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Los beneficios de la innovación en TI

[22/01/2013] Hace unos cuantos años, Hertz aprendió que la innovación no es un lujo que se pueda probar de vez en cuando, sino un imperativo de los negocios. Sin nuevas ideas por salir, el gigante del alquiler de autos hubiera sido superado por sus competidores.
Nos han copiado bastante, sostiene Joseph Eckroth, CIO de la empresa. Nuestros competidores ven [nuestras innovaciones] y seis meses después o un año después, ellos están presentando sus propias versiones de ella. La velocidad del pensamiento y la velocidad para llegar al mercado son absolutamente críticas para que podamos mantener el liderazgo. Si nos detenemos estamos muertos.
Hertz no es la única empresa que escucha los pasos de sus competidores, pero que se basa en su innovación para mantener su ventaja. De hecho, la reducción de los presupuestos de TI y la carrera por la ventaja competitiva en un mundo post recesión, unido a la llegada de todo un conjunto de nuevas plataformas, han creado la tormenta perfecta para la innovación en los negocios.
De acuerdo a la encuesta Forecast 2013 de Computerworld, existe una sensación de optimismo cauteloso ahora que las organizaciones están entrando al nuevo año. Por ejemplo, el 43% de los 334 que respondieron la encuesta afirmaron que están siendo testigos de un incremento en sus presupuestos de TI, versus un 36% del año pasado. Y el 64% reportó que planean realizar una gran compra TI o hacer un upgrade en los siguientes 12 meses, una cifra superior al 60% del año pasado.
Pero en estos días, los innovadores tienen que jugar con un nuevo conjunto de reglas. Los líderes de TI están reconsiderando como trabajar con la administración de proyectos y el planeamiento de recursos mientras buscan acomodar las demandas del negocio con la velocidad para llegar al mercado, mientras que al mismo tiempo evalúan toda una nueva gama de herramientas basadas en nuevas tecnologías. Desarrollar la siguiente gran cosa requiere ausencia de temores, paso rápido y una fascinación hacia las nuevas ideas, sin mencionar socios confiables y un equipo profesional con mente abierta que pueda imaginar las posibilidades; algo muy complejo en un ambiente TI de comando y control.
En el nuevo mundo de los negocios (errar rápido y seguir adelante), TI está aprendiendo a ofrecer ideas creativas y hacerse del poder de la innovación.
A continuación una mirada a la manera en que cuatro ejecutivos TI han aprendido a errar rápido y seguir adelante con la innovación, mientras que al mismo tiempo mantienen una ventaja competitiva en este hipercompetitivo mercado.
En la búsqueda de la Mejor Experiencia para el Huésped
La próxima vez que visite un hotel Hyatt, podría ser parte de uno de los experimentos para mejorar la experiencia del consumidor, quizás incluso sin saberlo. Hyatt Hotels and Resorts desea reinventar el arte de la hospitalidad a través de la tecnología. Así que ha identificado ocho hoteles laboratorio -cuatro en Estados Unidos y cuatro fuera- en donde John Prusnick, director de Innovación y Estrategia TI, dirige grandes experimentos TI disruptivos.
No solo queremos mejorar en base a las soluciones actuales, explica Prusnick. Estamos intentando generar ideas que sean transformadoras.
Siempre hay de siete a nueve proyectos realizándose en los hoteles laboratorio, y TI utiliza no más de 90 días en cada idea. Las fallas pueden ocurrir y se aceptan.
Honestamente, casi todas las ideas fallan rápidamente. La solución que establecemos se basa en las iteraciones de la idea original. Muchas veces, quizás hasta en un 60% de las ocasiones, encontramos que volvemos a la idea original y encontramos que la solución es completamente diferente, sostiene Prusnick. Los proyectos que no resultan son considerados como un return on experience en lugar de un ROI, añade
Una de las ideas más exitosas de Hyatt surgió del lado del negocio y fue puesta a evaluación en un hotel laboratorio. El presidente de Hyatt International anunció que la compañía necesitaba cambiar la forma en que los huéspedes se registran. El equipo de Rooms Operations, junto con TI, decidió deshacerse de los front desks y convertir a todos los asociados en un anfitrión. El equipo de TI creó una herramienta móvil para liberar al personal de los front desk, y permitirles moverse por el lobby e interactuar con los huéspedes de una forma más personal. La aplicación para iPad incluye hardware para leer tarjetas de crédito y configurar las tarjetas para las habitaciones. La prueba de laboratorio fue tan exitosa que la compañía decidió ampliar la solución móvil.
En el Hyatt Regency O'Hare de Chicago, los anfitriones móviles se encuentran en el lugar a donde llegan los shuttles desde el aeropuerto, ahí saludan a los huéspedes, hacen su registro y les emiten sus llaves de habitación. Eso ha sido un gran éxito para nosotros desde el punto de vista de la intimidad del cliente, señala Prusnick. Los huéspedes sienten que son bienvenidos de una manera VIP. No tienen que esperar en una fila, así que eso les ahorra tiempo.
Como el titular de los mayores proyectos de innovación de Hyatt, el desafío más grande para Prusnick es asegurarse que todos se den cuenta que todos pertenecen al mismo equipo.
En algunas ocasiones siento que estoy en los zapatos de otro, sostiene. Asegurarse de que podemos facilitar la cooperación entre TI y el negocio puede ser en ocasiones un desafío. Esto es especialmente cierto cuando otros departamentos aparecen con proyectos innovadores propios, y Prusnick tiene que intervenir para hacer las correcciones o detener el proyecto hasta que el equipo de innovación determine si realmente se necesita.
Al final del día, todos buscan la mejor experiencia posible para nuestros huéspedes y empleados, sostiene. Todos tenemos la misma meta. Simplemente se tiene que determinar quién la dirige y ser el administrador del proyecto. De hecho, todos los empleados son capacitados en el Hyatt Thinking, lo cual significa que se encuentran animados a generar formas para mejorar las soluciones existentes. Estamos intentando introducir esta cultura de innovación, añade. Ese es el trabajo de todos.
Socios = Velocidad para llegar al mercado
Los bancos más grandes están continuamente desarrollando nuevos servicios y aplicaciones de pago. Se requiere de la velocidad para llegar al mercado y ofertas únicas para mantenerse en el liderazgo de la industria.
En Capital One, Monique Shivanandan, vicepresidente senior y CTO, se vale de un nuevo equipo de laboratorio de innovación y de socios de confianza que se encuentran en el mundo de las startups y entre las instituciones académicas, para llevar las nuevas ideas rápidamente al mercado.
En el 2010, Shivanandan lanzó el laboratorio de innovación de Capital One y la asignó 20 desarrolladores y gerentes de producto hard core en San Francisco y Washington. Luego se asoció con FinTech Innovation Lab, una organización de desarrollo que une a las startups del área de Nueva York que se especializan en aplicaciones bancarias, para poder obtener ideas y expertise externa. Hasta el momento, a la sociedad se le reconoce logros como la aplicación Mobile Deals de Capital One.
Ha sido una oportunidad increíble para ambos, afirma Shivanandan. Hemos podido llegar al mercado un poco más rápido porque tenemos estas relaciones, y hemos podido ayudar a algunas empresas muy pequeñas a realmente avanzar en sus progresos y a posicionar el producto o servicio de tal manera que sea más realístico y más comercializable.
La ejecutiva también se asoció con grupos de investigación del MIT, Georgia Tech y Stanford.
El laboratorio trabaja en solo tres o cuatro proyectos al mismo tiempo, y un comité directivo hace que los líderes del negocio y de TI se reúnan trimestralmente para desarrollar una lista de ideas prometedoras para trabajar en ellas en los próximos dos o tres meses.
Si tienes a la gente del producto sentada al lado de los desarrolladores y sentados al lado de la gente de pruebas, y estás trabajando en ello en un ciclo muy rápido e iterativo, podrás obtener algo muy bueno en 60 a 90 días, sostiene Shivanandan. Puede que no sea perfecto, pero tendrás una buena idea de lo que quieres.
En ocasiones, las ideas que han sido descartadas por una unidad de negocio podrían convertirse en algo valioso para otra parte de la compañía. Por ejemplo, el equipo de Capital One descubrió que un proyecto de tarjetas de crédito que estaba a punto de ser eliminado era apropiado para el grupo de pequeños negocios. El proyecto, que ahora se encuentra en etapa de incubación, está programado para el 2014, sostiene la ejecutiva.
No todos los proyectos llegan a la recta final, y eso no le molesta a Shivanandan. El fracaso es a veces el más grande éxito, porque no gastaste 10 millones de dólares averiguando que no iba a funcionar, anota Shivanandan.
Ese es también uno de los más grandes desafíos al liderar un equipo de innovación, agrega la ejecutiva. Si puedes implementar una idea de cada mil, haz logrado una buena tasa. Solo asegúrate que las personas del equipo entiendan que no todo va a ser implementado, y que está bien que suceda así. Hemos aprendido de esta experiencia, pero las personas en ocasiones no sienten lo mismo.
Una segunda oportunidad
En ocasiones los proyectos fracasan rápidamente y se quedan en un estante hasta que la tecnología se ponga al día con la idea. Por ejemplo, a finales del 2008, Hertz intentó lanzar kioscos de alquiler de autos similares a aquellos utilizados por las aerolíneas. Fracasaron muy rápido, recuerda Eckroth. Nuestro proceso es mucho más engorroso que solo registrarse para un boarding pass y escoger un asiento. Hay tantas cosas adicionales que queremos vender, que realmente no levantó vuelo.
Hertz desechó los kioscos a inicios del 2009. Luego en el 2010, un empleado de TI supo de una empresa que había desarrollado tecnología de videointegración. Los miembros del equipo pensaron que si usaban la nueva tecnología y trabajaban con sus principales proveedores para ello, podrían crear un kiosco más interactivo y personalizado que podría resolver los problemas con los que se encontraron en la tecnología anterior.
Los nuevos kioscos tenían dos pantallas de video interactivas. Cuando un cliente levanta un auricular, aparece un representante de servicio al cliente y puede completar toda la transacción de alquiler de manera remota. El representante incluso puede sugerir servicios opcionales, imprimir al contrato de alquiler y darle al cliente acceso a las llaves del auto en una caja de seguridad, las 24 horas del día.
En el 2011, los nuevos kioscos ExpressRent de Hertz llegaron a los grandes aeropuertos y desde entonces han catapultado a la compañía hacia nuevos mercados. Esto ha sido un cambio radical, afirma Eckroth. Hemos reducido las filas de espera en la mayoría de nuestros principales aeropuertos y también los requerimientos de personal. Podemos servir a mercados a los que antes no podíamos servir, ahora tenemos estos kioscos y autos de alquiler en hoteles, talleres y estacionamientos en la ciudad de Nueva York.
Un método para la locura
Aunque las ideas podrían funcionar durante las sesiones de lluvia de ideas, el proceso de refinar una buena idea y transformarla en un plan en el que se pueda trabajar, generalmente incluye una metodología definida.
Cada trimestre, el equipo de gestión de la innovación de Steelcase, empresa proveedora de mobiliario y servicios, convoca a una reunión de innovación con los representantes de todas las áreas del negocio. El líder de la Innovation Management Office, que reporta al CIO, plantea una sola pregunta al grupo, como ¿cómo creamos más eficiencia en nuestro proceso de manufactura?. Luego usa una metodología desarrollada por la firma IDEO de Palo Alto para guiar a los miembros del equipo hacia nuevas ideas.
La metodología es el ingrediente secreto de la compañía para la experimentación, sostiene Bob Krestakos, CIO de la firma. IDEO es como nuestro mentor en términos de la metodología de diseño de pensamiento, afirma el ejecutivo. Esa metodología se aplica a varias áreas del negocio. Crea algunas de las ideas que desarrollamos.
La filosofía de IDEO es que prácticamente todos tienen la capacidad de innovar, pero con el tiempo las personas tienden a perder la fe en su propia creatividad. Técnicas como la definición de problemas a través de la observación directa, el desarrollo de empatía, animar a las personas a generar muchas ideas de manera rápida, y promover la colaboración entre colegas con puntos de vista radicalmente distintos, ayudan a las personas a recobrar la confianza en su propia creatividad.
El grupo genera de tres a cinco proyectos con los que van a trabajar por tres a cinco meses, dependiendo de la complejidad del experimento y de lo prometedor que éste sea.
Recientemente la compañía tuvo éxito al experimentar con la tecnología RFID como forma para mejorar su modelo de manufactura lean, sostiene Krestakos. Ahora que el primer despliegue de la tecnología se está realizando en América del Norte, la compañía está desarrollando prototipos de otros sistemas basados en RFID en un esfuerzo por encontrar más aplicaciones. Realmente ha crecido como una bola de nieve y se ha convertido en algo que creo que realmente puede ser significativo, añade el ejecutivo.
Pero Krestakos afirma que es importante equilibrar los proyectos de innovación con las otras responsabilidades de TI. De otra forma, las restricciones en los recursos en cualquiera de los lados, puede causar conflictos.
Las organizaciones de TI tienen sus propios proyectos, compromisos y cronogramas, y la innovación en ocasiones puede ser vista como una distracción, explica Krestakos. No queremos tener muchas cosas a la vez en cuanto a la innovación, sino las suficientes para mantenernos ocupados y pensando en aquello que es posible.
En muchos casos, los socios pueden ayudar a las organizaciones a salvar las brechas en los recursos. Por ejemplo, Steelcase generalmente cuenta con el MIT Media Lab y con sus más de 140 estudiantes investigadores con grado de master o Ph.D. para conseguir pensamiento externo y ayudar a Steelcase a formular hipótesis y realizar investigaciones que acompañen a una idea, añade Krestakos.
Aun así, todos los empleados de Steelcase tienen la oportunidad de generar ideas y participar en los experimentos si así lo desean, y su entusiasmo por el trabajo en innovación continua creciendo.
Se está comenzando a sentir que la innovación no se encuentra centralizada en una parte de la organización. Todos pueden participar, sostiene Krestakos. Creo que esto es muy importante para construir el optimismo dentro de la organización.
Por su parte, Hertz busca ideas innovadoras en toda su organización como forma de mantenerse en el liderazgo de su industria. Estamos apostando fuerte en la innovación, y eso es emocionante, señala Eckroth. Si no deseas hacerlo, tendrás que acostumbrarte a ser un commodity y estar en el segundo o tercer puesto.
Stacy Collett, Computerworld (EE.UU.)