Llegamos a ustedes gracias a:



Columnas de opinión

Los CIO deberían aprenderse las dos métricas que importan

Por: Adam Hartung, CEO de Soparfilm Energy

[20/12/2013] Hace veinte años me preparaba para una reunión con el CEO. Estaba totalmente listo para decirle lo mucho que iban a mejorar y lo buenos que iban a ser los nuevos proyectos de TI.
Cuando entré al salón donde me iba a reunir con él, me miró y dijo, En cuanto a la discusión de hoy ¿esto va a hacer que vendamos más cosas, o va a hacer que me ahorre dinero?
Quería morirme.
El nuevo TI sería mejor. Sería más rápido. A largo plazo, sería mucho más barato, pero al inicio costaría mucho dinero, una gran inversión. Yo sentía que era lo correcto, lo mejor que se podía hacer; pero no estaba preparado para su pregunta tan simple. ¿De qué manera lo que yo quería hacer vendería más cosas o haría que la compañía se ahorrara mucho dinero?
El nuevo libro, Business Cases that Mean Business de Jim Maholic, habla de lo mismo. Expone con gran detalle cómo crear y presentar un caso empresarial convincente para un proyecto grande de TI. Pero él dice que todo comienza aquí: Un caso de negocio se trata de negocios. Los negocios se tratan de dinero -de hacer más dinero del que gastamos, y gastarlo efectiva y correctamente para poder hacer más dinero o gastar menos dinero.
Cifras creíbles y definidas
Maholic señala que muchos casos de negocio son buenos calculando los costos del proyecto e identificando los beneficios; pero donde a menudo se quedan cortos, escribe, es a la hora de proporcionar cifras creíbles y definidas detallando los beneficios financieros del proyecto.
Recuerde: Los ejecutivos de negocio al escuchar su propuesta están pensando: ¿Por qué este proyecto es digno de un pedazo de nuestra limitada reserva de capital? ¿Por qué deberíamos hacer algo y mover un dedo? ¿Y por qué deberíamos hacerlo ahora?
Con mucha frecuencia, agrega Maholic, los desarrolladores de casos de negocio pasan por alto el único y gran competidor de todos los proyectos -¡no hacer nada!
Vivimos en un mundo donde buscamos seguidores en Twitter, amigos en Facebook y discusiones en LinkedIn. Le hacemos un seguimiento a las operaciones con ERP y a los consumidores con CRM. Nos comunicamos con los clientes y los vendedores o proveedores en la página web, pero, ¿cuán a menudo sabemos si lo que estamos haciendo, hace que vendamos más o que reduzcamos costos?
Perdiendo de vista lo que es importante
Las métricas como el número de vistas de las páginas, los seguidores y las peticiones de base de datos, proporcionan datos sobre la mejora del negocio. Es muy fácil quedar atrapado en esas métricas y no relacionarlas con lo que hace a los líderes del negocio felices. A menudo perdemos de vista las dos métricas que los CEO aman.
Y luego suelen hacer estas preguntas: ¿Cuánto más venderemos? ¿Cuánto nos vamos a ahorrar? Aquí es donde la falta de claridad no nos permite dar respuestas específicas y concretas, lo único que podemos hacer es murmurar lo siguiente: Bueno, no estoy seguro, pero va a permitirnos hacer muchas más cosas y lo que hagamos va a ser mucho mejor, y podremos responder mucho más rápido y creo que a largo plazo será más barato. Pero es no es muy convincente.
Es especialmente menos que convincente si la competencia lo está ahorcando y si la C-suite o alta dirección se centra en los informes trimestrales y anuales de ganancias para la tabla -y para los inversores.
En mis 30 años como ejecutivo y consultor de nivel C, los mayores problemas de comunicación que he visto han ocurrido cada vez que los proyectos prometían más, mejor y más rápido y no tenían claro el efecto de pérdidas y ganancias -los límites superior e inferior.
Los grandes líderes, incluyendo los grandes CIO, nunca pierden la noción de cómo responder la pregunta más importante que se les pedirá que respondan cada vez que propongan invertir en un proyecto. Repitan después de mí: ¿Este proyecto va a vender más o va a reducir costos?
CIO (EE.UU.)
Adam Hartung es CEO de Soparfilm Energy y consultor en innovación. Es autor del libro Create Marketplace Disruption.