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Cuatro pasos para sobrevivir al caos de TI

 

[02/10/2013] Cada vez que la hija de 10 años de Stuart Kippleman se mete al carro con su papá, insiste con que el Bluetooth no está funcionando. Se tarda unos diez segundos en sincronizar y encender la música, y para una pre adolescente, diez segundos es igual a malogrado.
 
Los jóvenes de hoy son, por supuesto, los clientes de mañana. Ellos demandan inmediatez, que es a lo que TI tiene que enfrentarse, señala Kippleman, quien es CIO en Covanta Energy y un bloguero de Computerworld.
 
Pero la necesidad de velocidad es solo la punta del iceberg. En todas las industrias, los equipos de TI se enfrentan a una volatilidad, complejidad, incertidumbre y ambigüedad sin precedentes, también conocida como VUCA. Un término que se originó en el ejército, VUCA resume acertadamente a lo que los CIO tienen que enfrentarse día a día en el entorno económico turbulento de hoy.
 
VUCA incluye la devaluación de la moneda, los desastres naturales que están sucediendo y, desde el punto de vista de TI, una gran proliferación de datos y ciber ataques, señala Linda Clement-Holmes, vicepresidenta senior del área de Global Business Service en Procter & Gamble. Tenemos que lidiar con todas estas cosas.
 
Y la lista sigue: Gracias a la tecnología barata y muy eficiente, los nuevos competidores pueden salir de la nada; las reglas globales de privacidad y las regulaciones de la industria están cambiando continuamente; y las expectativas de los usuarios -impulsadas en gran medida por sus experiencias con la tecnología de consumo- están por las nubes.
 
En el Viejo modelo de negocios, los grandes se comían a los chiquitos, comenta John Sullivan, profesor de administración en la San Francisco State University y ex director de talentos de Agilent Technologies. Pero en el mundo VUCA, lo rápido se come a lo lento, agrega. Facebook no existía hace seis años, y ahora, una empresa de mil millones de dólares, está siendo dirigida por alguien que ni siquiera se graduó de la universidad y se viste con sudaderas. Antes, siempre conocías a tu competidor, pero ahora, los jugadores dominantes y fuertes podrían venir de cualquier industria y de la noche a la mañana.
 
Aquí hay una lista de supervivencia de TI para la época de VUCA
 
Más flexibilidad
La única manera de manejar el caos es convertirse súper adaptable, señalan los líderes de TI. Bote su estrategia de cinco años, ya que VUCA desafía la planificación a largo plazo, y también los proyectos multimillonarios y las inversiones en tecnología. Esfuércese, más bien, en convertirse en un activo liviano, y dependiendo en que los servicios de TI puede expandirse rápidamente. Quizás lo más importante (y lo más contradictorio) es que debería simultáneamente perseguir sus objetivos contrapuestos.
 
En un mundo VUCA, lo que solía funcionar por cinco años ahora funciona por seis meses, porque no puede planificar para una cosa en particular, sino para varias cosas, señala Sullivan. Moverse en diferentes direcciones al mismo tiempo debería de convertirse en la norma.
 
El CIO dice que VUCA impacta todo -desde la manera en que estructura una organización de TI y contrata talentos hasta cómo reduce los costos, aumenta la productividad y lanza nuevos productos y servicios generadores de ingresos. John Halamka, CIO de Beth Israel Deaconess Medical Center y el Harvard Medical School, también señala que la subida de VUCA presenta una oportunidad muy valiosa para la innovación.
 
Encuentre una oportunidad en el caos
En la asistencia médica, entre la Ley de cuidado de salud asequible, la legislación privada y los cambios radicales en la Statistical Clasification of Diseases (ICD), una biblia de la industria (es) usada para categorizar virtualmente cada diagnóstico y procedimiento médico, nuestras necesidades de negocio han sido totalmente redefinidas, comenta Halamka, quien es una columnista de Computerworld, también.
 
Obamacare, por ejemplo, no financia los centros médicos para que realicen más operaciones, sino para mejorar la calidad de los resultados, explica. Los hospitales saben bien cómo cuidar a la gente cuando está enferma, pero no cómo cuidarla cuando está bien. Hay VUCA para usted.
 
VUCA significa una oportunidad muy grande, ya que nadie en la industria tiene la más mínima idea de cómo hacer esto bien, argumenta Halamka.
 
 
Qué increíble oportunidad para los innovadores y para los que les gusta arriesgarse, agrega. También es una ventaja el hecho de que hay toda una nueva generación de herramientas y tecnologías, lo que significa que somos capaces de hacer algunos de estos procesos de negocio con éxito, añade.
 
Hace dos años, no estaba claro exactamente cómo todas las reglas y regulaciones propuestas funcionarían. Así que Halamka y su equipo hicieron lo que él llama una conjetura bien fundamentada, y comenzó a agregar todos los datos a través de la comunidad en rápido desarrollo o crecimiento. Beth Israel Deaconess en un repositorio de gestión o manejo de la atención central. Hoy en día, ese repositorio es la fundación del sistema de registros electrónicos de salud del centro médico e intercambio de información.
 
Ahora, Beth Israel Deaconess está tratando de encontrar la manera de ayudar a que los médicos luchen contra los más de 170 mil códigos de facturación en la edición revisada del ICD, que entrará en vigor en octubre del 2014.
 
Los doctores tendrán que documentar de una manera distinta, por lo que estamos haciendo preguntas como ¿Es un médico capaz de recordar 170 mil códigos? Y ¿Cómo podemos hacer para ampliar la manera en que está hecho ahora y usar cosas como el procesamiento natural del lenguaje por lo que las computadoras leen lo que el doctor escribe y sugieren un código?
 
Tuvimos que repensar completamente de forma natural el enfoque de la documentación clínica   con una línea del tiempo de un año para hacer que se volviera realidad, señala Halamka.
 
 
Para ser exitoso en el entorno del VUCA se requieren dos cosas, agrega. La primera es que la gestión no se vea frustrada por la necesidad de agilidad, sino que esto la fortalezca. La segunda es un equipo muy resistente de alto nivel que Halamka dice que tiene.
 
Hemos aprendido que cada vez que surge un nuevo proyecto o imperativo, usted no dice, Ay, soy una víctima. Lo que hace es estudiar todas las posibilidades y entender cómo encaja en el contexto de lo que está haciendo. Esto requiere nuevas prioridades de actividades casi a diario.
 
La rápida aceptación del movimiento BYOD en Beth Israel Deaconess es un gran ejemplo. Nosotros respaldamos o apoyamos siete mil iPhones y dos mil iPads y yo no he comprado ni uno, señala Halamka. Hemos tenido que innovar rápidamente capas de seguridad que mantienen el balance entre la facilidad de uso y la confidencialidad con el cumplimiento normativo. Eso significó tener que rehacer el plan operativo invirtiendo dinero extra y el personal se centró en los problemas de seguridad. Eso no estaba en el plan original. Eso es algo que la sociedad inflige en nosotros.
 
Ser un camaleón
Incapaz de controlar por completo su entorno, Clement-Holmes de P&G ha adoptado una estrategia de gestión basada en lo que puede ser controlado.
 
VUCA tiene mucho que ver con lo que no sabe. Lo que queremos es que la gente se enfoque en lo que hace y puede controlar, señala. Por ejemplo, en vez de esperar a conseguir 20 personas para una reunión, que puede demorar más de 12 meses, dado a los conflictos con los horarios, consiga a la gente que quiera ahora y confíe en esa gente para comenzar a trabajar en el problema, añade.
 
En VUCA, va construyendo y haciendo las cosas a medida que avanza. Le decimos a la gente que no espere que todo sea 100% perfecto y no haga de lo fácil algo más complejo. Vaya con su mejor instinto personal y profesional, añade.
 
Como un líder de TI en un mundo VUCA, Clement-Holmes señala que su tótem es un camaleón, la lagartija que puede rotar sus ojos y enfocarse en observar dos objetos distintos al mismo tiempo. Esto es porque el departamento de TI debe pivotar entre el crecimiento a largo plazo y el aumento de eficiencia a corto plazo, independientemente de VUCA, agrega.
 
En P & G, tenemos que aumentar las ganancias cada año en miles de millones de dólares, y hemos tenido nuestros momentos difíciles y vientos en contra como los costos de las materias primas, la recesión mundial y la inestabilidad económica en Europa. Hay un alto nivel de incertidumbre y nunca va a volver a ser como antes, señala. El ritmo de cambio también es diferente. Antes, las ventanas eran más largas y anchas y tenías más tiempo.
 
Al mismo tiempo, el departamento de TI debe, agresivamente, ahorrar en costos y mejorar la productividad. Eso significa mucho que los ciclos de planificación serán más cortos y que habrá una continua necesidad de reinventar la organización de TI.
 
Predecir cómo va a ser el negocio en cinco años, no es realista, señala. Cinco años es un tiempo demasiado largo. Los años de TI son como los años de los perros.
 
Hace dos años, P&G creó una empresa incubadora llamada FLOW que Clement-Holmes describe como una especie de fuerzas especiales para encontrar rápidamente los problemas de negocio con un personal especial, con los conocimientos adecuados, y súper dedicados.
 
En una iniciativa de FLOW en las Olimpiadas de Invierno de Vancouver en el 2010, los miembros del equipo configuraron rápidamente una casa patrocinada por P&G donde los que estaban compitiendo podían visitar a sus familiares. Necesitaban tenerlo listo y funcionando en dos semanas, recuerda. Con FLOW podemos proveer un proyecto con el personal adecuado y con los conocimientos precisos en menos de dos días.
 
 
Ella compara el grupo a una unidad de evaluación médica. Ellos evalúan lo que necesitas y te   dirigen al lugar correcto. Pero si necesitan hacer alguna cirugía en algún lugar, también pueden hacerlo. Cada año, el 20% de los miembros del equipo FLOW son sacados de la unidad para tener a más gente con una mentalidad de agilidad, agrega.
 
Aligere
En Pearson PLC, una empresa con base en Londres que ofrece servicios de educación en todo el mundo, la globalización y el apetito aparentemente insaciable de los consumidores para el aprendizaje en línea están impulsando a VUCA a nuevos niveles, mucho más altos.
 
Uno de los más grandes cambios ha sido cambiar de un enfoque local a uno global, señala Graham Calder, CTO de Pearson. Por ejemplo, las demandas de enseñanza de inglés en Brasil y en China han incrementado, agrega, Estamos enseñando ingles de una manera consistente a escala global.
 
La nueva y creciente demanda ha provocado un cambio radical en la estrategia de TI e inversiones en tecnología, de sistemas empresariales locales a tecnologías de consumo basadas en la nube.
 
Ponemos la tecnología de consumo en el centro de nuestra estrategia de tecnología y tomamos la decisión de utilizar la nube sabiendo que puede significar desafíos de cumplimiento, señala Calder. Este tipo de infraestructura informática de activos livianos permite que Pearson se expanda rápidamente a nuevos mercados. Un beneficio adicional es la capacidad de Fallar rápido y recuperarse con rapidez, porque las tecnologías son más baratas y más fáciles de dejar cuando algo no está funcionando.
 
En comparación, cuando hay una inversión financiera grande que tendría que ser anulada si el proyecto se cancelara, esto hace que la gente siga el camino que deberían seguir, anota Calder. La nube, dice, permite una cultura de fallas rápidas porque es un activo liviano.
 
Durante la construcción de una nueva plataforma de colaboración de mensajería, por ejemplo, el equipo de Calder hizo varios cambios de rumbo.
 
Hemos perdido quizás dos o tres semanas pero no amortizamos nada de importancia. Usualmente este tipo de cosas suceden de manera regular y no llegan hasta los líderes, comenta. De alguna manera, eso es una medida de éxito. Una gran decisión puede ser tomada porque el fracaso identificado es relativamente pequeño y limitado, y no necesita mucho apoyo ejecutivo para autorizarlo.
 
Pero una estrategia de activos livianos es un importante cambio de mentalidad, sobre todo para los líderes ejecutivos. Para ser exitoso y ágil, la alta dirección debe dejar de ver a la tecnología como un costo que tiene que ser gestionado, y verla como una oportunidad que debe ser explotada al máximo, señala. Cuando comienza a ver la tecnología a través de ese lente, puede tomar nuevas decisiones acerca de cómo manejarla. Como líder de TI, tiene que confiar en la sabiduría y decisiones de su personal.
 
Los CIO solían hablar de la tecnología de nivel empresarial. Ahora, todo es acerca de la tecnología a nivel de los consumidores, agrega Vince Campisi, CIO y líder de GE Intelligent Platforms en Charlottesville, Virginia. Todo es cuestión de si la tecnología puede sobrevivir y destacar en un entorno de consumo. Twitter y Facebook son la prueba de cómo la gente se está conectando y está comenzando a cambiar la forma en la que operan las empresas, añade. Ahora vemos líderes empresariales comprensivos, motivados y paranoicos acerca de cómo esto puede afectar su empresa.
 
En Covanta, fallar rápido y entregar los proyectos en pedazos son dos pilares de la estrategia de TI para la entrega de valor empresarial tan rápido como sea posible en el entorno de VUCA, señala Kippelman.
 
En los últimos dos años, TI creó y entregó más de dos docenas de aplicaciones usando una herramienta llamada Qlik View. Cada una de las aplicaciones tomó no más de dos semanas en ser desarrollada.
 
Prefiero lanzar algo diez veces en siete u ocho meses que tener un solo lanzamiento en ocho meses, agrega. En un mundo donde Facebook actualiza su software, en algunos casos, todos los días, pienso que todos los negocios están tratando de entenderlo. Lo apoyan mucho más.
Julia King, Computerworld (US)




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