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Reportajes y análisis

CIO no técnicos: ¿intermediarios o entrometidos?

[10/09/2012] En el organigrama, entre el director de TI "Ray Walton" y su CIO, está un vicepresidente de TI que Walton considera peligroso.
¿Por qué? Debido a que ese vicepresidente provenía del área de finanzas. Él no es técnico, y peor aún, mantiene una mentalidad financiera. "En su mente, todo lo que es tecnología se puede reducir a dólares y tiempo", señala Walton, quien, para proteger su trabajo, pidió que su nombre verdadero no sea utilizado.
Walton sostiene airadamente que esta actitud de finanzas solo funciona cuando todo es una mercancía, que es algo que aún no ha pasado en la tecnología. "Todavía es un arte determinar los riesgos y recompensas en TI. Si solo mira el ROI, nunca va a construir una red, porque es infraestructura. No hay un 'retorno'.
Pero, según el punto de vista de Walton, el vicepresidente rechaza este argumento porque no entiende la tecnología y no puede interactuar de forma inteligente, ya sea con los ingenieros de red o de software. "Él es un líder de TI, pero él no entiende la tecnología", agrega. "Eso es un problema, porque él no lo toma en cuenta en su toma de decisiones".
El empleador de Walton no es un principiante, y su experiencia no es un hecho aislado. Más bien, Walton trabaja para una compañía Fortune 500 con un nombre muy conocido, y su situación es, en realidad, parte de una creciente tendencia.
Las estadísticas más recientes son difíciles de conseguir, pero una investigación de Forrester en el 2005 indica que el 39% de los CIO de las grandes empresas no proceden de TI. Esa cifra es corroborada por una ola de evidencia anecdótica de los consultores y observadores de la industria -incluyendo a Jack Cullen de la firma de dotación de personal de TI, Modis; Suzanne Fairlie de la empresa de búsqueda de ejecutivos, ProSearch; y el analista de Forrester, Bobby Cameron- quienes están de acuerdo en que más compañías están promoviendo a ejecutivos en el rol del CIO desde otros lugares dentro de la organización.
A pesar de los sentimientos muy fuertes de techies como Walton, estos observadores dicen que la cuestión no es tanto si la contratación de CIO no técnicos es buena o mala, sino más bien, ¿cómo hacer que un CIO no técnico trabaje? Después de todo, hay maneras en que los CIO no técnicos pueden hacer tropezar a sus empresas y formas en que pueden hacerlas retumbar.
A medida que la tecnología se entreteje inexorablemente en todo lo que hace una empresa, es crucial tener a alguien que actúe como una capa de traducción entre las dos partes, según los expertos. Si esa persona es un CIO no técnico que puede articular el valor de TI, o un techie que obtuvo conocimiento de los negocios, no solo tiene que saber qué preguntas hacer y cómo cerrar la brecha entre el negocio y TI, sino que también tiene que saber lo que no sabe.
"En la emergente organización de TI, los CIO están buscando con más frecuencia temas relacionados con la estrategia de negocio y cómo la tecnología puede permitir eso", señala Cameron.
El CIO no técnico, mal hecho
Dos escuelas de pensamiento surgen en las discusiones sobre los CIO que no tienen pedigrí técnico, y las personas que dependen de ellos. Una facción cree que los CIO no técnicos logran una mayor comprensión de las necesidades de la empresa. La otra considera que, para que la dirija, tiene que haber llegado a través de las TI.
"Hay una diferencia entre comprender (la tecnología) intelectualmente y conocerla desde las entrañas", sostiene Dan Gielan, consultor de TI que dice estar muy familiarizado con el escenario opuesto -los CIO sin fuego en el vientre. "Si ha experimentado una determinada tecnología, ya sabe lo difícil o lo fácil que es".
Gielan añade que se ha encontrado con, lo que él considera, demasiadas personas en TI que nunca han codificado software, pero tienen que tomar decisiones sobre los proyectos de software. "Esto no es bueno", anota, y añade que lo mismo se aplica a los que tienen algunas capacidades en la creación de redes o la administración de sistemas.
Uno de los efectos secundarios exacerbados de esto es la percepción de simplificación de TI, dicen los críticos. Al parecer, cualquiera que haya comprado en una tienda de informática cree que entiende la tecnología. Pero los laicos no entienden, por ejemplo, por qué un disco cuesta más cuando está instalado en una red SAN, se lamenta Walton. Ellos piensan que han hecho la programación debido a que han creado las macros de Excel o conocen HTML -pero no la han hecho, insiste.
Peter Connolly es director de TI en KP Direction, una empresa de desarrollo. Al principio de su carrera, en la década de 1990, fue contratado como gerente de TI en una agencia de publicidad top, donde el director de finanzas había ejercido las funciones de director de TI antes de que Connolly llegara. Connolly dijo que su predecesor, un aficionado a las computadoras, puede haber entendido la computación personal, pero no la informática empresarial - él era, señala Connolly, alguien que "no sabía lo que no sabía".
"Cuando entré", recuerda, "la red era tan lenta que los empleados preferían llevar discos. La agencia tenía tres sitios, pero mi predecesor no entendía por qué tenían que estar conectados en red. Si estaba fuera de su zona de confort, lo ignoraba.
"Pero incluso después de que lo remplacé", continua Connolly, "todavía quería tener la última palabra en todo, porque yo me reportaba ante él en su nuevo cargo como gerente de operaciones. Lo hizo a pesar de que el presidente le dijo que no podía hacer las dos cosas, su trabajo y el mío".
Frustrado, Connolly recurrió a sacar copias de las publicaciones informáticas, destacando las que hacían referencia a la tecnología que él pensaba que necesitaba la agencia, y poniéndolas sobre el escritorio de su jefe. "Debido a que eran copias de la oficina, nunca supo si yo las había resaltado o si lo hizo la cabeza de la agencia", recuerda Connolly.
Cameron, de Forrester, señala que ha sido llevado en múltiples ocasiones como árbitro cuando se ha roto la comunicación, que puede ocurrir si un ejecutivo de TI no técnico desconfía de los que conocen la tecnología, o se deja abrumar por sus temores. Esto puede crear un círculo vicioso donde la falta de comunicación termina por frenar las operaciones de TI -y traer a consultores externos para hacer de intermediarios en los desacuerdos de las estrategias de TI puede ser caro, agrega Cameron.
El CIO Nontech, bien hecho
En contraste con sus contrapartes incompetentes o vengativas, los CIO no técnicos productivos y bien adaptados aprecian a sus empleados con conocimientos tecnológicos. Estos son los líderes que saben lo que no saben. Son buenos en hacer las preguntas correctas, sondeos para una mayor comprensión y elaboran respuestas que la parte comercial pueda entender.
"Yo sé cómo hacer lo que yo llamo 'la pregunta tonta'", señala Mark Bramwell, director de TI de Wellcome Trust, una fundación caritativa mundial centrada en la investigación biomédica. "Puedo preguntar qué pasó, por qué pasó y cómo vamos a evitar que suceda otra vez".
Cameron, un firme defensor de los CIO centrados en el negocio, agrega, "los CIO deben escoger lo que funciona mejor para lograr el objetivo del negocio, y esa decisión debe ser hecha por alguien mucho más abajo en el estructura de desarrollo".
Cameron reconoce que en una pequeña organización de TI, por supuesto, el CIO necesita tener credibilidad técnica y práctica. Pero a medida que la empresa crece, también lo hace la necesidad de un CIO que opte el discurso de negocios sobre el discurso tecnológico, agrega.
Al mismo tiempo, los CIO no técnicos no deben dejarse engañar por los techies. "TI a veces se esconde detrás de la jerga", comenta Bramwell. "Mi equipo puede hablar en términos técnicos, pero yo les digo que repitan para poder entenderles".
Si uno de sus empleados está hablando acerca de por qué la organización necesita servidores agrupados, por ejemplo, Bramwell se toma el tiempo para desentrañar una razón empresarial - para equilibrar las cargas y tener un rendimiento óptimo, por ejemplo. "Hay que pelar la jerga y hacerla clara y concisa" para el equipo de negocios, añade.
Más allá de eso, el CIO no técnico tiene que recordarles a sus empleados que su trabajo es proteger a la empresa, no adherirse obstinadamente a la tecnología por la tecnología misma. "Le digo a mi gente de que ellos son las autoridades en almacenamiento y redes. Trato de darles la posibilidad de centrarse en el beneficio empresarial y mover el negocio hacia adelante", comenta Bramwell.
Connolly tuvo la suerte de tener un encuentro positivo con un CIO no técnico para contrarrestar su primera experiencia en la agencia de publicidad. Cuando su entrometido jefe fue trasladado a operaciones, Connolly comenzó a reportarse y trabajar en estrecha colaboración con una nueva directora financiera. La primera cosa que su nueva gerente reconoció fue que no sabía nada de TI -pero también dijo que no era necesario, siempre y cuando Connolly supiera.
Resultó ser una gran relación. La pareja comenzó con el plan de negocios y lo utilizó para crear una estrategia de TI. "Ella confiaba en mí porque sabía que yo sabía de TI", señala Connolly. "Si yo decía que necesitábamos algo para hacer la transición hacia una agencia digital, ella decía que iba a encontrar el dinero. Fue en gran medida un esfuerzo de equipo con un gran respeto mutuo".
Lo que se necesita: una capa de traducción
En última instancia, la cuestión de si un CIO debe tener un pedigrí técnico es discutible, concuerdan los expertos. No importa cuáles sean sus antecedentes, los CIO tienen que funcionar como una "capa de traducción" entre TI y el negocio. En otras palabras, debe tener habilidades de traducción aprendidas de su paso previo por TI; o si viene del lado de los negocios, la capacidad de extraer de sus empleados la información que necesitan.
Este concepto funciona en ambos sentidos. "Si no es un CIO técnico, necesita rodearse de buenos técnicos", señala Walton. "Si es así, necesita rodearse con personas experimentadas en negocios".
Bramwell está de acuerdo. "Mi carrera se ha basado en estar centrada en el cliente, y en actuar como un puente y traductor de TI, en lugar de tener conocimientos técnicos", comenta. "A su vez, puedo interpretar lo que dicen en palabras de una sílaba". Dicho de otra manera: no puede configurar un servidor, pero no es necesario -solo necesita gente que pueda hacerlo.
Por otra parte, Bramwell cree que todo el departamento de TI debe tener la capacidad de acercarse a la empresa. "Busco gente que entienda lo que significa un buen servicio al cliente. No importa si se trata del desarrollo de aplicaciones o adquisiciones; busco gente de TI que pueda tener una conversación con el cliente, alguien que pueda representar a TI con elocuencia; y que asuma la propiedad personal en la entrega, en lugar de promesas".
A pesar de la necesidad de conocimientos técnicos, las habilidades sociales pueden ser aún más importante en el largo plazo. "Si alguien necesita habilidades técnicas, puede enviarlos a clases de entrenamiento. Es más difícil encontrar a alguien con esas habilidades conductuales", señala Bramwell.
Cameron está de acuerdo, haciendo hincapié en que este tipo de conducta comienza en la parte superior. Si los CIO no pueden entender lo que necesita el negocio, tradúzcalo en capacidades técnicas y explique por qué esas capacidades coinciden con la estrategia de la empresa, entonces nadie gana. "Todavía hay una brecha enorme entre TI y negocios", señala. "Necesitamos más CIO con conocimientos empresariales, no menos".
Howard Baldwin, Computerworld (EE.UU.)