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Columnas de opinión

Administración de proyectos para profesionales de redes

Por: Greg Schaffer, CISSP (Certified Information Systems Security Professional)

[22/05/2009] Por lo general, los profesionales de redes están al día en lo que se refiere a los aspectos técnicos del networking: configuración de routers y switches, implementación  y administración de servidor, entre otros. Sin embargo, los especialistas en redes rara vez tienen nociones sobre cómo administrar proyectos. Lo cual es una lástima, porque muchos -sino la mayoría- de los problemas que suelen presentarse en el curso de un proyecto, podrían aliviarse con solo algunos conocimientos y técnicas de administración de proyectos. 

Cualquiera que haya pasado buen tiempo diseñando e instalando redes sabe que estos proyectos muchas veces se nos escapan de las manos debido a sorpresas imprevistas. A veces, se trata de un problema de infraestructura, como por ejemplo el suministro de energía en una sala de comunicaciones que no está listo cuando necesitamos instalar un switch Ethernet. También puede ocurrir que a nuestro proveedor de equipo de red no le llega nunca el módulo que tanto necesitamos. O, quizá, se presenta simplemente el típico escenario de terror que todos conocemos: el usuario decide que necesita mayor cobertura inalámbrica de la que había solicitado al comienzo del proyecto pero, evidentemente, no está dispuesto a incrementar los costos.
La administración de proyectos de redes no tiene por qué ser un ejercicio de adivinanzas del futuro. Si nos fijamos solo en sus componentes principales, los proyectos de redes son como cualquier otro proyecto, ya sea de TI o de otro tipo: hay un objetivo a alcanzar, una línea de tiempo, presupuesto y expectativas de parte de quienes se beneficiarán de la red, una vez que esté implementada.
Precisamente, los envidiables sueldos que suelen recibir los administradores de proyecto experimentados se deben en gran parte a que son capaces de comprender estos procesos. Una búsqueda casual en Monster.com o Dice.com arrojará una serie de puestos abiertos para managers de proyecto certificados en diferentes campos de las TI. Y esto se debe a una buena razón: Los CEO y los CIO saben que con un manager de proyecto certificado hay menores posibilidades de perder el control del mismo.
Pero si bien obtener certificaciones de administración de proyectos, tales como la Project Management Professional (PMP) del Project Management Institute, puede ser tan valioso para un profesional de red como lo son un certificado de Cisco Certified Internetwork Expert o de Microsoft Certified Systems Engineer, lo cierto es que no hace falta terminar la certificación PMP para comenzar a cosechar algunos beneficios. Personalmente, mientras seguía el PMP, descubrí que con solo aplicar unos sencillos tips de administración de proyectos uno podía ganarse, en poco tiempo, fama de entregar puntualmente sus proyectos de red y sin salirse del presupuesto, y esta es precisamente la reputación que puede abrirnos muchas puertas.
Limitación triple
Una vez leí esto en un grifo self-service: Las cosas se pueden hacer rápido, bien o sin gastar mucho. Elija dos de estas opciones. Esto se aplica a todos los proyectos e ilustra la regla de las así llamadas tres limitaciones: los proyectos están sujetos a parámetros de costo, agenda y performance. Si uno de ellos cambia, por lo menos uno de los dos restantes se verá afectado.
Por ejemplo, digamos que usted está instalando una red en la sede de un banco para proveer acceso a Internet y correo electrónico. El proyecto incluye la configuración e instalación de un firewall virtual privado de red para seguridad. Usted ha considerado todo esto en su plan de trabajo de manera que el proyecto esté listo en dos meses, tal como desea el cliente.
Luego de una semana de trabajar en el proyecto, el banco anuncia la aceleración de sus planes y, en consecuencia, la red ya no debe estar lista en dos meses, sino en tres semanas. Su equipo está completamente abocado a éste y a otros proyectos, y usted no puede recortar la funcionalidad porque el cliente de todas maneras necesita toda la conectividad de red y la funcionalidad de correo electrónico. ¿Qué hacer?
La única manera de acomodarse es reforzar el staff, ya sea pagándoles horas extras a los que ya están trabajando en el proyecto, o subcontratando otra firma de TI. Sin duda, los costos aumentarán y lo más probable es que el banco insista en ceñirse al presupuesto anterior. En este punto, gracias al principio de la triple premisa, usted, como buen profesional de red  y entendido en administración de proyectos, puede explicar con toda serenidad por qué la modificación del plazo de entrega incrementará el costo total del proyecto.
Acta del proyecto y campo de acción
Para reducir la posibilidad de que el proyecto de red crezca de manera incontrolable, asegúrese de que todos los involucrados comprendan los objetivos del proyecto -qué deberá proveer la red, en cuánto tiempo y a qué precio-. En esta etapa, los personajes clave son el auspiciador del proyecto (la persona que solicita la instalación o el cambio de red) y el administrador de red.
Siguiendo las metodologías de administración de proyectos, esto se puede lograr yendo de lo general (el acta de proyecto) hacia lo específico (campo de acción).
Para los proyectos de red, un acta de proyecto podría ser simplemente "proveer conexiones de red a la nueva sede del Banco XXX ubicado en YYY. Detalles como la cantidad de conexiones, las protecciones de seguridad requeridas y los servicios deseados deben quedar para el apartado de proyecciones. El campo de acción, simplemente refuerza los objetivos definidos en el acta ofreciendo mayores detalles, no es un plan completo de ingeniería en sí mismo.
A partir del campo de acción se puede crear un costo inicial estimado para el proyecto. Si este apartado es muy amplio (o si solo disponemos del acta) no es posible consignar estimados precisos.
Una buena estrategia, sin embargo, es usar como base para el estimado un proyecto de red anterior que presente un campo de acción similar. También es aconsejable no dar una sola cifra sino un rango -derivado de la experiencia previa- con un margen de, digamos, 50%. Mientras mejor definido esté el campo de acción, mejor se puede afinar el estimado de costo reduciendo la amplitud del rango de error.
Agenda del proyecto
Una vez que se conoce el campo de acción, se debe determinar un plan de proyecto. Ya conocemos los dos puntos más importantes del proyecto: el comienzo (que por lo general se produce inmediatamente después de que el campo de acción ha sido determinado) y el final (cuando debe entregarse la red, según lo establecido por el sponsor). Lo que ocurra en el medio ya depende de cada uno. 
Es aquí que resulta útil un programa de administración de proyecto, como el Microsoft Project, que puede enlazar todos los aspectos del proyecto ofreciendo una manera relativamente sencilla de crear el plan para la instalación de la red. Al comienzo, el plan del proyecto puede tomar un poco de tiempo pero el esfuerzo rendirá generosos frutos durante el transcurso del proyecto de red.
Al planificar proyectos de red, yo prefiero dividirlos en seis fases:
    * Recopilación de información: Proyecciones, infraestructura existente
    * Decisiones de compra: Wué switches, routers, firewalls, servidores y similares se necesita
    * Pedido de equipo 
    * Configuración e instalación de los servidores y el equipo de red, y test de conectividad y funcionalidad
    * Aceptación del cliente 
    * Documentación
En todo caso, sin importar cómo decida cada quien administrar su proyecto, dividirlos en varios miniproyectos lo hace mucho más manejable.
Por ejemplo, tomemos el ya citado proyecto del banco que requiere que la red esté terminada para el 31 de julio y debe comenzar el 5 de marzo. Supongamos que sabe por experiencia propia que su proveedor de equipo de red se demora por lo general cuatro semanas en entregarle sus pedidos. Además, normalmente, toma otras dos semanas para configurar el equipo y someterlo a los controles de calidad correspondientes, y otras dos semanas para la instalación y las pruebas finales. Entonces, calcule ocho semanas antes del plazo final del proyecto, y esa será su fecha máxima para hacer el pedido de equipo.
Scope creep
Los parámetros de performance también pueden sufrir cambios, y cuando se trata de redes, esos cambios usualmente implican mayor funcionalidad, nunca menos. Justamente, la expresión Scope creep se utiliza para aludir a la modificación de requerimientos que surge una vez que el proyecto ya ha sido debidamente planificado y puesto en marcha.
Un ejemplo típico de scope creep  -que todo profesional de redes ha tenido que enfrentar en algún momento- se produce cuando el cliente decide que necesita más capacidad de red (o sea, cantidad de enchufes) de lo que se había fijado en un inicio. Me es muy grato informarles a los clientes que el número mágico es 24. Muchos proveedores de switches para grupos de trabajo corporativos tienen un mínimo de 24 puertos Ethernet (algunos permiten hasta 48). A partir de esa cantidad, incluyendo los múltiplos de la misma, hágase a la idea de que los costos del proyecto irán en aumento (al respecto, volver a la regla de la " limitación triple).
Obviamente, cambiar el número de conexiones no afecta solamente los costos electrónicos de la red. Se necesita también más cable y quizá paneles extra para las terminaciones. Asimismo, un incremento en el lado electrónico  (switches o servidores) puede hacer necesarias unas fuentes de energía más potentes e inclusive más temperatura en general, haciendo indispensable una actualización del diseño HVAC de la sala de comunicaciones o el data center. Por supuesto, cualquier ampliación de requerimientos del proyecto acarrea un alza de costos, lo cual puede ser un problema cuando se trabaja con presupuestos fijos y limitados.
Estos problemas surgen porque las personas involucradas con el proyecto-el auspiciador, los administradores de red y los otros participantes (usuarios finales, proveedores de equipo, instaladores de cables, clientes)-asumieron que todo había sido bien definido al comienzo del proyecto, pero ese no fue el caso. Cuando todas las partes se ponen de acuerdo y definen los planes desde el primer momento hay menores posibilidades de que se presente un scope creep.
Por último, si resulta inevitable modificar las proyecciones, simplemente habrá que crear un nuevo estimado de costos y otro plan de trabajo que incorpore el cambio. En efecto, no todos los cambios son necesariamente negativos en la medida en que todos los participantes comprendan los efectos que cualquier cambio puede tener.
Cerrar un proyecto
Una vez que la infraestructura de red ha sido terminada, quedan aún tres tareas importantes que realizar antes de cerrar el proyecto. La primera es más que obvia: asegurarse de que las funciones de red se ajusten a las expectativas del cliente. El cliente debe ejecutar todas las tareas relacionadas al negocio que sean posibles, a fin de poner a prueba la infraestructura y sellar con su firma la entrega del proyecto una vez que todo esté listo. Esto último nos ahorrará algunos scope creep post-proyecto y, de la misma manera, nos ofrecerá una referencia para cerrar el capítulo de este proyecto.
La segunda tarea, muchas veces dejada de lado, es documentar completamente la red. No olvide que una de las metas al momento de fijar el campo de acción fue garantizar la administrabilidad y soportabilidad de la red. Los esquemas de red, configuraciones de routers, números de circuito, información de las particiones de disco en el servidor, asignación de direcciones IP-cualquier cosa que pueda tener que ver con la culminación exitosa de este proyecto- debe ser documentada y registrada en algún lugar donde se la pueda encontrar fácilmente.
Para terminar, los proyectos de red rara vez se ajustan al pie de la letra al plan y muchas veces se presentan sorpresas inesperadas. Una revisión post proyecto, sobre todo de aquellos aspectos que no funcionan bien, ayudará a evitar los mismos errores en un proyecto futuro. Recuerdo una instalación de red en la cual se había vaciado un bloque de concreto antes de instalar los circuitos, de manera que hubo que cortar el bloque para terminar la instalación. La lección fue incluir en el plan del siguiente proyecto. inspecciones regulares de la infraestructura de red.
Para más información
Como ya hemos dicho, no hace falta ser un profesional certificado de administración de red para aplicar técnicas útiles para los proyectos de red. Hay numerosos recursos en internet sobre este tema, entre ellas:
-The Project Management Institute (PMI) es la fuente de la certificación Project Management Professional, y de algunas otras. Además, las diferentes sedes del PMI ofrecen a los profesionales (no se necesitan certificados) espacios de discusión y reunión sobre temas de administración de proyectos. 
-Prince2 es otra metodología de administración de proyectos cuyas certificaciones son populares en Europa, especialmente en Inglaterra.
-Project Management Podcast es un excelente podcast periódico (generalmente, semanal) en diversos temas de administración de proyectos. 
-PM411.org, otro website podcast con recursos adicionales de administración de proyectos.
Greg Schaffer, CISSP (Certified Information Systems Security Professional), es un escritor freelance radicado en Tennessee. Tiene más de 20 años de experiencia en networking, especialmente en educación superior.
Computerworld, USA