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John C. McCarthy, vicepresidente y analista principal de Forrester

Los CIO y su estrategia de administración de proveedores

[06/08/2013] No hay duda de que la industria de outsourcing está experimentando algunos cambios fundamentales. Los líderes de TI están buscando más innovación de sus socios. Los usuarios de negocios están puenteando al departamento de TI para obtener sus propios servicios y productos de tecnología. Y los proveedores de outsourcing están luchando por entender el cambio en la dinámica de sus acuerdos y relaciones.
Sin embargo, en medio de toda esta transformación, muchos compradores siguen empleando un enfoque anticuado hacia la gobernanza del outsourcing de TI, de acuerdo a un informe de Forrester de inicios de este año sobre el estado del mercado de servicios de TI.
La combinación de la innovación empresarial, los nuevos modelos de proveedores y de entrega, y las sacudidas en las calificaciones de los proveedores significa que la administración de TI tradicional fundamentalmente tiene que cambiar en cómo aborda la gobernanza de proveedores, escribieron los autores del reporte de Forrester. El eterno enfoque en un modelo de aprovisionamiento basado en costos, ha dejado a las empresas con precios muy bajos, pero con pobres registros de seguimiento de ejecución y entregas, agrega.
A medida que los cambios en la toma de decisión, los modelos de entrega, y el posicionamiento del proveedor se cimientan, los CIO deberán llevar la estrategia de administración de proveedores a un nuevo nivel, señala el vicepresidente y analista principal de Forrester, John C. McCarthy, quien es coautor del informe. Los líderes de TI necesitan remodelar sus grupos de administración de proveedores desde una organización centralizada enfocada en aprovisionamiento, hacia un grupo de administración de proveedores más descentralizado, enfocado en resultados de negocio, de acuerdo a McCarthy.
CIO.com conversó con McCarthy sobre lo que los CIO pueden aprender de los errores de outsourcing de Boeing y Mattel, cuyas organizaciones de TI son estrellas de rock de la administración de proveedores, y por qué los líderes de TI que quieren innovación de sus proveedores necesitan dejar de mirar por la ventana hacia afuera y empezar a mirarse en el espejo.
Usted señala que los CIO necesitan moverse de un aprovisionamiento de outsourcing hacia una verdadera administración de proveedores. ¿Cuál es la diferencia?
El aprovisionamiento es un aspecto de la transacción de outsourcing, pero es un subconjunto de un ciclo de vida mucho más largo y de tres fases: primero, entender la demanda; luego hacer el trato y, finalmente, la gestión continua de los proveedores.
Pero, como Boeing aprendió de la manera difícil, no es suficiente subcontratar la construcción de un nuevo jet. Si está dando a los proveedores más responsabilidad, debe poner en su sitio la gobernanza adecuada.
Las organizaciones de administración de fabricantes están tratando con un ambiente de proveedores de TI mucho más diverso. Tal como encontramos en nuestro reciente estudio del mercado de servicios de TI, el negocio está tomando mucha más responsabilidad directa en la compra de servicios de TI y en la administración de proveedores. Así que los grupos de administración de proveedores, solían trabajar con TI, ahora deben trabajar con el negocio.
¿Por qué TI o los grupos de administración de proveedores no están prestando mucha atención a la gestión de proveedores como deberían hacerlo?
A la mitad de esta década, ellos expandieron sus capacidades para ser organizaciones completas de gestión de proveedores. Pero con la gran recesión del 2008 y 2009 regresaron a su enfoque centrado en aprovisionamiento y buscaron el precio más bajo. Pero solo porque tenga una buena idea no significa que su proveedor sea miembro de la asociación de Amigos Psíquicos capaces de leer su mente y entender lo que necesita.
Tiene que administrar sus proveedores. Y hay algunos ejemplos muy claros de lo que ocurre cuando no lo hace. Boeing falló terriblemente, delegando mucha de la responsabilidad del diseño del 787. Mattel tuvo que retirar un millón de juguetes hechos por un fabricante contratado en China porque estaban cubiertos de pintura de plomo. Por el contrario, Apple lo ha hecho muy bien, no solo basándose en su fortaleza en el lado de innovación de la casa, sino en el lado de gobernanza de proveedores.
El desastre del Dreamliner de Boeing, la debacle con la pintura de plomo de Mattel, esas son dos ramificaciones muy dramáticas de una gestión laxa de proveedores fuera del terreno de TI. Pero ¿qué es lo peor que podría pasar debido a una pobre administración de proveedores de outsourcing?
En estos tiempos, TI y el negocio están tan entrelazados que la gobernanza de proveedores tiene un enorme efecto. Un día, su aplicación móvil no funciona con el nuevo sistema operativo. O como NatWest Bank, sus sistemas se caen por semanas.
¿La falta de inversión en la administración de proveedores es atribuible únicamente al recorte de costos por la recesión?
El aprovisionamiento es una cosa fácil en la que se puede caer. Es fácil para usted demostrar el beneficio si sus costos se reducen en 20% en su último contrato. Pero ¿cómo pone un número en ese proyecto al que no le ha dado seguimiento?
¿Una buena gestión de proveedores comienza mucho antes en un ciclo de outsourcing?
Sí, las compañías que son buenas en esto hacen un buen trabajo de comprensión de la demanda. Hacen un buen trabajo de contratación; simplemente no descuidan la administración de proveedores. Todo está entrelazado.
¿Qué compañías son buenas en la gestión de proveedores de outsourcing?
Firmas como Nike, Cisco, Capital One, Banco de Nueva York Mellon. Todas ellas tienen prácticas muy maduras en administración de proveedores.
¿Por qué es crítica la administración de proveedores descentralizados hoy en día?
El negocio está gastando una cantidad creciente de su propio dinero en tecnología. TI no es la única fuente de las decisiones tecnológicas. TI va a tener que evolucionar hacia ser un consultor y un orquestador más que un hacedor con la cabeza gacha.
¿Son la mayoría de las organizaciones de TI capaces de hacer ese cambio?
Yo diría que el 85% de ellas todavía tienen la mentalidad de obrero vamos a hacerlo todo nosotros mismos. Muy pocos de ellos se ven a sí mismos como diseñadores de cuello blanco o consultores.
Todavía hay muchas organizaciones de TI cuya película favorita es "Dr. No". Pero más organizaciones están empezando a darse cuenta de que si niegan el negocio, el negocio conseguirá lo que necesita por su cuenta. Cuando hablamos con las personas que toman las decisiones sin la participación de TI, no fue porque no les gustara ese departamento. Fue porque lo que tenían que hacer, era demasiado importante y no tenían el tiempo o el dinero para invertir en ello.
Los líderes de TI dicen que quieren una mayor innovación de sus proveedores de servicios de TI, pero no parece que están haciendo los cambios necesarios internamente para conseguirlo. La encuesta de Forrester a más de mil tomadores de decisiones de outsourcing de TI encontró que el 59% estaba añadiendo más SLA técnicos específicos, mientras que solo el 38% está añadiendo más métricas de resultados de negocio.
Los clientes deben dejar de mirar por la ventana hacia afuera y comenzar a mirarse en el espejo. Ellos quieren innovación, pero carecen del enfoque en la administración interna de proveedores y de los procesos para llegar allá.
La buena noticia es que por primera vez en los ocho años que hemos hecho esta encuesta, el costo no fue el criterio número uno [en las decisiones de TI sobre outsourcing]. Al entrar en este período sin precedentes de innovación, las cosas van a tener que cambiar. Los líderes de TI tendrán que ver en los costos no solo el nivel de tasa, sino también el nivel de ciclo de vida. Si obtiene una buena tasa, pero tiene que hacer algo tres o cuatro veces para hacerlo bien, ya no es una buena tasa.
¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas de esas organizaciones de TI que hacen una buena gestión de proveedores?
Ellos separan la innovación de los resultados de las operaciones en el contrato y en la administración. Usted verá un conjunto muy diferente de participantes por parte del cliente y del fabricante en sus reuniones de innovación, que en aquellas involucradas en implementación de sistema u operaciones.
Ellos adoptan conceptos como nuestros 10 pasos de multi-sourcing sistemático. Entienden lo que están tratando de lograr desde una perspectiva de negocios versus una perspectiva de TI.
Cuando TI tomaba todas las decisiones de outsourcing, probablemente su experiencia para determinar la demanda y la contratación con proveedores ayudó a compensar lo que podía faltar en el departamento de gestión de proveedores. Sin embargo, si los usuarios de negocios con mucha menos experiencia están haciendo estas grandes decisiones tecnológicas -y nadie está gestionando bien los proveedores- las ramificaciones potenciales parecen multiplicarse.
Uno de los mayores problemas que se va a enfrentar esta industria es que, si bien la tasa de innovación va claramente hacia arriba, la inversión en la gobernanza necesita hacer esas innovaciones exitosas, y no está sucediendo. Eso va a retornar al usuario final y a la organización de TI y los morderá a los dos en el trasero.
Los que están en el lado del negocio le dirán que su visión de la tecnología ha aumentado, y eso es verdad hasta cierto punto. Pero más a menudo de lo que se piensa están confiando en un proveedor como Salesforce para gestionar su infraestructura por ellos.
No voy a ir por la ruta de los polluelos. Pero el negocio aún está en su adolescencia tecnológica. Y como cualquiera que haya tenido un hijo adolescente sabe, deben ser supervisados en esa etapa.
Stephanie Overby, CIO (EE.UU.)