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Movilidad en la empresa: ¿Quién sostiene esta papa caliente?

[27/09/2013] En esto estamos de acuerdo: la movilidad es una matriz de locura para los departamentos de TI de las empresas.
La explosión actual de las opciones de las tabletas, los smartphones, las netbook y las laptops crean una ecuación de hardware complicada. El desarrollo de las aplicaciones multiplataforma o el desarrollo de aplicaciones específicas OS afectan el software, la seguridad y las decisiones de gestión. El deseo de darles tanto a los consumidores como a los empleados acceso a las aplicaciones empresariales back-end significaría causar que todo fracase.
Lo móvil está cambiando todas las reglas, ya sea que se incline para el lado de TI o para la línea de negocios; señala Bob Egan, CEO de Sepharim Group, una firma de consultoría móvil con sede en Boston. Hemos pasado de un entorno homogéneo a uno heterogéneo con múltiples pantallas y sistemas operativos. Es un problema (cuestión) de capacidad, una cuestión de autenticación y de políticas. Es un nuevo mundo difícil con el que las organizaciones tienen que lidiar.
Entonces ¿cómo debería manejar esta locura? ¿Debería, por ejemplo, hacer lo siguiente?
* ¿Contratar a un combatiente o adversario móvil para juntar esfuerzos y hacer que sea el árbitro de las interfases y que tenga acceso a la arquitectura back-end, como los hizo la Universidad Case Western Reserve? Si es así ¿esa persona a quién le debe reportar?
* ¿Crear un grupo ad hoc/especial y separado para poner en onda rápida y creativamente a mi compañía en el tema de movilidad, como hizo la compañía de juegos Electronic Arts? Si es así ¿estas responsabilidades deberían, eventualmente, volver al departamento de TI?
* ¿Establecer un grupo que funcione como el centro de excelencia para movilidad, como Needham Bank? Si eso es viable, entonces ¿cómo deben disponer del personal y quién debe supervisarlo?
Si bien no hay una respuesta concreta, los administradores y analistas de TI concuerdan en que los riesgos son altos. La movilidad ya no se trata de tácticas, sino de estrategias, y eso requiere un nivel de consideración más alto. Pasó de ser lindo y agradable - algo que los ejecutivos y usuarios realmente aman- a ser una iniciativa principal, señala Ojas Rege, vicepresidente de estrategia de MobileIron, una proveedor de software de gestión de dispositivos con sede en Mountain View, California.
¿Quién está a cargo de la bola de cera?
Antes de adentrarse en lo móvil, necesita darse cuenta quién o qué grupo debería encargarse de esto. Pero, incluso esa decisión, es muy difícil de tomar.
Por ejemplo, en cuanto al soporte. La movilidad no es solo un problema de hardware, por lo que no necesariamente tiene sentido dejársel al team de soporte de escritorio.  En el mundo de las tabletas, TI no puede empujar [solo] el iOS de Apple, señala Rege. No es técnicamente posible.
Y no tiene sentido poner al equipo de email a cargo de la movilidad, porque los dispositivos móviles son más usados para muchos más que el correo electrónico en estos días -tiene que tomar en cuenta la seguridad, administración y más. Más allá de eso, una cosa es ofrecer apoyo técnico a los empleados de su compañía; y otra cosa es ofrecer el mismo tipo de apoyo a la gran base de clientes exponenciales a los que está tratando de enamorar.
Luego está el viejo cisma entre el marketing y TI. Como Egan señala, la responsabilidad principal del marketing es conducir y dirigir la personalidad de la marca a través de todos los canales, medios y geografías. La responsabilidad de TI es proteger la marca, no extenderla. Su meta es proteger los beneficios, no generar ingresos.
En lo que respecta a movilidad, las aplicaciones de cara al cliente son generalmente gestionadas por los equipos de ventas y marketing, y las aplicaciones de cara al empleado son generalmente gestionadas por TI. La gente de ventas y marketing quiere aplicaciones que funcionen rápido para que la compañía se pueda mantener al mismo nivel y al día con las actividades que realiza la competencia; cuando piensan en los horarios de implementación, piensan en términos de semanas. Los del equipo TI, por otro lado, quieren garantizar la coherencia a través de los métodos de acceso hasta la base de código, por lo que piensan en los horarios de implementación en términos de meses. Por otra parte, marketing puede tener el presupuesto para realizar aplicaciones móviles y TI no.
Pero esos dos grupos necesitan colaborar para garantizar que las aplicaciones funcionan de manera consistente dentro de la interfase de usuario, y en cómo acceden a las aplicaciones back-end.
El reto está en racionalizar las demandas conflictivas de calendario, presupuesto y enfoque. Las organizaciones y empresas que lo están haciendo bien, están logrando que tanto el departamento de marketing como el de TI se den cuenta de que ambos comparten una responsabilidad sobre las necesidades de los empleados y consumidores, señala Egan. Ambos tienen que impulsar los ingresos y ampliar los beneficios. Este es un nuevo pensamiento para muchas de las organizaciones.
Evitar el infierno del help desk
Incluso, si las líneas de negocio específicas tienen sus propios esfuerzos de desarrollo, deben tener un enlace con TI por una variedad de razones. Entre otras cosas, porque tiene sentido coordinar los esfuerzos de varios departamentos en el front-end  y cuando se trata de apoyo técnico.
La alternativa es el infierno de help desk. Cuando alguien tiene un problema con alguna aplicación móvil, llaman al help desk o mesa de ayuda, comenta Rege. Si tiene 17 grupos diferentes construyendo aplicaciones, eso significará una crisis existencial para todos los equipos.
Rege cita varios ejemplos muy simples. Uno se relaciona con las API de seguridad integradas en el iOS de Apple, el cual proporciona un cifrado automático. Si la línea de negocios contrata a desarrolladores externos, podrían no usar esas API, señala. El mismo problema se aplica a la distribución de aplicaciones. Si alguien en la línea de negocios construye una aplicación ¿cómo va a hacérsela llegar a los empleados? A través de la app store de la compañía -pero TI tiene que proporcionar la certificación para descargar correctamente las aplicaciones.
David Nichols, líder de la transformación de TI en la consultoría EY (Ernst & Young), ve con frecuencia los esfuerzos de desarrollo duplicados dentro de una misma empresa. En cuanto [a la movilidad], se encuentra incluso más separado de lo que podría pensar en empresas que tienen operaciones de back office y tecnología de cara al cliente también. Son de propiedad y se encuentran administradas y gobernadas por dos diferentes organizaciones que no siempre se mueven a la misma velocidad. Terminan duplicando muchos esfuerzos debido a que la mano derecha no sabe lo que la izquierda está haciendo.
Tres métodos para controlar el caos
Los expertos coinciden en que las empresas necesitan poner en marcha un modelo móvil que encapsule las mejores prácticas y capacidades consistentes -pero nadie está de acuerdo sobre exactamente como llegar ahí.
Le preguntamos a tres compañías cómo manejan la gestión de movilidad y encontramos que cada una tiene un método diferente. Aquí hay un resumen de cada uno:
* Crear un equipo que se dedique a establecer las bases para un esfuerzo de movilidad entre los distintos departamentos.
* Poner el esfuerzo bajo la tutela de un gerente de movilidad dedicado y que le reporte todo al CIO.
* Crear un centro de excelencia enfocado en movilidad para mantener la consistencia necesaria desde las interfacss del extremo delantero hasta la arquitectura del extremo final.
Enfoque 1: Equipo dedicado
Lincoln Wallen, CTO en DreamWorks Animation, optó por un equipo dedicado cuando fue -del 2004 al 2008- CTO para las áreas de movilidad y online en Electronic Arts, el diseñador de juegos con sede en Redwood Shores, California.
La junta de directores de EA percibía la movilidad como una disrupción importante en la industria de los juegos, comenta, lo que conllevó a la idea de crear una unidad de negocio móvil dentro de la gran operación existente. Esta división tenía su propio marketing, desarrollo de productos y gerente general, quien se encargaba de informar al jefe de estudios. Teniéndolo separado ayudó a que se convirtiera en una división de 200 millones de dólares, agrega Wallen.
Después de que el grupo de consolidó, EA -como lo había planeado desde el principio- integró su actividad en el negocio, porque la movilidad es fundamental y no un silo, señala. Afecta cada aspecto del negocio. Necesita un enfoque vertical para incubar enfoques y soluciones. La movilidad ya no es evolutiva. Es el mundo en el que vivimos.
Rege de MobileIron también ha visto funcionar esta táctica. Uno de sus clientes es una empresa europea que pertenece al Global 2000. El CEO creía en lo móvil, por lo que creó un equipo de cinco personas que le reportaban directamente a él, y con presupuesto para todos los proyectos móviles. A veces para darle en puntapié inicial, necesita hacer eso. El CIO de la compañía proporciona el presupuesto, y el grupo trabaja por separado.
Enfoque 2: Un gerente de movilidad dedicado
Mientras las estrategias móviles ganan importancia, la idea de un Jefe de Movilidad que este al mismo nivel que el CIO y que le reporte al CEO, está ganando terreno en algunos círculos.
Sin embargo, los ejecutivos de TI con los que hablamos no eran muy fanáticos de la posición del director de marketing, teniendo en cuenta que las cuestiones estratégicas como la movilidad son trabajo del CIO. Es obvio que tiene que tener a alguien, pero si nombra a un jefe de movilidad, estaría diciendo que estaría al mismo nivel que el jefe de información, señala Wallen.
Nichols de EY ha visto a empresas poner la movilidad bajo la tutela del CTO, quien le reporta todo lo ocurrido al CIO. El CTO tiene la responsabilidad de investigar y desarrollas las tecnologías de cara al cliente para muchas compañías, y las compañías están confiando en esa posición para lograr cruzar el abismo de la duplicación. Confían en que el CTO lleve las mejores ideas de un grupo a otro.
Mark Henderson, jefe de operaciones en la Universidad Case Western Reserve, usa esa táctica. Hemos estado lidiando con problemas de dispositivos desde siempre, porque todos nuestros estudiantes vienen con sus propios dispositivos móviles. Además de apoyar en entorno BYOD, el departamento de TI ha implementado dos redes inalámbricas distintas: una que requiere autenticación y la otra para los huéspedes, y está viendo de desarrollar más aplicaciones móviles tanto para los estudiantes como para los administradores. El departamento de comunicaciones y marketing de la universidad quiere una aplicación móvil para comunicarse mejor, y queremos darle a los estudiantes la habilidad de acceder a las bases de datos de registros y a sus notas, agrega.
El jefe de arquitectura de tecnología que le reporta a Henderson es el responsable de mirar las tecnologías, estrategias y oportunidades, y trabaja con la organización de diseño. Buscan soluciones, las evalúan y hacen recomendaciones, comenta Henderson. Es realmente un esfuerzo de grupo para nuestra organización.
Enfoque 3: El centro de excelencia
Incluso más que crear una posición dedicada a la gestión de la movilidad, Nichols prefiere la creación de un centro de excelencia móvil o un centro de servicios compartidos bajo la tutela del CIO. Si lo hace bien, puede atar o liar el desarrollo, la creatividad y la estrategia, comenta. Va a tomar algún tiempo codificar algunas cuestiones tales como el acceso back-end, la gestión de la identidad y el acceso, pero una vez que esas cuestiones ya están fuera del camino, no tienen por qué ser tratadas ni enfrentadas de nuevo. Eso ayuda a traer las expectativas de la fecha límite de grupos internos y externos juntas de nuevo.
James Gordon, vicepresidente de TI en Needham Bank, está de acuerdo. Cuando se tiene ese grupo, ellos piensan en la movilidad antes que en cualquier otra cosa, señala Gordon, cliente de MobileIron que ha implementado los dispositivos móviles a través de todos los departamentos del banco, y ha desarrollado también aplicaciones de cara al cliente para teléfonos inteligentes y tabletas.
El equipo de TI del Needham Bank es lo suficientemente pequeño (solo Gordon y cuatro personas más) como para que todos sean responsables de la movilidad, agrega. Cuando originalmente implementamos las aplicaciones en línea, las construimos para que sean usadas en una laptop. Ahora tenemos que volver a imaginarlo y replantearnos la idea. Lanzamos recientemente una nueva página web y queríamos una página web que pudiera acomodarse [y que el contenido siguiera ahí] ya sea que se estuviera mirando desde un monitor, una laptop, una tableta o un iPhone. El grupo de Gordon fue capaz de disminuir las prioridades móviles con el compromiso y enfoque, señala.
A Egan de Sepharim Group también le gusta esa configuración. Cuando todo el mundo tiene un conjunto acordado de requisitos para una aplicación, significa que todos entienden cómo se puede lograr el objetivo, todos están tomando la responsabilidad compartida y se alejan de que los señalen con el dedo. Todos tienen que estar de acuerdo en qué características son importantes para una aplicación.
Pero una advertencia, según algunos expertos, es que un centro de excelencia debería tener influencia más allá de su nombre. Hay una manera correcta y otra incorrecta de hacer un centro de excelencia, comenta Rege. He visto situaciones donde nadie consultó al centro porque tenía más experiencia en seguridad que en aplicacions. Tiene que haber un enfoque operacional balanceado a través de las múltiples áreas, señala.
Nichols concuerda. Hay que ponerle mucho esfuerzo en la infraestructura para asegurarse de que va a ser viable y exitoso, comenta. La persona a cargo, en otras palabras, tiene que tener cierta influencia, no solo una capacidad de asesoramiento. Si no tienes influencia, añade, la gente solo dará opiniones más no ejecutará acciones.
No hay tiempo para retrasarse
Cualquiera que sea el camino que las compañías tomen para gestionar la movilidad, no pueden retrasarse -la tecnología está cambiando demasiado rápido. La movilidad no se ha estabilizado de la manera en que la web lo hizo después de dos años, señala Nichols. Los próximos dos años van a ser increíbles.
Egan añade que, La única cosa con la que puede contar en la movilidad es que se mueve rápido y cambia muy seguido. En el momento que empiezas tienes que ir pensando en lo que viene.
Los ejecutivos de TI necesitan estar listos para la gran ola, agrega Gordon. Estos son solo los inicios. La movilidad se va a poner seria el próximo año, con más contenido, colaboración, impresión inalámbrica y gestión de aplicaciones. No hay vuelta atrás.
Howard Baldwin, Computerworld (EE.UU.)