaba en una industria cíclica y al segundo año, entró en recesión. No iba a hacer nada de dinero ese año. Despidieron al CIO diciendo: "fue una mala decisión iniciar este proyecto cuando lo hiciste".
Esto no ocurrió con una idea nueva y no probada, sino con una tecnología sólida que indudablemente podría haber creado beneficios. "Si hubieran sido más conservadores en su enfoque, tal vez con una implementación por etapas, este proyecto habría sido mucho más exitoso", señala Weeks.
Y cuándo decir sí
Hay muchas buenas razones para decir que no, pero si lo hace con demasiada frecuencia puede hacerle daño. Si espera demasiado tiempo por una nueva tecnología, podría perder ventaja competitiva o gastar mucho dinero en sistemas antiguos. Por ejemplo, Cohen reconoce que "pudimos haber esperado demasiado tiempo por el almacenamiento virtualizado".
El riesgo puede aumentar cuanto más tiempo espere. "Veo una gran cantidad de empresas que todavía están basadas en mainframe porque nunca han salido de su software de base", señala Weeks. "El problema ahora es encontrar a la gente que de soporte a ese entorno. Creo que no hay una gran cantidad de personas que salgan de la universidad diciendo: quiero darle soporte a las mainframes".
"Al principio de mi carrera alguien me dijo que parte de la función del CIO es saber qué sapos besar", señala Meilen. "Tienes que probar algunas cosas nuevas. Pero si no es inteligente acerca de saber cuáles, va perder mucho tiempo y no obtendrá muchos beneficios. No pueden ser elegidos al azar. El riesgo que vamos a tomar con las nuevas tecnologías tiene que ver con un importante elemento de lo que hacemos. Eso es parte de nuestra responsabilidad dentro de la empresa. No hay muchas funciones que asuman la responsabilidad de correr riesgos, pero TI y los CIO sí".
Y así, dice, es imprescindible seguir intentando cosas nuevas, incluso si algunas de ellas terminan siendo fracasos. "Al jugar de forma muy segura, no está sirviendo a su empresa como podría o debería".
Minda Zetlin, Computerworld (EE.UU.)