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¿Por qué algunos CIO duran más que otros?

[23/11/2012] El próximo año, Peter Weis, CIO de Matson, una empresa de transporte marítimo y logística, verá la finalización de un proyecto de transformación de TI a largo plazo que concibió y alimentó por más de una década. "Nos dirigimos a nuestro octavo y último año", señala. "Cuando hayamos terminado, daremos de baja toda plataforma de TI heredada. Nuestra unidad central se cerrará".
Acabar este proyecto de transformación es una fuente de enorme orgullo para él y su equipo. "El dolor del día a día de trabajo en un proyecto como éste se desvanece, pero la profunda satisfacción se mantiene", indica.
Es una experiencia que muchos CIO nunca tendrán
Weis ha sido CIO de Matson durante nueve años, pero el promedio de permanencia de un CIO es de solo cinco años y cuatro meses, según una encuesta reciente de la revista CIO. Esto puede ser una buena noticia para los CIO que pasan sus carreras subiendo la escalera al pasar de una empresa a otra. Pero la mayoría de los CIO salen de puestos en los que hubieran preferido quedarse.
"Cuando nos piden buscar un CIO, a menudo significa que se va a remplazar a alguien que no está teniendo éxito", señala Phil Schneidermeyer, socio de la firma de búsqueda de ejecutivos Heidrick & Struggles y columnista de CIO.
¿Por qué fracasan tantos CIO? No siempre es culpa de ellos. "Podría ser que el negocio va hacia un lado, o las estrategias bien intencionadas se ven abrumadas por los eventos", indica Weis. "Podría haber un cambio de administración o un cambio de dirección. Siempre hay una gran cantidad de vientos en contra para cuando los CIO tratan de conseguir algo".
En muchos casos, una larga permanencia es cuestión de suerte. "Algunos CIO duran porque la empresa no ha exigido grandes hazañas de parte de TI", señala Martha Heller, presidenta de Heller Search Associates y columnista de CIO. Cuando la empresa apunta a logros mayores y las cosas van mal, el CIO puede convertirse rápidamente en un chivo expiatorio, añade. "La alta dirección dice: TI puso ese nuevo sistema y todavía estamos teniendo problemas".
El problema podría ser que los usuarios no han cambiado sus procesos, o muchos otros elementos fuera del control de TI, señala. Sin embargo, "A veces las compañías lanzan tanto barro en la puerta del departamento de TI, que el CIO no tiene más remedio que irse", agrega Heller.
Cuando las cosas no salen según lo planeado, es fácil que se pierda la confianza del CEO, añade Weis. "Esa falta de confianza puede aparecer como recortes del capital y la desaceleración de inversiones en TI. Retarda el impulso de su estrategia, los proyectos más lento, y comienza a perder talento". Con la disminución de eso, se hace más difícil alcanzar las metas y cumplir con las expectativas, por lo que la confianza en TI se hunde aún más. "Hay una espiral descendente", señala Weis. Y a veces el poco avance realmente es culpa del CIO. Los errores clásicos incluyen las siguientes:
* Fallas técnicas, pérdidas de plazos y sobrecostos. "Si el servidor de correo electrónico se cae varias veces, causará un problema para el CIO", señala Nigel Fenwick, vicepresidente y analista principal de Forrester Research y ex ejecutivo de TI en Reebok UK. "Y eso es solo el correo electrónico. Si un sistema central como ERP se cae durante un período prolongado y la empresa se detiene, el CIO es responsable. Así que cuidar el negocio es fundamental".
Las fallas en esta área rápidamente pueden agriar la importante relación del CIO con los altos ejecutivos. "Mi jefe dijo: No puede tener una relación fuerte conmigo si no tiene una con mis otros subordinados directos", indica Weis. "Para mí, entender las preocupaciones diarias de todos mis compañeros es absolutamente crucial, y eso es clave para mantenerse en el poder".
* Hablar de tecnología en vez de finanzas. "Si se acerca al CEO y desea hablar sobre el nuevo subsistema de almacenamiento que acaba de instalar y su Rackspace y la nueva red (de voz sobre IP) que está implementando, es una trampa", señala Rick Roy, que ha sido CIO durante nueve años en CUNA Mutual Group, una compañía de seguros y servicios financieros que sirve a las cooperativas de crédito y a sus miembros.
"No muchos CEO quieren tener esa conversación, a menos que estén en la industria de la tecnología"; indica Roy. "¿Se puede traducir lo que está haciendo en un lenguaje comercial? ¿Cómo es ayudar a su empresa frente a sus competidores? Esa es una conversación muy diferente a hablar sobre el nuevo gadget del día".
Weis está de acuerdo. "Hay un factor retorcido para los CEO cuando empiezan a hablar acerca de la tecnología. Ellos no quieren aprender acerca de ello y se sienten incómodos con la conversación", señala. "Tiene que ser capaz de hablar el lenguaje del CEO en términos de finanzas corporativas. ¿Cómo se ve una hoja de balance? ¿Cómo se mide el retorno sobre el capital?"
Para asegurarse de que entiende estos conceptos básicos, Weis recibió un MBA a sus 40 años. "Me hizo un mejor y más fuerte CIO". Muchos de los otros ejecutivos TI de Matson han hecho lo mismo.
* Pedir dinero constantemente. "Algunos CIO tienen la expectativa de que con cada nueva tecnología, su presupuesto de operaciones debe subir", señala Rick Mears, quien durante los últimos siete años ha sido vicepresidente senior y CIO de Owens and Minor, una compañía de suministro de salud de 8,6 mil millones de dólares. "Esa es una receta para un CIO a corto plazo".
En cambio, agrega, los CIO exitosos entienden que los gastos de explotación son un recurso finito. "Yo lo veo como una responsabilidad de la tecnología para liberar los dólares (del gasto operativo) con el fin de compensar los fondos que necesitamos para la nueva tecnología de alto impacto".
Por ejemplo, se pregunta, ¿mover los servidores a la nube puede crear suficientes ahorros para pagar por un nuevo sistema de inteligencia de comercio electrónico o negocio que beneficie a la empresa? "Ese es un enfoque que hará que el negocio esté más cómodo con TI".
* La incapacidad para construir y mantener relaciones en la C-suite. Cuando los CIO fallan, "a menudo la pieza en la que no están teniendo éxito está en el lado de las relaciones con la administración", señala Schneidermeyer. "Los que tienen más éxito poseen fuertes habilidades para construir relaciones. Es una competencia básica y fundamental a nivel CIO, mucho más que la competencia técnica o experiencia en el negocio de la empresa o la industria. Un CIO puede haber crecido en ese papel a través de la fuerza en la gestión de proyectos como el desarrollo de aplicaciones o la consolidación de centros de datos, y estaba bien cuando eso era 'el trabajo'. Pero a medida que el rol del CIO se centró en el negocio, estas habilidades no le llevarán al siguiente nivel".
La relación más importante es la que se tiene con el CEO, si un CIO se reporta a él o a ella directamente. "El CIO tiene la responsabilidad de gobierno en materia de seguridad de la información", señala Roy en CUNA Mutual. "Eso es bastante alto en la lista de riesgo corporativo, por lo que va a tener un poco de atención a nivel de tarjeta y tiene que colaborar con el director general".
Pero eso es solo una relación a manejar. Incluso los CIO que reportan directamente al CEO, necesitan alimentar sus vínculos con el resto de la alta dirección de la organización. "Los CIO que entienden la necesidad de comunicarse a través de la escala ejecutiva y la C-suite obtienen el apoyo de la alta dirección para ayudarles a permanecer en ese papel", señala Fenwick de Forrester.
Tener esas relaciones en su lugar, coloca a los CIO en una buena posición cuando se dan las inevitables conversaciones difíciles que surgen en torno a la tecnología. "Todo el mundo quiere mejorar las cosas, pero no cambian los procesos. Todos quieren la última y mejor tecnología, pero no quieren tener en cuenta la gestión del riesgo", indica Schneidermeyer. Frente a estas decisiones difíciles, "todo se reduce a la gestión de relaciones, y a poder equilibrar las demandas en competencia. Y lo logra al venir como un equipo de gestión".
Sobrevivir a un cambio de CEO
Uno de los momentos más difíciles en que un CIO debe aferrarse a su puesto, es cuando un nuevo CEO asume el control. En algunos casos, la batalla está perdida antes de que incluso haya comenzado. "Algunos CEO antes de llegar saben que van a traer su propio equipo de gestión", señala Heller, un reclutador de ejecutivos.
Otras veces, el recién llegado trae consigo un cambio en las prioridades o el enfoque que pueden ser un mal presagio para el CIO. "Nuestro nuevo CEO estaba realmente enfocado en hacer cambios en la parte orientada a las líneas de negocio, en lugar de la cara orientada al soporte", señala un ex alto funcionario que pidió el anonimato. El nuevo CEO restructuró las líneas de negocio, pero no parecía muy interesado en discutir la tecnología de la compañía.
"Se reconoció que TI es un componente clave del cambio, pero fue difícil hacer que el CEO se centre en ello", comenta. "Tengo la sensación de que una vez que la reorganización termine en el lado de la línea, el CEO evaluaría la oficina. Así que probablemente se venga un cambio". En lugar de esperar a saberlo, ella se trasladó a un puesto de trabajo como CIO de una compañía diferente.
Aunque la situación puede ser difícil, hay maneras en que los CIO pueden mejorar sus posibilidades de que les vaya bien con el nuevo régimen. Primero, asegúrese de llegar a tener por lo menos un par de buenas conversaciones con el nuevo CEO, aconseja Roy, de CUNA Mutual. Roy se quedó como CIO cuando Jeff Post asumió el cargo de CEO en el 2005.
Conseguir una conversación cara a cara con el CEO puede ser un reto, reconoce. "Pensando en cuando Jeff se unió a nosotros, él es un director muy enfocado en lo externo, que pasa mucho tiempo con nuestros clientes y en nuestra industria. Durante los primeros días, tuve que orquestar algunos viajes juntos y asistir a algunos eventos de la industria con él".
No es común que los CIO acompañen a sus jefes ejecutivos a los eventos comerciales de sus industrias, pero Roy señala que fue una gran oportunidad para aprender más sobre el negocio. "Hay que salir de su zona de confort para dedicarse a ese líder dondequiera que él o ella puedan estar", agrega. "No vendrá a usted, tiene que ir a buscarlo". Si, a pesar de estos esfuerzos, el nuevo CEO todavía no se reúne con usted, es una señal de que probablemente debería buscarse otro empleo, añade.
Una vez que tenga la oportunidad de estar cara a cara el con el CEO, hay un par de conversaciones que necesita tener, señala Roy. Una es asegurarse de que el CIO y el CEO estén de acuerdo sobre lo que se espera de las TI. La otra es una evaluación de la situación. ¿Usted y el CEO ven el estado actual de las operaciones de TI con la misma luz?
"Si yo creo que todo está muy bien y el nuevo CEO piensa que todo está mal, tenemos que reconciliar por qué tenemos diferentes puntos de vista y lo que vamos a hacer al respecto", señala Roy. "No se puede cambiar 180 grados de lo que el nuevo líder piensa, porque eso no es sostenible".
Es importante que los CIO sean capaces de demostrar -con información sólida y logros- el valor de sus departamentos de TI. "Eso es importante", señala Roy. "Si tiene la oportunidad de contar su historia como CIO, hágalo como si se lo dijera a su junta. La mayoría de las presentaciones que he hecho a nuestro consejo han sido de 20 minutos o menos, y tiene que asegurarse de mencionar el punto y dejar la conclusión clave". Tome ese mismo enfoque con el nuevo CEO, aconseja, ya que la mayoría no tienen el tiempo o ancho de banda mental para absorber los detalles.
Alinear los temas de conversación sobre su rendimiento también le ayudará si el nuevo CEO trae una firma consultora para revisar las operaciones de TI -otra señal de que puede estar en una posición precaria como CIO. "Si tiene una buena historia y la cuenta bien, será más difícil que la consultora lo eche debajo del autobús", señala Roy.
Todas las estrategias recomendadas hasta ahora le servirán al CIO, especialmente cuando un nuevo CEO venga de otra empresa. Sin embargo, más del 75% de los CEO se promueven desde el interior, de acuerdo con un estudio del 2011 hecho por Booz & Company. Un CIO puede prepararse mejor para este evento al estar seguro de mantener excelentes relaciones con todos los ejecutivos de la C-suite de la empresa, porque quién sabe cuándo uno de ellos podría ser su nuevo jefe.
Esa estrategia funcionó bien para Weis, el CIO de Matson. Matson anteriormente fue una filial de Alexander and Baldwin, pero se separó como empresa independiente a principios de este año, y Matt Cox, ex director de la filial, se convirtió en el CEO de la nueva entidad.
"Yo me reportaba con Matt cuando él no era CEO", recuerda Weiss. "Debido a mi credibilidad con él, esa relación no ha cambiado a pesar de que su número de subordinados directos creció. Yo no fui a través de una transición en la que se me puso bajo el departamento de Finanzas o un COO, y eso es debido a lo cómodo que estaba trabajando con él directamente".
"Si un CIO está manejando adecuadamente las relaciones internas con los clientes, eso es una gran ventaja", señala Roy. "Ahora el cliente quedó elevado a un papel más importante (como CEO), y si es un cliente feliz, la vida es buena. Está allí para ayudar a que esa persona sea aún más exitosa. Si es un cliente insatisfecho, probablemente no es tan bueno. En ese caso, señala, puede ser el momento de empezar a buscar un nuevo trabajo.
¿Usted encaja?
"Tener conocimiento profundo de la industria es otra parte clave de quedarse muy cerca del CEO", señala Weis. "Conozca a su industria -conozca la industria de su jefe. Si conoce el negocio y cómo se mide a su CEO, estará más alineado, y es más probable que alcance el éxito".
Aún más importante es que el CIO comprenda plenamente los valores de la compañía, indica Weis. "Reconozca los valores, anótelos, y piense en ellos", aconseja. "Opere mediante el aprovechamiento de esos valores y no trate de cambiar".
Por ejemplo, Matson es una empresa de logística que valora la excelencia operativa y la coherencia, señala Weiss. "No puedo hacer que Matson valore la velocidad sobre la excelencia operativa y la firmeza -no puedo hacerlo. Puedo darle pequeños empujones a las cosas para que se hagan más rápido, pero eso es todo".
¿Esto le añade tiempo a los proyectos? Probablemente, reconoce. "Tal vez el plan de ocho años habría sido un plan de cuatro o cinco años en alguna otra empresa en la que podríamos haber tenido más interrupciones y hubiera podido romper algunas cosas". Pero en una sociedad donde cada barco debe llegar a tiempo y cada entrega debe ser consistentemente correcta, eso no era posible.
Por otro lado, el enfoque de Matson en firmeza y consistencia significaba que los altos ejecutivos nunca dudaron del plan, a pesar de las circunstancias dramáticamente cambiantes. "Es un testimonio del compromiso de nuestra organización que aguantó muchos cambios técnicos y la peor recesión económica de los últimos tiempos", indica Weis.
Y él está agradecido. "El logro de esta gran transformación tiene mucho significado para mí", indica. "Parece una oportunidad única en la vida".
Recomendaciones de carrera de los CIO
Desde hace mucho tiempo los CIO ofrecen los siguientes consejos para crear y mantener las relaciones ejecutivas que podrían hacer la diferencia entre una permanencia larga o corta como CIO:
* Averiguar quiénes son todas las partes interesadas. "Los CIO quedan atrapados en no saber quienes son los actores clave", señala Phil Schneidermeyer, socio de la firma de búsqueda de ejecutivos Heidrick & Struggles y columnista de CIO. "Se puede tener una organización muy jerarquizada, donde las principales partes interesadas son tan pequeñas como media docena de personas en un comité ejecutivo. Podría ser una organización de asociación con 500 participantes, siendo cada uno de ellos un mini CEO. Sea lo que sea, tiene que saber quiénes son, de dónde vienen, cómo comunicarse mejor con ellos, y con qué frecuencia. Tiene que tener credibilidad, y no viene de sus antecedentes. Procede de las relaciones que se construyen".
* Reconozca que el departamento de TI no tiene todas las respuestas. "Ninguna idea es una buena idea a menos que sea creada por una persona de negocio y otra de tecnología trabajando juntos", indica Rick Mears, CIO de Owens and Minor. "Así que supere la creencia de que usted sabe lo que todos necesitan y que se darán cuenta de ello después de que se los diga".
* Gane credibilidad al completar los proyectos de TI a tiempo y mantenga los sistemas en funcionamiento. "Tiene que cumplir con el tiempo", señala Peter Weis, director de información de Matson. "Los patrocinadores ejecutivos son responsables y son medidos con base en las grandes iniciativas de TI que estamos conduciendo y que han soportado. Tienes que entregar a tiempo -no una o dos veces, en el año- por lo que ellos no 'tienen que aplicarle un descuento a lo que usted dice que va a hacer. No va a ser perfecto, pero hay que tener más victorias que pérdidas".
* La humildad y la rendición de cuentas son esenciales para un CIO de largo plazo. "Acepte la responsabilidad por los errores y reconozca el efecto en el negocio cuando ocurren esos raros casos de error", aconseja Weiss.
* Cuando los proyectos tienen éxito, comparta el crédito tanto como sea posible. "Para mí, un CIO ganará más respeto y más poder, si él o ella señalan con el dedo a los demás y dicen: Usted trajo más a la mesa, y usted también, y usted y usted", señala Brian Shipman, quien se convirtió en director de Internet para Heritage Auctions en 1999 y CIO en el 2007.
Y, añade Weis, si sus contactos de negocio tratan de robarse el crédito de una iniciativa exitosa de TI, déjelos. "Es una lección que he aprendido con el tiempo: Queda mejor al hacer que su socio se vea bien, a ser el más inteligente en la habitación", indica. "La confianza es tan buena como el nivel de confort que ha construido con sus socios comerciales, y hacer que cada triunfo se va como un éxito de la empresa ayudará a construir esa confianza".
Puede ser difícil, reconoce, porque dejar que sus colegas de negocio tomen el crédito por el éxito significa robarle las felicitaciones a su propio personal de TI. "Esa es una pregunta difícil, porque queremos que tengan ese reconocimiento. Pero si no lo hace, vas a perder apoyo político. Y TI es por su naturaleza una tarea un tanto ingrata".
Minda Zetlin, CIO (EE.UU.)