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Columnas de opinión

Comprender al arquitecto de su empresa: Guía para los gerentes

Por: JP Morgenthal, consultor de arquitectura de TI

[18/05/2009] Usted se ha pasado los últimos meses cavilando sobre la persona ideal para cubrir el puesto de arquitecto de empresa (EA por sus siglas en inglés). Ha organizado reuniones entre su candidato y los representantes del negocio y del departamento de TI. Le ha hecho una propuesta concreta, él la ha aceptado y, en breve, se incorporará a su equipo. Usted sabe que como el puesto de EA suele ser de nivel senior, todos estarán pendientes de esta contratación y, por lo mismo, quiere hacer todo lo que esté de su parte para asegurarse de que la llegada del flamante EA sea positiva, tanto para la compañía como para usted mismo. Por lo tanto, los siguientes pasos serán determinantes.

A continuación, una guía para que todos los involucrados en esta aventura alcancen el éxito y la felicidad:
 1. Fije objetivos de carrera y expectativas antes del primer día
Antes de que el EA empiece su primer día de trabajo, es importante conversar con los líderes del negocio y de TI para conocer las expectativas que tienen respecto a esta persona. Tal vez el sector de negocios espera que el nuevo EA corrija procesos atrofiados y reduzca la burocracia. Quizá el equipo de desarrollo de aplicaciones tiene dudas sobre la autoridad que tendrá el EA sobre sus implementaciones. Si se trata de expectativas demasiado elevadas, o que pudieran resultar conflictivas, es un hecho que el EA —si realmente es un buen EA- se dará cuenta de la situación antes de terminar su primer día laboral. Y en ese caso tendremos que lidiar con una tercera expectativa, la suya.
Lo que yo recomiendo es discutir los los objetivos a cumplir del EA con algunas personas de confianza en la organización. Hágales saber lo que usted, en su condición de manager del EA, espera de su nueva contratación. Si estas personas le plantean alguna objeción, siga los canales apropiados para gestionar sus inquietudes. Recuerde que este no es un ejercicio de corrección política. Se trata de un puesto crítico, que muy probablemente tendrá repercusiones en el trabajo de estas personas. Por eso es importante que el EA esté al tanto de que ciertos objetivos han sido cuestionados y que todas las quejas ya fueron escuchadas. De esta forma, si surgiera algún tema que realmente pudiera tener impacto a un nivel más general, tendrá la oportunidad de explicar su punto vista, escuchar planteamientos alternativos y establecer acuerdos antes de que el EA comience a trabajar.
Luego, cuando se reúna con el EA, antes de que empiece su primer día de trabajo, preséntele el plan final que, a estas alturas, ya ha sido plenamente aceptado por la organización.
 2. A más tardar el segundo día, organice reuniones individuales para presentarle al EA a las personas clave.
Lo más probable es que nuestro nuevo EA ya haya corrido la cancha anteriormente y tenga amplia experiencia en lo que hace. Por lo mismo, no hace falta que pase los primeros días encerrado en su oficina acostumbrándose al ambiente. Un profesional de ese nivel, suele ser agresivo en la resolución de problemas y querrá reconocer el campo lo antes posible. 
No apague ese entusiasmo a menos que quiera desanimar tempranamente al EA. Aliente su interés pero canalícelo de forma adecuada. Fíjele reuniones con las personas clave a más tardar el segundo día de trabajo. Asegúrese de dejar bien claras las expectativas sobre sus relaciones con estas personas, por ejemplo: "Jaime, Estela está a cargo de los sistemas de telecomunicaciones de la compañía. Esperamos que trabajes con ella para diseñar mejoras en las operaciones de servicio al cliente.
No espere que el EA establezca vínculos con estas personas por su propia cuenta. Es más, no lo haga correr el riesgo de invadir territorios ajenos. La arquitectura de la empresa tiene muchos tentáculos y toca diferentes áreas de la empresa. O sea que no sería raro que el EA le pise los pies a alguien sin siquiera darse cuenta, y termine creándose anticuerpos innecesarios.
3. Sea el escudo de su EA
Una de las tareas más difíciles que deberá asumir el EA es la de tener lidiar con diferentes personalidades, mientras trata de rediseñar procesos redundantes e ineficientes. Los controles y chequeos frecuentes son una buena oportunidad para que el EA detecte los cuellos de botella y los puntos débiles. Este aspecto es clave. Si queremos que nuestro EA tenga éxito debemos evitar que se bloquee a sí mismo.
Aunque a nadie le gusta tener el papel del policía malo, es muy probable que estemos obligados a hacerlo cuando llegue el EA. Hay que hablarle con toda claridad: que sepa que puede acudir a nosotros para discutir sobre alguna persona conflictiva o problemas por el estilo, sin temor a represalias ni infidencias. El EA sabrá interpretar el mensaje: "Estamos al tanto de los problemas de ese sistema pero no tenemos presupuesto para reemplazarlo en el corto plazo. Y se concentrará en áreas donde pueda avanzar con más libertad, sabiendo que ha depositado el asunto problemático en alguien que tiene el poder para hacer algo al respecto.
De todas maneras, cualquier EA que se respete se involucrará incluso en temas de repercusión política si considera que afectan la performance general de la corporación, lo cual puede derivar en un suicidio político. Y a nadie le conviene tener un EA tan sensible a este tipo de asuntos, al punto de poder perjudicar el resultado final del producto.
4. No espere que el EA dirija el negocio
Una vez un CEO me pidió un consejo sobre la arquitectura de próxima generación. Yo le expliqué que mi trabajo no consiste en decirle al área de negocios qué tiene que hacer, y le pedí que me explicara qué deseaba conseguir, en qué plazo y con qué presupuesto.
Me parece que no le gustó mucho mi respuesta. El punto, sin embargo, es que nuestro EA ha sido convocado para crear un plan maestro que permita que las interacciones entre todos nuestros sistemas y nuestros recursos asociados cumplan los objetivos del negocio. Uno no contrata a un EA para que cree soluciones donde no hay un problema.
5. El EA no debe limitar su acción a la tecnología
Para ser eficiente, nuestro EA tiene que formular recomendaciones que afectarán el diseño de sistemas, la asignación de recursos, los procesos y las estructuras organizacionales. El EA es el arquitecto-gurú del personal, el proceso y el mantra de la tecnología. Si limitamos el papel del EA a plantear sugerencia respecto a los procesos y la tecnología, estaremos dejando de lado un componente vital que podría terminar jugando en contra nuestra. Por ejemplo, proponer alternativas para reducir gastos en el proceso de optimización de la facturación, puede implicar que se reemplace el 40% de los empleados por un sistema automatizado. Tenemos que hacer que nuestro EA sienta que tiene la potestad de formular este tipo de recomendaciones.
Me imagino que sería útil describir cómo debería ser el plan que mencioné en mi primer punto. Para comenzar, debe incluir una explicación de por qué la compañía crea este puesto. Se puede citar ejemplos de problemas del pasado que, en nuestra opinión, se hubieran podido evitar con una buena arquitectura corporativa. (Si logramos incluir ejemplos que no tengan carácter confidencial, esta lista puede convertirse en una gran herramienta para entrevistar candidatos.) Agregue una definición concisa del propósito del negocio, es decir: qué hace la compañía y cómo gana dinero a través de eso. Defina las principales iniciativas de negocio para el año en curso y, en lo posible, relaciónelas a las expectativas de logros del EA.
Desafortunadamente, nadie sabe lo que no sabe, y justamente por eso es que estamos contratando a esta persona. Por lo tanto, uno de sus principales objetivos o entregables deber ser crear un diseño de alto nivel para todos los sistemas existentes y los puntos de integración que ya están implementados. Así, el citado plan debe incluir un grupo de recomendaciones formuladas por el EA, incorporando los objetivos del negocio. Por ejemplo, si la reducción de costos es una meta de alta prioridad, entonces las recomendaciones pueden ser relativas a modificaciones de infraestructura de hardware así como cambios en la dimensión de las operaciones y procesos. Recuerde: el EA es simplemente un reflejo de los objetivos de negocio.
El éxito de un EA dependerá en gran medida de la atención y el apoyo que reciba. Con estos consejos, su nuevo EA tendrá una carrera larga y exitosa en la organización mientras que usted, a su vez, cosechará los beneficios por haber concentrado sus esfuerzos de TI en reducir la frustración del usuario final e incrementar la productividad.
JP Morgenthal es un destacado consultor de arquitectura de TI en la región de Washington, DC. Se especializa en arquitectura de empresa, SOA, BPM y cloud computing. Es una autoridad en XML, Java, SOA, EAI y EII. Ha escrito tres libros sobre integración, siendo el más reciente: Enterprise Information Integration: A Pragmatic Approach.
CIO, USA