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El árbol y las decisiones gerenciales

[01/06/2013] La mayoría de los gerentes quieren que sus miembros de equipo hagan más por sí mismos, sean más proactivos a la hora de tomar decisiones y actúen, en lugar de siempre esperar indicaciones. Si es un gerente que solicita tales resultados, puede utilizar el modelo de "derechos de decisiones de árbol, una herramienta sencilla basada en las cuatro partes de un árbol que está creciendo.
Hay dos ventajas al usar un modelo de derechos de decisión simple. Una de ellas es conectar a la gente con el poder que tienen para ser capaces de hacer todo lo que son capaces de hacer dentro de sus roles. La segunda es esclarecer para todos quién es responsable de qué, o quién tiene la autoridad para tomar qué tipo de decisiones.
Otro modelo de derechos de decisión es el RACI, llamado así por las siglas en inglés de los cuatro roles principales en un modelo basado en procesos: Responsabilidad, Cuantificación, Consulta e Información. Cuando se abordan derechos de decisión en torno a procesos, el marco de trabajo RACI es muy útil. Sin embargo, cuando se habla acerca de derechos de decisión en torno a las personas, algo más simple que dé un vistazo al impacto de la decisión y al potencial de revisar la misma, nos da un marco de trabajo más útil.
Los tipos de decisiones
Para explicar el framework de las decisiones haremos una analogía con un árbol, el cual tiene un conjunto de raíces que lo anclan, un tronco que lo soporta, ramas que son las estructuras auxiliares y hojas en las ramas. Así que tenemos raíces, tronco, ramas y hojas.
En términos de impacto, si un árbol pierde sus hojas, es generalmente un impacto menor. Entonces, ¿qué tipo de decisiones o elecciones que podría equiparar a las hojas de un árbol, en las que si alguien toma una decisión que es la equivocado o no es óptima, el impacto es relativamente menor o neutral?
Un árbol con frecuencia puede perder muchas ramas con un impacto relativamente menor. Luego está el tronco, que podría incluir posiblemente ramas principales. Si una rama principal se divide o el tronco se divide, esto podría ser catastrófico para la salud del árbol. Finalmente, existen las raíces, que son el ancla fundamental para el propio árbol. Cualquier cosa que compromete la integridad de los resultados de las raíces en la muerte del árbol.
En cuanto a la aplicación práctica, primero mire los tipos de funciones y responsabilidades que tiene su gente. Mire la dirección de seguridad, la de aplicaciones, la de infraestructura, y así sucesivamente.
Dentro de cada uno de esos dominios, va a haber tipos de decisiones que son fundamentales, lo que significa que son las raíces en las que no puede tolerar un error. Y luego están las decisiones de tipo tronco y ramas principales, en las que puede tolerar uno o dos errores, pero el impacto sería significativo y tomará tiempo recobrarse del mismo.
Luego están las decisiones que se vinculan con las ramas, donde puede darle a la gente mucha más amplitud. Y luego están las decisiones que son como las hojas, sobre las cuales realmente no necesita saber.
Las decisiones que están a nivel de rama, es probable que desee saber acerca de ellas, pero no necesita aprobarlas. Las decisiones de tipo tronco, requiere saber sobre ellas y aprobarlas, pero no necesita mucho tiempo para deliberar o hacerlas. Las decisiones a nivel de la raíz frecuentemente son decisiones que debe tomar usted mismo, o en las cuales necesita estar profundamente involucrado.
El impacto de los diferentes "niveles" de decisiones
Esta es una manera simple de ver las clases de decisiones que cada uno de sus colaboradores tiene oportunidad de hacer, basado en el nivel de impacto de la decisión. La otra consideración es la facilidad con la que tales decisiones pueden ser revisadas o incluso revertidas.
Las decisiones que están a nivel de las hojas generalmente son reversibles, pero su impacto es relativamente menor. Las ramas, en las que usted desea estar al tanto pero no necesita aprobarlas, típicamente son revisables o reversibles.
Ejemplos de ello serían una decisión de diseño de un programa o una posición funcional tomada en una reunión interna. La mayoría de decisiones como éstas se hacen internamente, trabajando con sus compañeros. Si fuera a verlas en un par de días, y si tuviera algún inconveniente o preocupación sobre la decisión, no sería difícil volver a convocar al grupo involucrado y explorar nuevamente y quizás revertir la decisión.
Esto es distinto cuando sus colegas trabajan fuera de la organización de TI, quizás con personas de alto nivel en una unidad de negocios. Aquí si está preocupado por una decisión y varios días después ve algo, revertirlo puede ser más difícil o desafiante dependiendo de la fortaleza de la relación, o debido a algún tipo de acciones que la unidad de negocios haya podido realizar ya.
En cuanto a ejemplos como estos, podríamos decir que las decisiones internas, a menos que comprometan recursos importantes irreversiblemente, serían las decisiones a nivel de ramas. Las decisiones internas que comprometen recursos importantes no son reversibles; por ejemplo, un contrato de proveedor sería una decisión a nivel de tronco.
Las decisiones o posturas adoptadas fuera de la organización con otros actores clave también estarían a nivel del tronco. Y los contratos a largo plazo, las compras importantes, los compromisos con la estrategia, serían ejemplos de decisiones de tipo raíz que debe reservar para sí mismo.
Determinación de una aprobación de decisión y políticas de notificación
Cuando se trata de decisiones a nivel de ramas, aunque necesita aprobarlas, no requiere saber de ellas en el momento en que son hechas, y su staff debe asegurarse de que usted sabe sobre ellas. Este es un punto crítico de seguimiento.
Los correos electrónicos del staff sobre las decisiones de nivel de ramas pueden perderse en rumas de otros e-mails, y quizás no sean vistas por su gerente en el momento oportuno. Por lo tanto, es esencial hacer un seguimiento enviando otro correo electrónico de confirmación de que el primero fue visto, o hay que marcar el mensaje inicial como una prioridad, o darse una vuelta por la oficina de su gerente para hacerle saber que le ha enviado un e-mail detallado con respecto a una reciente decisión, la cual le gustaría que revisara; de esta manera, en caso de que hubiera alguna pregunta o preocupación, ésta puede ser resuelta prontamente, antes de que intentar revertirla se convierta en un gran problema.
Una vez que decida aplicar un modelo como éste, el siguiente paso es involucrar a su personal en la interpretación y personalización del mismo a su entorno. Eso podría comenzar con preguntar a cada uno de sus subordinados directos que definan lo que ellos creen que son los cuatro diferentes niveles de decisiones que toman, incluyendo ejemplos. De manera colectiva usted empezará a darse cuenta de qué manera se ve realmente el modelo, y puede colaborar para hacer cambios o ediciones a partir de ahí.
Eso le da un marco de trabajo dentro del cual moverse. Entienda que trabajar de esta manera y hacerlo efectivamente es un proceso iterativo, y que la gente interpretará las cosas de forma diferente y cometerá algunos errores.
Por ejemplo, uno de los suyos toma una decisión, y asume que es una decisión de tipo hoja y no le informa a usted. Unos días más tarde se entera de esto y dice Uhm, realmente me hubiera gustado saber acerca de esto. Usted y él pueden sentarse y él podría decir: Bueno, yo pensé que esta era una decisión de tipo hoja porque…. Entonces usted podría decir: Bueno, en este caso en particular, aunque yo no necesito aprobar esto, es la clase de cosas que me gustaría saber rápidamente, y puede discutir las razones de por qué. Con este marco de trabajo y procesos, aprenderá de los demás y se alinearán a sí mismos respecto a lo que esos derechos de decisión realmente significan.
Esto también puede convertirse en un framework de comunicación para sus reuniones de personal. Es una manera para que los miembros de su equipo decidan qué información debería ser compartida en esas reuniones, y en qué temas o decisiones el resto del equipo requiere estar involucrado.
Las decisiones que no necesita tomar colectivamente pueden ser de tronco. Las decisiones que no necesita tomar colectivamente, pero todos necesitan estar al tanto de ellas podrían ser decisiones de rama. Y las decisiones de hojas no se abordarán en la esas reuniones completamente, ya que son decisiones operativas cotidianas que podrían mantenerse dentro de cada departamento.
Usemos las operaciones de TI como una ilustración: Los estándares tienden a ser decisiones de raíz o de tronco, las mismas que debe hacerlas o aprobarlas. Todos los que usted dirige deben estar involucrados en el proceso de toma de decisión, porque establecer estándares impacta a todos de manera fundamental.
La selección de producto, siempre y cuando la selección del producto se base en esos estándares, podría considerarse como una decisión de rama. Todo el mundo debe saber sobre ello pero no necesariamente todos deben estar involucrados en el proceso de aprobación o de decisión, a menos que se convierta en una herramienta que vaya a ser usada en todos los departamentos.
Usemos el desarrollo de aplicaciones de TI como una ilustración: si está comprando herramientas para mantenimiento y desarrollo de código fuente, probablemente no necesite la aprobación de sus colegas en las operaciones. Por otro lado, si está seleccionando una herramienta que va a ser usada para monitorear el rendimiento, entonces eso probablemente se parezca más a una decisión de tronco, que todos necesitan aprobar.
La mayor parte de la discusión y ejemplos anteriores están orientados a los niveles superiores de la organización de TI. Sin embargo, este mismo modelo puede bajar en cascada fácilmente a todos los niveles de la organización. Los jefes de equipo de cualquier nivel pueden identificar sus propias decisiones de tipo raíz, tronco, rama y hoja. A continuación, pueden trabajar con los miembros de sus equipos para ponerse de acuerdo sobre quién posee qué derechos de decisión, para darles la posibilidad de asumir más la toma de decisiones de manera responsable.
Bob Kantor, CIO (EE.UU.)