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Reportajes y análisis

Cómo gestionar conflictos con los colegas

Opina Kumud Kalia, CIO, vicepresidente y miembro del consejo ejecutivo de Direct Energy.

[22/04/2009] Kumud Kalia, CIO, vicepresidente y miembro del consejo ejecutivo de Direct Energy, asegura que hoy los CIO sufren más conflictos de lo habitual con sus colegas de negocio, y que es necesario reflexionar sobre algunos puntos y adoptar actitudes que impidan que ello pueda convertirse en un auténtico problema. Encontrar lugares comunes, el respeto y asumir que los fines a veces no justifican ciertos medios, son algunas de los principios más recomendables para evitarlo.

Según Kalia, cuando la economía aprieta, aumenta la competencia por los recursos disponibles. En estas circunstancias, las decisiones difíciles suelen traducirse en conversaciones aún más difíciles y duras. Tienes que recortar presupuestos, gente y proyectos, explica el CIO de Direct Energy. Cualquiera de estas decisiones puede sacar a alguien de sus casillas. La gente te verá como la persona que les está obligando a cambiar, reducir el tamaño de su organización, o mermando su capacidad para generar ingresos.
En tales situaciones, es necesario que el CIO intente encontrar un terreno común y tratar a la otra persona con respeto, según Kalia. No deben, por ejemplo, presentarse las cosas como un hecho consumado. Aunque el resultado pueda estar predeterminado, el camino para llegar a él no lo está. Una de los deberes de los CIO es resolver problemas; recibimos un mandato, ponemos un plan en conjunto y decimos: bien, sé cómo hacer esto. Pero también deberíamos escuchar a la otra persona y permitirle participar en la decisión de cómo conseguir el objetivo perseguido.
Cuando ya se ha producido una confrontación, Kalia aconseja no intentar ser el ganador. Conviene reflexionar sobre el hecho de que siempre que haya un ganador habrá también un perdedor, y el miedo a quedar en este último papel supone un potente combustible para cualquier enfrentamiento, aunque no tenga relación con el tema que lo generó. Debe intentarse entender con honestidad por qué la otra persona está disintiendo, qué es lo que quiere y analizar si existe alguna manera de ayudarle a conseguir su objetivo sin renunciar al propio, señala Kalia.
Aprendiendo de errores pasados
Como ilustración de la importancia de todo lo anterior, Kalia relata cómo una vez rompió su relación con un colega al que apreciaba, una relación que nunca tuvo ocasión de recuperar porque dejó la empresa un par de meses después. Era el momento posterior al estallido puntocom, y las condiciones y comportamientos resultantes eran similares a los que hoy está provocando la crisis inmobiliaria, el colapso de los bancos y la recesión resultante.
Su colega era responsable de una parte innovadora del negocio que estaba intentando hacer crecer. Pero Kalia creyó no poder facilitarle las cosas porque había recibido órdenes de congelar cualquier proyecto y no lanzar nada nuevo. Pensé que él había recibido la misma orden que yo, como de hecho había sucedido, pero él creyó que tal mandato no afectaba a su proyecto. Lo que no comprendí es que él estaba intentando conseguir nuevos ingresos para preservar empleos dentro de su equipo, recuerda Kalia. Nunca se tomó el tiempo de explicármelo y yo sencillamente asumí que mi colega había decidido no subirse al banco del interés de todos. Si me hubiera explicado las cosas adecuadamente, habría podido ayudarle a conseguir el apoyo de los demás. Al final, se quedó con un portazo de su jefe. Su falla fue no explicar su agenda oculta y el mío estar demasiado rígidamente comprometido con una línea de acción para considerar alternativas, concluye.
CIO, España