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Reportajes y análisis

Outsourcing de aplicaciones: En aumento a pesar del valor estratégico decepcionante

[26/08/2013] La mitad de todas las compañías planean incrementar el outsourcing de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones (ADM) este año, de acuerdo a una nueva investigación de la consultora de negocios e impuestos KPMG y la firma de analistas de outsourcing, HfS Research.
Eso no es sorpresivo, señala Phil Fersht, CEO de HfS Research. Cuanta más experiencia adquiere el comprador con el outsourcing del desarrollo de aplicaciones -unido al creciente conocimiento que sus proveedores desarrollan de sus procesos institucionales- más grandes son los ahorros de costos que se pueden lograr trasladando más trabajo al staff más barato de los proveedores. La creciente adopción de las ofertas de Software-como-servicio (SaaS), y el deseo de transferir las aplicaciones legacy, a terceros también continua alimentando el crecimiento en el outsourcing de ADM, señala David Brown, director en Consultoría de Servicios Compartidos y Outsorucing de KPMG.
Pero aunque la mayoría de los 399 clientes de outsourcing encuestados -88%- están satisfechos con la reducción de costos y el rendimiento estándar que entregan sus proveedores, indicaron que los tercerizadores están cayendo en otras áreas. Solo 9% reportó que sus proveedores de outsourcing fueron efectivos en lograr innovación, 11% dijo que los proveedores fueron muy efectivos en capacidades analíticas, y 18% dijo que eran muy efectivos en obtener acceso a la nueva tecnología.
Sin embargo, si los clientes de outsourcing están buscando alguien a quien culpar, deberían comenzar por mirarse en el espejo.
Los clientes que querían cosas bonitas y baratas obtuvieron cosas bonitas y baratas, señala Fersht. Y hay muchos proveedores hoy especializándose en lo bonito y barato, quienes son extremadamente buenos en eso. Algunos de ellos incluso abiertamente discuten con los analistas y consejeros que su estrategia principal es apuntar a las renovaciones de HP e IBM, y recortarlas en 30%, afirma.
Aunque los compradores de outsourcing señalan que quieren algo más que costos bajos y entregas estándares de sus relaciones de outsourcing, sus contratos cuentan una historia totalmente diferente. Ganar más beneficios estratégicos del outsourcing -como obtener acceso a talento de primer nivel- tiene un precio, y frecuentemente las organizaciones con un enfoque fuerte en maximizar sus costos contratan proveedores en forma tal que limita su capacidad de obtener servicios o recursos de primer nivel, señala Brown. Es el caso de uno obtiene por lo que paga, y por varios años muchos clientes quisieron pagar lo menos posible.
Es poco probable que eso cambie en el corto plazo, agrega Fersht. Cuando consideras que la mayor parte de empresas importantes comenzaron con el outsourcing administrativo de TI en los 90 -y algunas inclusive antes- tienes que sacar la cuenta de que si esto es el resultado de dos décadas de compromisos, probablemente no vaya a mejorar mucho.
Sin embargo, los compradores encuestados señalaron que sus áreas claves de estrategia se enfocan en outsourcing que incluya un mejor talento (70%), obteniendo acceso a mejor tecnología (62%) y mejorando las capacidades de análisis (62%). Si estas metas son serias, señalan Fersht y Brown, los clientes de outsourcing necesitarán cambiar su enfoque en varias formas:
* Diga lo que piensa: Hoy, la vasta mayoría de compañías fallan terriblemente en comunicar sus necesidades estratégicas y en animar a sus socios, o socios potenciales, a que las satisfagan, señala Fersht. Los clientes de outsourcing no deben dejar que sus proveedores definan sus necesidades por ellos. A menos que los clientes entiendan y definan la innovación -anota Brown- un proveedor no puede ayudar en esto.
* Amplíe las fronteras: Los compradores necesitan considerar dar más amplitud en la forma en que entregan sus servicios, señala Brown. Los contratos y enfoques excesivamente prescriptivos pueden limitar la flexibilidad del proveedor para introducir nuevos y más modelos innovadores de entrega de servicios.
* Ponga su dinero donde está su boca: Cuando se trata de financiamiento, pocas empresas desean invertir sus recursos internos o externos para mejorar las relaciones con sus proveedores, señala Fersht, agregando: En lugar de ello, sus gerentes persisten en reducir los precios de sus proveedores más y más. Las compañías que actúan con seriedad sobre la innovación conjunta con proveedores, financiarán la relación consecuentemente y compartirán los beneficios.
* Busque socios, no proveedores: Los proveedores se han convertido en parte integral del éxito de las empresas inteligentes… pero sus clientes tienen que tratarlos con justicia y comprometerse con ellos como una extensión de su propia experiencia, en oposición al modelo amo/esclavo, señala Fersht. Reunir un conjunto dispar de ejecutivos entre varias entidades internas y externas, y animarlos a trabajar juntos en equipo para mejorar la naturaleza competitiva de sus empresas es una habilidad crítica, indica.
* Sea realista acerca de sus capacidades: Los compradores deben estar conscientes que los proveedores son limitados en lo que pueden entregar en esas áreas estratégicas de alta demanda. Y los proveedores deben establecer la expectativa debida con el comprador, para asegurarse de que hay un claro entendimiento de lo que se puede ofrecer, señala Brown. Es un equilibrio de los proveedores para ser lo suficientemente honestos y transparentes con sus compradores, pero también para no exagerar sus capacidades más allá de sus medios, durante el ciclo de venta, explica.
* Contrate para tener co-innovación: Aquellos interesados en una sociedad más estratégica con los tercerizadores se enfocarán en la colaboración, no en el costo, en las negociaciones. Este juego de habilidades evolutivas requiere un cambio de enfoque hacia la maximización del tamaño de la torta completa para beneficio de todos los participantes, señala Fersht.
Los líderes de operaciones inteligentes necesitan aprender mejor de las capacidades de sus proveedores para crear contratos que inspiren la co-inversión y el co-aprendizaje de ambas partes, agrega Fersht. Permitirle a su proveedor que desarrolle tecnología que pueda ser potenciada en la base de su cliente, por ejemplo, es una forma de crear valor para ambas partes.
Stephanie Overby, CIO (EE.UU.)