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Nueve maneras de vender su plan de outsourcing al CFO

[22/12/2012] Los CFO, y las oficinas de contratación cada vez más poderosas que supervisan, están cada vez más involucrados en las decisiones de outsourcing de TI corporativos. Pero la prioridad del equipo de finanzas -control de costos- puede estar en contradicción con los objetivos de la organización de TI para los servicios de TI, tales como la innovación y el acceso al talento.
"El reto es que el equipo del CIO a menudo no habla el mismo idioma que el equipo del CFO," señala Daniel Masur, un socio en la oficina de Washington, DC de la firma de abogados Mayer Brown. "Ellos no hablan en los mismos términos. Ellos no utilizan los mismos conceptos. Y, como resultado, no se entienden".
Lo que es peor, el liderazgo de TI a menudo es incapaz de calcular incluso los costos actuales de los servicios de TI que quieren enviar fuera de la puerta -el punto de partida de cualquier conversación con el grupo financiero.
Nunca ha sido más importante saber cómo tener una conversación productiva con el gerente de finanzas corporativo -o CFO- acerca de la estrategia de servicios TI, so pena de ser condenado injustamente a una mala decisión. Aquí hay nueve pasos a seguir antes de llevar su caso de outsourcing a financiación.
1. Calcule sus costos actuales
Nunca va a hacer un caso convincente para el outsourcing financiero si no sabe los costos actuales de los servicios que desea entregar a un tercero.
"Es sorprendente la frecuencia con la que terminamos trabajando en un acuerdo en que la respuesta a la pregunta: '¿Cuál es su gasto actual?," es que nadie lo sabe ", comenta Masur. "El equipo del CIO debe ser capaz de crear un modelo de negocio a prueba de balas. Si no lo hace, van a irse sin la aprobación que está buscando, y el CFO se alejará sin ninguna confianza en el equipo de TI".
"Mientras que los CFO no suelen estar interesados en su plan de transición para pasar a un inicio de sesión único, virtualización de los servidores de la empresa o la incorporación de la computación en la nube en su futuro entorno, prestarán especial atención al costo total de la oferta previsto para los próximos cinco años, en la medida en que esos costos se clasifiquen como capital o gasto, cómo se compara la proyección con la situación actual, y cómo el desempeño financiero anticipado se compara con otros modelos", agrega Steve Martin, socio de la consultoría de outsourcing Pace Harmon.
Una evaluación financiera sólida tendrá en cuenta todos los factores y riesgos: la inflación, la deflación, la gestión de la demanda, el crecimiento o la contracción esperada, y valoración de la moneda, para empezar.
Por ejemplo, es importante considerar cómo el proveedor calcula el costo de los ajustes vitales (COLA) y la forma en que los costos impactarán en el tiempo. "Muchos vendedores de outsourcing de TI (ITO) tienen diferentes tasas de COLA que dependen de cada país", señala Mark Ruckman, consultor de outsourcing en Sanda Partners. "Si el vendedor de ITO le ahorra una gran cantidad por la deslocalización u offshoring a un país con hiperinflación, el ahorro de costos se erosionará rápidamente".
2. Piense como un CFO
"El CIO debe comprender los objetivos del CFO", indica Brad Peterson, socio de la oficina de Chicago de Mayer Brown. Los líderes de finanzas quieren ahorro. Pero también están interesados en el aplazamiento de costos, el costo fijo de comercio para los costos variables, y la propiedad de los activos.
"Algunos proponen un modelo de activos ligero para que puedan mejorar su retorno sobre los activos", agrega Peterson. También es importante considerar cómo los resultados financieros difieren de los resultados que pueden surgir en el suelo. "Los resultados que producen no pueden ser visibles en los estados financieros reportados, que es lo que el CFO está buscando", señala Peterson.
"El hacer activos frente a su compra debería no solo incluir el costo total de propiedad de análisis, sino que también debe tener en cuenta otras consideraciones que son críticas para el CFO", comenta Martin Pace Harmon. "Estas incluyen implicaciones para el personal actual, el impacto en el riesgo empresarial y el desempeño operativo -todos los cuales tienen repercusiones financieras".
¿No sabe por dónde empezar? Incorpore algunos conocimientos financieros en la organización de TI. "Constantemente TI añade personal financiero a sus filas, ya sean prestados o fijos", agrega Masur.
3. Considere las probabilidades
"Los CFO se centran en la gestión del riesgo -si es legal, operacional o basado en el mercado. Pero muy a menudo vemos CIO que asumen, cuando hacen sus análisis de outsourcing y casos de negocio, que hay un caso base que solo se prolonga durante años", señala Peterson.
Mientras tanto, el jefe de finanzas se pregunta qué pasa si el negocio se duplica en tamaño, o si vendemos una unidad de negocio, o si hay algunos nuevos cambios normativos.
"Mientras que los CFO no suelen estar bien impregnados de los matices de un acuerdo de outsourcing de TI, generalmente son lo suficientemente inteligentes como para entender uno de los principales beneficios supuestos de esto, es decir, la flexibilidad de escalar bien con el crecimiento y crisis del negocio en un amplio rango de escenarios", señala Martin. "En consecuencia, el CIO debe comunicar no solo el costo total diario de propiedad para el CIO, sino también la forma en que el acuerdo se desempeñará financieramente en una amplia gama de resultados de negocio".
4. Cuantifique el valor no financiero
TI quiere más que la reducción de costos del outsourcing de TI, pero venderle beneficios blandos a finanzas requiere la cuantificación. "Si el CIO quiere que el CFO considere otros aspectos de costo, es necesario articular y cuantificar el valor que se recibe", señala Masur. "No es suficiente con decir que vamos a mejorar nuestras capacidades o que vamos a agregar características y funcionalidad. Necesita proporcionar el análisis de costo-beneficio".
5. Mire fuera de TI
El caso empresarial para el outsourcing puede ser genial para la reducción de costos de TI, pero ¿romperá el presupuesto del CFO en otra parte? "El outsourcing -especialmente en otros países- es muy bueno para cortar la línea de gasto del CIO, mientras que lo aumenta en otras áreas de la organización, tales como auditoría, viajes, seguridad o comunicaciones", señala Adam J. Strichman, fundador de la consultora de outsourcing Sanda Partners. "Los CIO sería convenientes al comunicar eficazmente como sus medidas de reducción de costos pueden aumentar el costo de otros grupos".
6. Aplique principios de gestión de cartera
El CFO piensa sobre todo en términos de la cartera financiera. Para finanzas, el outsourcing de TI no es más que otra inversión en la mezcla. "Los directores financieros quieren utilizar el pensamiento de gestión de cartera", señala Peterson. "Quieren volver a evaluar periódicamente el outsourcing, y reequilibrar y considerar la diversificación".
Mientras que el outsourcing a un solo proveedor o ubicación puede ser atractivo desde el punto de vista de gestión de TI, la dependencia de un solo proveedor o deslocalizar todo a Bangalore no le sentará bien al departamento de finanzas.
7. haga que el CFO firme los términos financieros
El acuerdo promedio de outsourcing de TI tiene cientos de partes móviles, pero un puñado de aspectos básicos de rendimiento financiero, incluyendo horarios de fijación de precios, gasto mínimo o el volumen de los compromisos y las consecuencias de no cumplirlas, la venta de activos y provisiones de recompra y la contracción de negocios, o condiciones de enajenación, y las consideraciones de terminación. Haga que finanzas firme eso antes de firmar un contrato, informa Martin. "A los CFO no les gusta ser sorprendidos con una cuota de millones de dólares en la víspera de una transacción importante".
8. No se olvide del caso para no hacer outsourcing
Es igualmente importante hacer el caso de lo que no desee externalizar. "Justifique por qué no ha subcontratado todo en la India -aunque nadie le pregunte", aconseja Strichman. "Cada CIO debe tener un analista de ofshoring a la mano, especialmente los CIO que lo utilizan al mínimo. Alguien -especialmente el CFO y los miembros del directorio- siempre se estará preguntado sobre esto".
9. Mida e informe sobre el éxito -y el fracaso
"En algún momento la organización del CIO pierde credibilidad con las finanzas porque hacen que todas estas afirmaciones sobre el outsourcing de TI, pero después de ello no hay pruebas de que la rendición de cuentas o el valor prometido se haya realizado", señala Masur.
Los CIO necesitan establecer parámetros relevantes para el éxito de la iniciativa, que se puedan medir luego si quieren ser tomados en serio por finanzas. "Proporcione impactos reales post proyecto -incluso si no se los han solicitado- que muestren los proyectos que superaron las expectativas, así como aquellos que se quedaron cortos en sus impactos potenciales y los costos totales para la empresa, y no solo eso", indica Strichman.
Stephanie Overby, CIO (EE.UU.)