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Lecciones de los pioneros del offshoring

[14/05/2013] Ya han pasado casi 20 años desde que los primeros CIO empezaron a enviar trabajos fuera de sus fronteras -en esa época, a una incipiente industria de servicios de TI en la India.
Las empresas de servicios financieros, manufactura, alta tecnología y telecomunicaciones lideraron el camino, pero ninguna tuvo tanto impacto como GE. Así que cuando el modelo a seguir para los pioneros del offshoring anunció que traería de vuelta algunas de las tareas de TI, más de uno se habrá preguntado si era una señal de que el offshoring de TI estaba en declive.
No lo creo.
Menos del 5% de las empresas dicen que están trayendo el trabajo de nuevo a sus instalaciones, según una reciente encuesta hecha a 400 empresas por HFS Research y KPMG. En muchos casos, las empresas están enviando mayor cantidad -y más complejas- tareas de TI hacia locaciones en el extranjero, afirma Jimit Arora, vicepresidente de investigación de servicios de TI para Everest Group.
"No puedo pensar en una sola empresa que actualmente tenga menos trabajo fuera que hace diez años", señala Esteban Herrera, socio de la consultora de outsourcing Información Services Group (ISG), "con la posible excepción de GM, que ha llevado a cabo un programa grande y visible para traer de regreso los trabajos de TI a los EE.UU".
"Los imperativos económicos y la necesidad de seguir siendo competitivos han hecho que el offshoring sea una parte esencial de la estrategia de contratación de casi todas las empresas", afirma Paul Brown, socio de bufete de abogados Mayer.
Las únicas preguntas que quedan son qué y cómo hacer offshore.
Para obtener respuestas, podemos mirar a los pioneros del offshore que han navegado en las cambiantes aguas del offshoring de TI y que tienen algunas respuestas en base a una década de experiencia sobre lo que funciona -y lo que no sirve- y que a menudo se pasa por alto.
"A diferencia de, por ejemplo, la adopción de tecnología, donde los nuevos adoptantes son capaces de saltarse la tecnología de ciclos anteriores y alcanzan un nuevo modelo más rápido, en el mercado de offshoring vemos que los recién llegados no se benefician lo suficiente de las lecciones aprendidas", señala Arora. "El outsourcing es un viaje, pero no es necesario que los líderes de TI vuelvan a trazar el camino recorrido por los pioneros".
CIO.com ha identificado 14 de las lecciones más importantes de los primeros usuarios del offshoring. A continuación, damos un vistazo a ellas.
1. Los centros cautivos pueden no valer la pena
Muchos de los primeros defensores del offshoring de TI crearon sus propios centros de entrega offshore. Incluso aquellos que no lo vieron como un objetivo en los primeros años del offshoring. Desde entonces, muchos de los llamados centros cautivos han sido vendidos o separados. "Hay muy, muy pocos nuevos centros cautivos construyéndose hoy en día", señala Herrera, "y muchos ya no están en India, sino en América Latina, Europa Oriental y África del Sur".
Todavía hay algunas situaciones en las que los centros cautivos tienen sentido, agrega Brown, como los centros de desarrollo de empresas de tecnología o instalaciones que manejan datos sensibles para las industrias reguladas. Pero los más experimentados con el offshoring tienen más probabilidades de seguir un modelo híbrido, en colaboración con un proveedor de servicios que pone en marcha un centro dedicado a los procedimientos operativos y controles establecidos por el cliente. "En una de las ofertas que manejamos, se utilizaba al proveedor de servicios para migrar varias funciones offshore donde algunas de las funciones se quedaban con el proveedor de servicios, y otras funciones -junto con los empleados del proveedor de servicio que las ejecutaban- eran posteriormente trasladadas a las instalaciones cautivas del cliente que el proveedor de servicios ayudó a establecer y gestionar".
2. Un solo proveedor individual no es suficiente
En la década de 1990, muchos de los primeros clientes de outsourcing que firmaron acuerdos con empresas de la India para manejar las cuestiones de desarrollo de aplicaciones, mantenimiento, o Y2K, ampliaron su huella de offshoring para incluir gestión de servicio de escritorio, computación del usuario final, servidores, almacenamiento, redes y voz, monitoreo remoto y soporte de infraestructura, y la gestión de servicios de TI. Pero lo hicieron todo con un solo proveedor. "Hoy en día muchas de esas organizaciones han revisado las estructuras de los acuerdos, trayendo de regreso selectivamente los servicios y funciones hacia un modelo de entrega local o incluso dentro de las instalaciones", señala Craig Wright, director de la consultora de outsourcing Pace Harmon.
3. Pero demasiados proveedores estropean el modelo
Esos proveedores de servicios TI offshore que se balanceaban demasiado en la otra dirección -entintando ofertas con una multitud de proveedores para una mayor competencia, redundancia, gestión del riesgo, o acceso a habilidades- también vivieron para lamentarlo.
"No se aloque demasiado con el modelo multi-proveedor", aconseja Phil Fersht, CEO de la firma de análisis de outsourcing HFS Research. "Muchos clientes están atrapados en situaciones complejas y lentas tratando de manejar demasiadas partes establecidas y perdiendo de vista los objetivos más amplios".
4. Invierta en un buen gobierno
Los primeros usuarios han desarrollado sofisticados centros de excelencia para la gestión de sus complejas carteras offshore. "La gobernabilidad es clave para el éxito del programa, y la mayoría de las organizaciones tienden a subestimar la importancia de esta dimensión", señala Arora del Everest Group. "En una relación de outsourcing, la mayoría del valor capturado viene de la ejecución, no del diseño de contratos, precios, u otras actividades de exploración".
Los acuerdos offshore más exitosos le dan especial atención al personal de administración que se desplaza del offshore al onshore y viceversa, a las reuniones periódicas entre ambos equipos, y a las herramientas y procedimientos para la comunicación y la colaboración eficaz, señala Brown.
5. Nadie ahorra el 70% offshore
Ni siquiera los usuarios más exitosos del offshore pueden ahorrar un 30%. "Los ahorros offshore son universalmente exagerados", señala Adam Strichman, fundador de la consultora de outsourcing Sanda Partners. "Muchas de las funciones acumuladas en realidad aumentan el costo. El offshoring ahorrará su línea de presupuesto que implica el trabajo en TI, pero aumentarán los costos de otras partidas presupuestarias, como la seguridad, las comunicaciones, los viajes y el hardware".
"El ahorro de costos prometido puede ser difícil de alcanzar si solo se mira a las diferencias salariales", señala Arora del Everest Group. "Reconocer esto por adelantado es importante para evitar sorpresas más adelante, cuando los ahorros previstos no se materializan. Desde una perspectiva de precios, es importante darse cuenta de que obtiene lo que paga.
6. Sea amable con sus socios offshore
Al principio, el atractivo del offshoring era la promesa de reducir los costos. Sin embargo, "la solución más económica, a veces suele ser, también, la de más baja calidad", señala Arora.
No solo los compradores maduros de offshore ven más allá de costo cuando crean sus relaciones offshore, se dan cuenta de que golpear a sus proveedores -en el precio o cualquier otra cosa- se volverá contra ellos.
"Los presupuestos de TI están bajo presión de año en año, y si un cliente golpea al proveedor con el precio cada año, la calidad se verá afectada", señala Arora. "Los clientes más grandes están aprendiendo de la manera difícil, y por lo tanto ser justo en los precios será importante para mantener la calidad".
"Usted debe invertir en el éxito de su proveedor de servicios", agrega Herrera. "Los pioneros del offshore reconocieron que el trabajo a distancia tendría algunos problemas -la cultura es quizás lo más importante- e hicieron esfuerzos extra para asegurar el éxito mutuo. Las relaciones que se vuelven confrontacionales tienden a hacer que una o ambas partes estén desinteresadas de los resultados de la otra".
7. Hay cosas que no debieron ir a offshore
El servicio al cliente de nivel superior. El diseño de la interfase gráfica de usuario. El trabajo de desarrollo altamente colaborativo o los procesos de negocio. Muchos primeros usuarios offshore aprendieron a la mala que no todo se debe enviar offshore.
"La industria ha crecido enormemente ya que gran parte se ha adecuado para enviar offshore, pero hay algunos servicios de nicho que es mejor dejarlos en las instalaciones o en el área local", señala Herrera. "Los proyectos estratégicos de desarrollo es mejor dejárselos a la gente que tiene una profunda experiencia en el negocio, que generalmente no incluye a personas del otro lado del mundo que nunca ha conocido", agrega Strichman.
8. Amplíe sus horizontes
Alguna vez, India fue el único destino offshore. Y sigue siendo el destino principal -en términos de madurez, aptitudes y escala- desde hace años. Pero, como los pioneros del offshoring aprendieron a la mala, la diversidad geográfica es importante. Y los CIO de hoy en día tienen más opciones viables que nunca antes.
"Filipinas y destinos cercanos como América Latina y Europa del Este son testigos del crecimiento en TI y el outsourcing de los procesos del negocio", señala dice Jimit Arora, vicepresidente de investigación de servicios de TI para el Everest Group. "En la India, los clientes están cada vez más cómodos con una combinación de lugares, como las ciudades de nivel dos y tres. La concentración, la diversificación del riesgo, y el acceso al talento son los principales impulsores de esto".
Los clientes más pequeños pueden tener dificultades para diversificarse geográficamente, señala Esteban Herrera, socio de la consultora de outsourcing Information Services Group (ISG). "Pero si nos fijamos en las grandes empresas que han tenido éxito, casi todas tienen varios proveedores de servicios a través de múltiples geografías. Poner todos los huevos en la misma canasta es un mal consejo de inversión -y un mal consejo de offshore también".
9. Enfóquese primero en la gente
Muchos proveedores offshore son proveedores de primer nivel por derecho propio, pero los clientes experimentados saben que su negocio es tan bueno como la gente que el proveedor ponga en su cuenta. "El mercado offshore sigue siendo un juego de talento, y la experiencia offshore del cliente va a depender en gran medida de las personas que el proveedor ponga sobre la mesa", señala Arora de Everest Group.
"Conseguir un equipo C de una marca líder en el primer nivel no es necesariamente la mejor opción si puede conseguir el eqipo A del segundo nivel". Del mismo modo, los que establecen sus propias operaciones cautivas pueden descubrir que su capacidad de atraer talento en Manila es más difícil que en Cebu. "Tomar decisiones de cartera que sean correctas para su situación es crítica", agrega Arora.
10. Mantenga una presencia local saludable
"Las empresas son más selectivas y reservadas sobre lo que envían fuera, especialmente offshore, y han regresado algunas de ellas de vuelta a casa", señala Adam Strichman.
"Sé de muchas empresas que utilizan grandes locaciones offshore para el trabajo, pero requieren importantes 'recursos en tierra' aquí en casa para asegurarse de que tienen muchos asientos ocupados en sus oficinas", agrega Strichman. "Esto es muy diferente a los modelos originales que hicimos en los años 90".
Los usuarios maduros de offshoring podrían estar cómodos al tener simples tareas de mantenimiento de aplicaciones completamente offshore, pero que el personal para los proyectos más estratégicos sea una mezcla de profesionales locales y de terceros.
11. Los servicios gestionados son el futuro
Los clientes de offshoring se han movido entre varios modelos de negocio en los últimos años - desde la simple contratación de pago por hora a instalaciones cautivas basadas en las habilidades, que luego vendieron. Hoy en día están entrando a lo que se puede describir como una fase de servicios gestionados, señala Michael Engel, socio de la consultora de outsourcing Sylvan Advisory.
"Ellos han acumulado suficiente confianza con sus proveedores y competencia con sus equipos de gestión para pasar a una relación basada en los resultados". Estas ofertas hacen que los costos sean más previsibles y cambian la gestión de costos para los proveedores. "A los proveedores les gusta este tipo de acuerdos, ya que les permite ser más flexibles en su dotación de personal, y se les anima a ser más innovadores con sus herramientas y técnicas", agrega Engel.
Los clientes maduros buscan servicios gestionados para centros de datos y servicios de almacenamiento. "Este método de outsourcing basado en los resultados aprovecha no solo el arbitraje laboral de un modelo de offshore, sino también la estandarización, optimización de procesos, experiencia y economías de escala que los proveedores offshore han sido capaces de lograr", señala Craig Wright, director de la consultora de outsourcing Pace Harmon.
12. La gestión de la cartera no es solo para proyectos
Los veteranos del offshoring han comenzado a aplicar la gestión de la cartera en sus relaciones de outsourcing. "El enfoque basado en la cartera permite al comprador de servicios de TI un medio de algoritmos para determinar la mejor ubicación de los servicios", señala Engel de Sylvan Advisory.
"Al introducir los requisitos clave del proyecto sobre el tiempo, el idioma, la complejidad, la proximidad, etc. Se generan propuestas de asignación de proyectos. Esto permite que los compradores adquieran servicios de los proveedores adecuados en los lugares adecuados", agrega Sylvan.
El enfoque de gestión de la cartera permite que los compradores offshore tomen decisiones más informadas acerca de los costos reales de los centros rurales de abastecimiento y cautivos, por ejemplo. También ha dado lugar a un modelo de prestación emergente alrededor de los centros rurales de abastecimiento y cautivos.
13. Reinvierta sus ahorros
El offshoring todavía ahorra dinero, pero los clientes con visión de futuro dejan de lado algunos de esos ahorros para aumentar la fuerza interna. "Reinvierta parte de ese ahorro en mejorar el valor y la importancia de su liderazgo de TI", aconseja Phil Fersht, CEO de la firma de análisis de outsourcing HFS Research. "Rodéese de un gran equipo de innovadores en tecnología y utilice el outsourcing de TI para crear flexibilidad y ejecutar la visión".
14. Un buen negocio offshore nunca se cierra
Los pioneros del offshore se han vuelto expertos en la evaluación periódica y el ajuste de sus relaciones offshore. "Rara vez alguien lo hace exactamente bien la primera vez", señala Brown de Mayer Brown. "Los ajustes en los procedimientos, las personas, y tal vez incluso partes de las funciones seleccionadas para el offshoring son inevitables".
A medida que el mercado de servicios offshore ha crecido y cambiado con los años, también lo han hecho las estrategias de los clientes más exitosos.
"Muchos de los pioneros del offshoring han reconocido la importancia de los cambios en los indicadores de valor del offshore con el tiempo, reconociendo al outsourcing como una parte indispensable de sus capacidades organizativas, y se han preparado para ajustar el modelo de outsourcing con el fin de mejorar la propuesta del valor global de un servicio externalizado basados en el estado actual del mercado", señala Wright, de Pace Harmon. Los acuerdos de nivel de servicio -y los comportamientos y tendencias de desempeño que impulsan, requerirán ajustes periódicos.
"Deje de ver el outsourcing como algo cerrado una vez que haya hecho un acuerdo", agrega Fersht de HFS Research. "No va a querer juzgar sus compromisos actuales en las metas y las métricas establecidas hace tres, cuatro o cinco años. Necesita mantener sus indicadores y metas mucho más fluidas y trabajar más estrechamente con sus proveedores para asegurarse de que son relevantes para sus objetivos generales de negocio".
Stephanie Overby, CIO (EE.UU.)