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Reportajes y análisis

Shift: El cambio en Cemex

[27/03/2013] Hace unos tres años se dio inicio a un proyecto en Cemex que buscaba involucrar a todos sus empleados en una gigantesca red de colaboración que sostuviera la innovación de la compañía. El proyecto se llamó Shift y buscaba, como su nombre lo indica (shift es cambio en inglés), no solo ofrecer una nueva herramienta de colaboración para los empleados sino cambiar la cultura de la compañía.
El reto fue enorme dadas las dimensiones de la firma. Cemex que tiene oficinas en 50 países del mundo, negocios en alrededor de 100 y 42 mil empleados, necesitaba cambiar completamente la forma en que sus colaboradores se comunicaban, y la forma en que éstos colaboraban y por ello, utilizando dos plataformas de IBM, junto con desarrollos propios, creó una red que no solo ha logrado cambiar la cultura de la firma sino brindar éxitos de negocio.
Los inicios del cambio
Este atractivo caso de éxito -por llamarlo así- lo conocimos al asistir al IBM Business Connect que se realizó hace algunos días en Lima, y en el cual además de la presentación de Cemex, también se pudo asistir a otras exposiciones que detallamos en una nota separada.
Sin duda, la exposición de Cemex llamó la atención no solo por la magnitud de la empresa sino también por el resultado obtenido con la estrategia Shift. Algo que expuso Miguel Ángel Lozano, director de Innovación de Cemex, durante su presentación en el evento.
Lozano comenzó dejando en claro que Shift no es solo una plataforma.
Shift no es una plataforma sino una estrategia, tiene un brand, un plan de comunicación y marketing. Es una nueva cultura y una nueva forma de hacer las cosas dentro de Cemex, señaló.
Todo esto empezó hace tres años. Cemex comenzó un proceso de transformación con el que buscaba convertirse en una compañía globalmente integrada. La empresa venía de ser una empresa internacional con operaciones centralizadas en el corporativo en Monterrey, y evolucionó hacia una empresa multinacional que replicó ciertas unidades operativas en los países más importantes o los países más relevantes.
El objetivo final, donde están ahora aunque aún siguen madurando el concepto, era  convertirse en una empresa integrada en donde los procesos y las funciones se encuentren localizadas, en donde se encuentran los expertos o las personas que tienen las mejores capacidades para llevar a cabo la función.
Como les digo esto es una estrategia de la compañía, no es un proyecto del área de informática. Yo no pertenezco al área de informática sino de innovación, tengo un background de tecnología de la información pero estoy orientado al cambio de cultura, de adopción y temas de comunicación y marketing, explicó Lozano.
La estrategia general se basó en cuatro pilares fundamentales (social business, mobile, cloud, information analytics), pero el día del evento Lozano solo dedicó su exposición al social business.
¿Por qué se decidió implementar una red social? Cemex es una empresa que tiene más de 100 años en la que conviven diferentes generaciones. Entonces dentro de ella se encuentran personas con diferentes costumbres y prácticas, y diferentes ambiciones; y a la vez gente que se encuentra familiarizada con la tecnología de diferentes maneras.
Lo que se pretendía era unir todo ese conocimiento y todo ese talento bajo un concepto de estrategia que decidieron llamar Shift.
Adicionalmente se buscó posicionar la colaboración como parte de la cultura de la compañía. De hecho, este proyecto se inició bajo el eslogan Innovación a través de la colaboración, que fue la primera parte del trabajo.
Esta parte tenía tres componentes: prácticas, tecnología y motivadores.
A nivel de prácticas, lo que se hizo fue ayudar a las personas mediante guías para que supieran qué era lo que tenían que hacer para colaborar de una manera eficiente. Adicionalmente, se identificó quién estaba realizando estas prácticas y, por tanto, comenzando el cambio dentro de la compañía.
En el dominio de la tecnología se proporcionó a las personas una plataforma integral y unificada que les daba una solución completa para lo que ellos necesitaban. Conceptos como lo de blogs, wikis, mensajería, se encontrarían integrados en un solo lugar de la nueva plataforma.
Y, por último, en el campo de la motivación, la gente tiene que tener una razón de porque debe cambiar sus hábitos a través de esta estrategia. La motivación se logró dándoles visibilidad de lo que estaba sucediendo. A diferencia de un manejo tradicional de proyecto en donde solo los líderes del proyecto son reconocidos, cuando se trabaja bajo el esquema de una red social todos te exhiben totalmente, si alguien hace bien su trabajo todos se dan cuenta y sus aportes son reconocidos por todos.
Llega el cambio
Shift es en resumen la intranet de la compañía más el componente de business network. Para los empleados es transparente, pues es un solo lugar en donde ellos ejecutan y llevan a cabo todas las funciones que necesitan para el día a día de su trabajo.
Es decir, dentro de Shift tenemos una plataforma de innovación y colaboración más una plataforma de servicios y comunicaciones de los empleados. Específicamente, por el lado que corresponde a la intranet se está usando WebSphere mientras que en la parte colaborativa se está usando IBM Connections. En realidad, el usuario no se da cuenta que son diferentes plataformas, el look and feel y toda la experiencia es exactamente la misma haciendo que no sea perceptible cuándo uno se encuentra en una parte y cuándo se está en la otra, señaló el ejecutivo.
Comentó, asimismo, que en el lado de la innovación y colaboración se tiene un espacio de social learning donde los equipos globales coordinan, donde se puede intercambiar y aportar ideas para el crecimiento de la compañía y, adicionalmente, un lugar donde se ha desarrollado una cultura del reconocimiento; es decir, lo que se hace se reconoce en todos los niveles de la compañía.
Por el otro lado, en la intranet (servicios y comunicaciones de los empleados) se tiene un espacio para todos los servicios y comunicaciones que se producen a nivel global pero personalizados a nivel del empleado y acordes con sus su interés, unidad de negocio y país donde se trabaja.
¿Cómo provocó este cambio? Lozano relató que invitaron a los empleados a adoptar las nuevas prácticas a través de conceptos muy básicos. El primero de ellos fue llenar un perfil en Shift en el que el empleado describía quién es, cuál es su expertise, cuáles son sus aspiraciones, qué es lo que le interesa y cuál es el valor que ha aportado o puede aportar a la compañía; algo similar a como cuando uno llena un perfil de Facebook o LinkedIn.
Cuando uno ya ha llenado el perfil puede iniciar una conversación o relación con alguien, y tener la disponibilidad de encontrar a esas personas y poder establecer comunicación con diferentes medios, ya sea online u offline.
Por otro lado, la plataforma ayuda a que el contenido generado por los empleados de la compañía se encuentre en un solo lugar, no está disperso en las diversas PC de los empleados; además desde la plataforma es muy sencillo crear contenido ya sea que se trate de textos, gráficos o videos. Es importante que ese conocimiento se preserve en un solo lugar, con niveles de seguridad, con los respaldos debidos y que no se pierda cuando un empleado deja la compañía, sostuvo Lozano.
Con el tiempo, luego de tres años ese conocimiento no solo ha crecido enormemente sino que, gracias a la plataforma, puede ser catalogado y se puede identificar qué es lo más valioso, de acuerdo a las propias recomendaciones de las personas que participan dentro de la red de negocios de Cemex.
La plataforma también puede ser usada para ser parte del concepto de comunidad y poder enfocar a ciertos grupos a proyectos específicos, o a ciertas necesidades. Se puede igualmente tener visibilidad de lo que sucede e identificar quienes son los expertos, quienes son esos talentos ocultos que de ninguna otra manera hubieran podido ser identificados dentro de la compañía y que solo gracias a una red social han surgido.
Otra es la parte del reconocimiento. Tenemos tres sistemas de reconocimiento, uno de los cuales es el Thank You Notes, un reconocimiento personalizado y público, de hecho, hay un salón de la fama en donde la gente más reconocida por sus compañeros a nivel mundial es expuesta, detalló el ejecutivo.
¿Por qué ha funcionado? Por la forma en que se decidió ponerlo en marcha. Cemex estableció iniciar este proyecto en nueve iniciativas globales: Desarrollo Comercial, Relaciones con Gobierno, Agregados, Construcción: Siglo 21, Productos Ready Mix, Mejora de la Reducción de Escoria, Proyectos de Infraestructura, Combustibles Alternativos y Biomasa, y la propia Innovación y Colaboración Global, a cargo de Lozano.
Éstas fueron seleccionadas por el comité ejecutivo y todas ellas son temas estratégicos para Cemex a nivel mundial.
Lo que hicimos fue darles una serie de bases y apoyarlas desde un inicio, pero además estuvimos y seguimos documentando todos los aprendizajes de esas comunidades globales de negocio, señaló Lozano.
Los líderes de estas comunidades tenían dos objetivos: obtener el resultado de negocio que su nombre describe (por ejemplo, en el tema comercial mayores ventas) y desarrollar la red colaborativa dentro de Cemex.
Este piloto, que se inició en enero del 2010 en las nueve comunidades, se realizó en un periodo de tres meses, luego se lanzó de manera global en la compañía. En la actualidad la empresa cuenta con 25 mil personas trabajando dentro de la plataforma.
Todo el conocimiento que se ha ido amasando aquí lo llevamos al resto de las comunidades. De esa manera no solo esos nueve temas globales sino otras áreas dentro de la compañía y proyectos específicos, se coordinan y ejecutan a través de este concepto, sostuvo Lozano.
Otro de los aspectos sorprendentes de la implementación es que no se lanzaron cursos de entrenamiento. Existe un área dentro de la intranet, el Help Center, donde hay videos y documentos con los que la gente se autoentrena.
Además, los empleados que no tienen PC pueden acceder a través de kioscos o dispositivos móviles, ya que en estas plataformas se encuentran el 95% de las funcionalidades de Shift.
La forma en que se ha ejecutado la estrategia ha estado cambiando constantemente durante los tres años ya que, a decir de Lozano, es importante monitorear qué es lo que sucede. De la misma forma en que se monitorea lo que sucede en Facebook o Twitter, Cemex hace lo mismo semanalmente, viendo qué tendencia, que tópico o persona causa interés en la red de Cemex.
Esto nos ha permitido cancelar cierto plan de comunicación o marketing, producto o tecnología o introducir nuevos planes de comunicación dentro de la plataforma, indicó el ejecutivo.
Las nueve iniciativas globales iniciales han sido los pilares en base a los cuales se ha podido lograr todo lo siguiente, incluyendo los resultados de negocio a nivel global.
Los resultados son tangibles. Un grupo de ellos está conformado por tres productos globales de concreto que se lanzaron en dos años; además, Cemex es ahora la empresa de manufactura líder a nivel global en la utilización de combustibles alternos (llantas, basura, animales muertos, aceite).
Este es un proyecto que ha dado beneficios enormes a Cemex y en los últimos tres años llevamos un acumulado de 465 millones de dólares en ahorros a través de la estrategia de combustibles alternos que se ejecuta 100% a través del concepto de Shift, finalizó Lozano.
La entrevista
La exposición fue bastante interesante y ello nos animó a seguir escuchando de esta experiencia a través de una entrevista que acordamos a través de IBM. Ahí conversamos sobre algunos de los puntos que no se habían mencionado y reforzamos otros en los que queríamos ahondar.
¿Shift es una solución que se encuentra basada en más de una plataforma?
De hecho Shift es una estrategia, nosotros decidimos darle un branding, es una marca dentro de Cemex, y de ella se derivan diferentes funcionalidades y aplicaciones.
En la plataforma de tecnología hay dos productos core que son de IBM que es WebSphere Portal que maneja la parte de contenido, y lo que es IBM Connections que es la parte colaborativa. Pero dentro de la solución hay diferentes aplicaciones de terceros e incluso algunos desarrollos nuestros. Entonces Shift es un concepto.
También dentro de Shift hemos estado impulsando dentro de Cemex un concepto de innovación abierta, la gente aporta y ayuda con sus ideas a atender ciertas preocupaciones y ciertos intereses de negocios de la compañía. Todo eso se hace dentro de un modelo de innovación abierta, dentro de Shift. Desde el punto de vista tecnológico, es un producto tercero de una compañía que es partner de IBM y que está en la nube, ni siquiera está en nuestro centro de cómputo. Y cuando hablamos de ejercicios masivos de miles de usuarios a los que se les va a pedir que aporten para solucionar temas específicos de negocio, o que comenten sobre ellas, y que voten y en base a ello se toman decisiones, todo ello es un modelo de innovación que corre bajo el concepto y la estrategia de Shift, y que utiliza diferentes productos.
¿Hubo precedentes a Shift en la compañía?
En el pasado, tal y como lo hacemos ahora, no. Somos una empresa que aunque nos gusta invertir y creemos en la tecnología, tampoco somos early adopters, que acostumbren a tomar las tecnologías recién sacadas al mercado. Lo que si somos es una compañía orientada a procesos de negocios. Eso significa que tenemos estructura y estandarización, por eso en el pasado en base a una metodología de Change Management Project Management se hacían esfuerzos de este tipo pero sin los resultados exponenciales que tenemos ahora.
Es reconocido entre la gente que tiene trayectoria dentro de la compañía. Pero, nuevamente, no es un tema de hay una nueva herramienta que te va a permitir hacer tal cosa, es toda una estrategia y toda una metodología, es un tema de transformación y cambio de la cultura de los empleados.
¿Cuánto tiempo ha tomado Shift?
Nosotros comenzamos con las iniciativas globales a partir de enero del 2010, posteriormente en abril se lanzó a nivel global dentro de la compañía. Antes de enero del 2010 la plataforma tecnológicamente estaba lista, pero arrancamos solo con IBM Connections, con la parte colaborativa.
Nosotros teníamos otro portal que se llamaba Cemex Plaza, era el intranet de la compañía; todos los servicios de recursos humanos, todo lo que el empleado utilizaba y todos las comunicaciones corporativas se llevaban a esta otra parte. Dentro de nuestra estrategia nuestro plan era tomar ese portal, la propia gente nos preguntaba por qué tenían que entrar a Plaza para unas cosas y a Shift para otras.
En noviembre del 2011 lo que hicimos fue que Shift se comiera al portal, toma todo lo que era Plaza y se convierte en el intranet de la compañía, y ahora opera bajo el concepto de one stop shop, una ventana única donde colaboras, manejas tus proyectos, compartes información y te comunicas con las personas. Inclusive en tu mismo espacio de Shift puedes tener Facebook, Twitter y demás cosas integradas.
¿Cuáles considera que han sido los principales retos?
A pesar de que las personas fuera de la compañía han tomado el concepto de social network no es tan sencillo llevarlo hacia dentro de la compañía, la línea está muy claramente marcada. Nosotros lo que hicimos fue tomar esa experiencia que ellos tenían, adaptarla a un tema de negocio, y ayudarles a que desarrollaran esas habilidades dentro de la compañía.
El mayor reto es -y aún nos sucede- que hay gente que no cree en esto. Hicimos una segmentación e identificamos los perfiles de los stakeholders, hubo personas que tenían muy claro que se iban a subir al barco con nosotros, pero también hubo personas que no solo no iban a participar sino que se iban a bloquear. Nos enfocamos en un inicio en quienes nos iban a apoyar y en quienes iban a ser agentes de cambio, y con esos logros empezamos luego a seguir a las personas que no son tan creyentes o que no les gusta los cambios. Lo que tenemos ahora es ya una mayor estandarización. Los resultados de negocios (ahorros, mejores ventas, etcétera) es lo que te respalda en una estrategia de este tipo.
¿El objetivo de mejora de la innovación era el principal?
El objetivo era continuar con la innovación dentro de la compañía; de hecho, pasábamos por una etapa a nivel global muy difícil por la recesión económica hace tres años o cuatro. Entonces, como parte de la visión de la compañía había que enfocarse en la eficiencia operativa, pero eso llevaba al riesgo de que no continuara la innovación y la diferenciación que siempre ha tenido Cemex en sus productos contra el resto de los competidores de la industria.
Entonces cuando toda la compañía estaba enfocada en la eficiencia operativa nosotros comenzamos en el área de la innovación en este proyecto. En un momento en el que otras personas con una visión distinta hubieran descartado el proyecto Cemex se decidió a invertir en él, y los resultados ya se pueden ver. Creo que parte de la clave fue que estábamos en un momento muy crítico y el proyecto nos ayudó a ser más eficientes y a obtener resultados de negocios. No cualquiera tiene la visión de emprender un proyecto en una situación difícil.
Lo que me queda claro es que en una empresa grande, si no logras identificar el conocimiento global, amasarlo y encontrar a los expertos, estás perdiendo una oportunidad enorme de innovar.
Entonces también es una herramienta para administrar el conocimiento.
Totalmente, el principal valor de lo que estamos obteniendo es el conocimiento, y un conocimiento que no solo está almacenado sino al que tienes acceso, al que yo puedo acudir si es que quiero desarrollarme en alguna área.
¿Que se debería vigilar en el caso de que otras organizaciones quisieran embarcarse en un proyecto similar?
Nos buscan mucho para pedir referencia y lo que les recomendamos es que no es un proyecto de tecnología. Segundo, tiene que estar ligado con un cambio de cultura dentro de la compañía y con una estrategia de adopción; y, principalmente, necesitan el soporte de la capa más alta de la compañía, del CEO de la empresa, su comité ejecutivo; y además ligarlo con objetivos medibles y estratégicos del negocio.
Si se le ve simplemente como una nueva herramienta para ver si las personas la usan para elevar su nivel de productividad, es un tema muy difícil de seguir. Lo que necesitas es ligarlo con los temas de negocio y ahí es donde se justifica y la gente entiende que está generando valor. La gente que no se ha subido termina siendo parte del esfuerzo porque reconoce que ha funcionado.
Jose Antonio Trujillo, CIO Perú