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Reportajes y análisis

En rol del CIO en la empresa post-digital

CIO pueden ser catalizadores para el cambio en la empresa post-digital

[19/03/2013] Para los CIO, este el mejor y el peor de los tiempos. Cinco macro fuerzas –analítica, movilidad, lo social, la nube y lo ciber- están alterando la naturaleza de las TI y conduciendo a las empresas a la era post digital.
La posibilidad está abierta para que el rol del CIO se desvanezca en la irrelevancia, y que las TI se conviertan en una herramienta que se gestiona como una función distribuida por toda la empresa. Pero también está abierta para que el CIO se convierta en el catalizador de la transformación de la empresa; es decir, en un asesor de confianza que ayude a los CEO a navegar en el entorno empresarial digital.
"La era post-digital, como la era post-industrial, refleja una 'nueva normalidad' para las empresas y una nueva base para la competencia", señala Mark White, director y CTO Deloite Consulting. En los tiempos post-industriales no renunciamos a la industrialización, la adoptamos. La era post-digital es similar, pero además, la digitalización es su núcleo".
White postula que en los próximos 18 a 24 meses la convergencia y colisión controlada de las cinco fuerzas macro, permitirá a las empresas darse cuenta de la empresa post-digital; entonces estas cinco fuerzas estarán maduras, implementadas, integradas, además de soldadas en lugar de atornilladas.
"Es una rara oportunidad tener cinco fuerzas -todas emergentes, todas evolucionando, todas centradas en la tecnología- ya impactando en los negocios con tanta fuerza, señala White, agregando: Es una oportunidad para que las TI ofrezcan un valor extraordinario a través de inversiones modestas sobre la huella de la tecnología legacy.
Esto, indica White, va a cambiar los modelos operativos, las habilidades, incluso los modelos de negocio. La empresa post-digital no es aquella en la que se ha completado y terminado la digitalización; más bien, al igual que la industrialización en la era post-industrial, estas fuerzas digitales se convertirán en la nueva base para la competencia.
Los CIO a punto de ser precursores del cambio post-digital
"Los CIO están en una posición única para ser los precursores del cambio", señalan Suketu Gandhi, cabeza de Deloitte Consulting, y Bill Briggs, director en la misma compañía. Sus argumentos están en el recientemente lanzado documento Tendencias Tech 2013: Informe de elementos de lo post-digital, en el que señalan que la posición del CIO es oportuna para diversos propósitos: "Para servir como catalizadores en toda la plana ejecutiva, ayudando a otros a entender los límites de lo posible. Para forzar a pensar más allá de las soluciones de superficiales y los procesos existentes. Para mantenerse como responsables de la realización de la transformación".
Gandhi y Briggs anotan que la relación entre el negocio y las TI es casi siempre un tema complejo. Después de todo, la tecnología puede estar en el centro de la mayoría de estrategias empresariales hoy, pero los departamentos de TI son también un centro de costos de alto perfil, a menudo el gasto más grande en la hoja de balance.
Un reciente estudio de Gartner encontró que el 45% de los líderes de TI ahora reportan al CFO. Los presupuestos se reducen, las empresas tienen menos y menos tolerancia para largos e interminables proyectos de TI, y los usuarios finales están estableciendo cada vez sus expectativas de fiabilidad y facilidad de uso en base a los productos de consumo, en lugar de hacerlo sobre los sistemas empresariales.
"Al mismo tiempo, las cinco fuerzas post-digitales están cambiando la naturaleza misma de las TI", señalan Gandhi y Briggs. La movilidad ha destruido las restricciones basadas en la ubicación física. Ahora, los usuarios esperan que toda la potencia de la empresa esté disponible en el lugar donde se toman las decisiones y donde se realice el negocio, no importa dónde sea. Lo social está aplanando jerarquías internas, reescribiendo las posibilidades de colaboración global dentro y fuera de los límites de la organización, y permitiendo un enlace con los consumidores como individuos -segmentos de clientes de uno.
La analítica está abriendo perspectivas de datos para apoyar la toma de decisiones -desde big data y datos transaccionales hasta técnicas de visualización para alimentar las decisiones y acciones descriptivas, predictivas y prescriptivas. La nube ha cambiado la economía y la cadencia de las inversiones en tecnología. En el lado del abonado, está disponible una colección creciente de servicios por suscripción con un modelo de adquisición que es elástico, tanto en costo como en capacidad.
En el lado del proveedor, la nube presenta oportunidades para monetizar la información y los servicios bajo nuevas formas o desarrollar modelos de negocios nuevos o adyacentes, no solo de tecnología de punta, medios o entretenimiento. La ciber seguridad y la privacidad son parte de una conversación permanente, que guía la innovación en espacios emergentes, anticipándose a las preocupaciones regulatorias, a la vez que hace frente a amenazas incesantes y crecientes".
Aprovechar el cambio post-digital requiere algo más que cambio de mentalidad
Aprovechar estas fuerzas y convertirlas en una oportunidad requerirá más que un cambio de mentalidad, señalan Gandhi y Briggs. Demandará un cambio fundamental en cómo los CIO abordan la administración del presupuesto/gestión, la entrega de servicios de TI, las disciplinas de información, la integración, la gestión de proveedores, la arquitectura y las habilidades y capital humano.
Gandhi y Briggs anotan que la mayoría de las organizaciones tienen un proceso de inversión rígido que requiere un caso de negocios y requerimientos bien definidos, evaluados en momentos predeterminados del año. Si bien este proceso está bastante evolucionado para soportar costosas iniciativas de varios años, no se adapta bien a la era post-digital. En cambio, los CIO necesitan adoptar un enfoque de planeamiento y priorización más ágil y responsivo, con disciplinas administración de proyecto, portafolio y finanzas de TI.
Del mismo modo, la entrega en cascada se ha desarrollado para dar soporte a proyectos de larga duración y de ámbito amplio, pero es problemático para proyectos más pequeños y dinámicos.
"Cree un equipo SWAT con habilidades diversas, incluyendo algunas que pueden ser ajenas a su departamento de TI", señalan Gandhi y Briggs. "Piense en diseñadores gráficos, ingenieros de experiencia de usuario o incluso antropólogos y psicólogos cognitivos, además de líderes de negocios, ingenieros de tecnología, personal de control de calidad y gerentes de proyectos capaces de cultivar el concepto de agilidad que usted tiene. Los dueños de negocios responden a las muestras -no a las palabras- en el mundo post-digital. Cultive ideas, desarrolle prototipos de trabajo con los conceptos básicos y haga crecer su pensamiento acerca de lo que se desea y se necesita, a través de la experimentación práctica.
En el frente de las disciplinas de información, la gestión de datos, la administración, la correlación, la limpieza, el análisis y la visualización se convertirán en disciplinas aún más críticas en la era post-digital. Gandhi y Briggs señalan que la "informatización" de la empresa debe estar a la vanguardia en la agenda de un CIO. Los CIO necesitan ayudar a las empresas a moverse de procesos secuenciales canalizados hacia habilidades basadas en servicios, con métricas relevantes.
Mientras tanto, la integración y orquestación se convierten en los elementos básicos de la organización de TI en la empresa post-digital. Una capa intermedia dinámica que pueda administrar las transacciones de punta a punta que se mueven entre paquetes legacy on-premise, tecnologías emergentes y soluciones de nube, se volverá esencial. Gandhi y Briggs señalan que la flexibilidad en términos de calidad de servicio, gestión de transacciones, grado de determinismo de enrutamiento, reglas de negocio y gestión de políticas, probablemente será crítica.
Al mismo tiempo, los CIO no pueden ignorar la gestión de proveedores. La administración de contratos, licencias, suscripciones, niveles de servicio, actualizaciones y calendarios de parches y liberaciones, será una prioridad.
El puerto de Long Beach aprovecha las cinco fuerzas
Doug Albrecht, director de Gestión de la Información en el Puerto de Long Beach, ha tenido que tomar todo esto y mucho más en cuenta. El puerto ha tomado buena ventaja de los elementos de analítica, movilidad, lo social, la nube y lo ciber.
En el frente móvil, todavía está construyendo sus aplicaciones para smartphones y tablets; aunque planea permitir eventualmente a todos -desde ejecutivos hasta ingenieros de sitio- acceder a los sistemas del puerto desde cualquier lugar en cualquier momento. Ya ha desplegado extensamente sensores móviles y tecnologías de máquina a máquina -desde sensores sismológicos para la detección de terremotos y otras fuentes potenciales de daños a la infraestructura, hasta etiquetas RFID para el control de acceso de camiones y hasta sensores de control de alcantarillado y aguas pluviales- para medir el rendimiento y el impacto medio ambiental y monitorear la seguridad.
También ha integrado los datos de los sensores en los paquetes de análisis con los tableros de control operativo que pueden rastrear el ingreso y salida de barcos del puerto y lo ha unido al sistema de facturación. Entre otros usos, aprovecha estos datos analíticos para un programa de incentivos que proporciona automáticamente descuentos a los buques que administran adecuadamente su velocidad llegando al puerto.
El Puerto de Long Beach ha desplegado una nube privada para propósitos de continuidad del negocio, flexibilidad y facilidad de mantenimiento. Albrecht también señala que el puerto eventualmente se moverá a la nube pública. "Prefiero tener a mi equipo preocupado en los asuntos del puerto, en lugar de en las necesidades de memoria de un nuevo servidor, señala.
El puerto está apenas comenzando a experimentar con medios sociales para el marketing externo, pero Albrecht comenta que se ha implementado internamente un sofisticado sistema de gestión de proyectos que crea una central de información para proyectos de gran capital. El equipo de Albrecht también ha implementado comunicaciones unificadas y pronto planea enlazar todo al entorno móvil.
Por último, hay un gran enfoque en la ciberseguridad. Albrecht manifiesta que el puerto es parte del ciber centro de comando de la Guardia Costera de los EE.UU. y ha implementado una coraza externa resistente y ha desplegado múltiples técnicas y herramientas en profundidad. El equipo de Albrecht se ha centrado también en la capacitación de los empleados en materia de seguridad.
"Tengo tres consejos para los CIO", dice Albrecht. "En primer lugar, sepa qué equipo humano tiene. Me he dado cuenta de que mi equipo en el puerto incluye tanto a personal de TI como directores que se encargan de otras partes de negocio. Para hacer mi trabajo, debería entender lo que están haciendo y comunicarme con ellos con claridad. Invitamos a los directores de puertos a nuestras reuniones del personal de TI para conocerlos y aprender cómo dar mejor soporte a sus necesidades, y construir una base de confianza. Segundo, desarrolle a su gente. Enséñele liderazgo, comunicación y cómo funciona el negocio. Tercero, confíe en su personal para hacer el trabajo que se supone que deben hacer. Eso le dejará tiempo para que usted pueda salir y ver qué más está pasando. Saber leer bien es importante, pero no suficiente. Es esencial conocer e interactuar con otros ejecutivos de TI, para tener una retroalimentación de ideas que continuará haciendo que las fuerzas post-digitales sean más valiosas para su negocio.
¿Cómo un CIO se convierte en un catalizador post-digital?
No hay ningún modelo simple para convertirse en un agente de transformación, pero Gandhi y Briggs ofrecen algunos consejos.
En primer lugar, comience con una auto-evaluación de sus relaciones con los compañeros ejecutivos del grupo-C. Averigüe cómo el departamento de TI es percibido, sus opiniones sobre cómo se crea valor para la organización, y sus ideas sobre las fuerzas post-digitales, lo que piensan hacer al respecto y cómo esperan comprometerse con el departamento de TI para adquirir los beneficios. Luego siga estos cuatro pasos:
Siembre innovación. Gandhi y Briggs recomiendan la creación de una bolsa dentro de su organización dedicada a la investigación y desarrollo. Explore las cinco fuerzas post-digitales e identifique formas específicas en que se pueden aplicar para mejorar su negocio. Pregunte a los proveedores y otros socios comerciales acerca de ejemplos del mundo real con resultados tangibles.
Tenga conversaciones esenciales. Continúe la conversación con los jefes de áreas. Comprenda sus prioridades, obtenga retroalimentación y discuta el potencial de las fuerzas post-digitales, basándose en el mundo real.
Reconfigure sus herramientas. Probablemente no esté totalmente equipado para hacer la transición a la empresa post-digital en estos momentos. Su organización necesitará de nuevos negocios y habilidades técnicas, y probablemente una nueva arquitectura también.
Prototipos: Planee en grande, comience en pequeño, falle pronto y escale adecuadamente. Gandhi y Briggs recomiendan aterrizar los proyectos en objetivos de negocios y métricas sencillas, y luchar por un solo propietario de negocio empoderado, que pueda dar la dirección del panorama general y tomas las decisiones tácticas del proyecto. Haga un piloto tan pronto sea posible y obtenga la retoalimentación del usuario para establecer la dirección futura.
"El CIO del futuro podría parecerse mucho a una empresa de venture capital: manteniendo los principios de lo que significa una inversión sólida, definiendo los límites en los que se llevarán a cabo las transacciones y manejando el apoyo financiero, de personal y estratégico, basándose en las cambiantes necesidades y en el valor emergente de iniciativas individuales, señalan Gandhi y Briggs.
Thor Olavsrud, CIO (EE.UU.)