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Al Tarasiuk, CIO de la Agencia Central de Inteligencia de Estados Unidos (CIA)

CIA Web 2.0: Un antes y un después del 11 de septiembre

[02/06/2009] A continuación se ofrece un exclusivo y desclasificado informe sobre cómo la Web 2.0 y un fuerte gobierno TI están permitiendo a la CIA cambiar los hábitos de trabajo asimilados durante décadas de historia para colaborar más eficientemente con la comunidad de inteligencia de Estados Unidos. El auténtica cambio, todavía en proceso, exige no obstante una profunda transformación cultural a todos los niveles de la agencia, y no deja de enfrentarse a una serie de importantes obstáculos internos y externos.

No se va a entrevistar al CIO de la Agencia Central de Inteligencia de Estados Unidos (CIA) como si se fuera a hacer una entrevista a cualquier otro responsable de información corporativo. El control de los visitantes por motivos de seguridad es estricto e incesante. Continuamente, oficiales internos le asaltan a uno con preguntas como ¿cuál es su nombre?, ¿quién es su contacto aquí?, ¿cuál es su número de la Seguridad Social?, etc. o con órdenes como deme su teléfono celular, por favor.
Tras superar los exhaustivos puntos de control, el entrevistador es rápidamente conducido escaleras arriba sin ser perdido de vista. Y allí está, flanqueado por dos personas del departamento de relaciones públicas de la Agencia y su jefe de planilla, en una oficina de esquina en el séptimo piso con una amplia panorámica de Virginia Woods. Vestido con una conservadora camisa y una corbata, el CIO de la CIA no tiene una apariencia diferente a la del CIO típico de cualquier gran multinacional.
En su estantería, The Big Switch, The New CIO Leader (El Gran Cambio, El Nuevo Líder CIO, traducido al español) y Enterprise Architecture As Strategy (La Arquitectura Empresarial como Estrategia), entre otros títulos, todos los cuales podrían también encontrarse en la biblioteca de cualquier máximo responsable de la información en una entidad del sector privado. Y, como muchos de sus colegas de este sector privado, Tarasiuk tiene responsabilidades de alcance corporativo para infraestructuras, aplicaciones, hardware y redes.
Todas estas similitudes no resultan sorprendentes si se tiene en cuenta que, durante los casi tres años que lleva en el cargo, una de las tareas más críticas de Tarasiuk ha sido, de hecho, infundir un pensamiento de estilo más corporativo en las operaciones TI de la CIA y en su plantilla. Mi jefe, explica Tarasiuk, refiriéndose al director de la Agencia, Gen Michael Hayden, me pidió que estableciera este estilo para las TI hasta el máximo limite posible.
Pero entonces, con la misma facilitad con que Tarasiuk discute el desarrollo ágil y SOA, y el gobierno TI -materias típicas de un CIO- cambia solemnemente a las duras realidades de su particular línea de negocio. Cuando se le pregunta sobre las fallas en la compartición de información que rodearon los atentados del 11 de septiembre (11-S) en Nueva York, se irrita un poco. No comentaré cómo gestionamos el 11-S, contesta, pero sí puedo comentar cómo hemos mejorado desde entonces.
Un antes y un después del 11-S
Es bien consciente del contenido de documentos como el Informe de la Comisión del 11-S, la Ley de Reforma de la Inteligencia y Prevención del Terrorismo del 2004, y de la Comisión sobre las Capacidades de la Inteligencia de Estados Unidos en relación con las Armas de Destrucción Masiva. Todos ellos subrayan la urgente necesidad de que las 16 agencias de inteligencia gubernamental de Estados Unidos cesen las diferencias que han dificultado su colaboración durante mucho tiempo, y abran los silos de información interna y externa de que cada una de ellas dispone, con el fin de compartir inteligencia crítica de forma más abierta y evitar los costosos y terribles errores del pasado.
El informe del 11-S revela que durante la primavera y el verano del 2001, las agencias de inteligencia estadounidenses recibieron una avalancha de advertencias de que al-Qaeda había planeado algo muy, muy, muy grande. El director de la CIA en aquel momento, George Tenet, reconoció ante la Comisión que el sistema parpadeaba con alertas rojas.
Desde aquellos atentados, durante bastante tiempo, la misión de la CIA ha sido apoyar la persecución del ex-presidente Bush de la guerra mundial basada en el terror, y ello ha aumentado la necesidad de la agencia de inteligencia, de inteligencia de primera línea, de compartir datos con agilidad a través de toda la organización y de disponer de sistemas TI suficientemente ágiles en el back-end.
En la oficina de Tarasiuk, dos imágenes en blanco y negro del período posterior al 11-S -los restos carbonizados de World Trade Center y el Pentágono desfigurado-pueden verse entre otras fotos sobre una estantería. Preguntado sobre si estas imágenes le ayudan a no olvidar la actual misión prioritaria de la CIA, contesta que nunca podrá olvidarla. Todos en este edificio creemos que estamos en una guerra, asegura, y esta es la creencia con que trabajamos cada día.
Corporatización de las TI de la CIA
Desde que tomó posesión de sus dominios como CIO en el otoño del 2005, la misión propia de Tarasiuk se ha enfocado en la corporatización de las TI de la CIA, lo que supone una considerable proeza. Los requerimientos de seguridad de los servidores, los condicionantes impuestos por las preocupaciones sobre la seguridad nacional, y una cultura en que el espionaje y el engaño son parte intrínseca del negocio, añaden un completo nivel adicional de complejidad en la persecución de un auténtico alineamiento entre TI y negocio.
Por muchos años, las TI no han sido vistas como un posibilitador estratégico del éxito de la CIA, según reconocen los propios empleados de la Agencia. Los espías de campo no piensan que necesiten las TI, y los analistas que intentan dar sentido a la inteligencia generada por ellos deben apañárselas con anticuados sistemas de gestión de datos. La tecnología era una amenaza, no un beneficio, según señalaba en el 2002 un investigador de la CIA. Y los cilindros de excelencia -entendiendo por tales los silos de datos- estaban siempre presentes, imponiendo con tiranía limitaciones que parecían insuperables.
Hasta el momento, Tarasiuk ha logrado abrir una agencia de espionaje con una perspectiva insular de 61 años de historia, al concepto de una compartición de información de forma más eficiente y efectiva mediante el uso de tecnologías Web 2.0, como Ilipedia, una plataforma estilo Wikipedia de la CIA que es utilizada a través de toda la comunidad de inteligencia de Estados Unidos. Otro signo importante de cambio es la colaboración basada en web entre los expertos en inteligencia rusa en diversas agencias estadounidenses, que permite a los analistas compartir con seguridad sus ideas, análisis e información sobre noticias importantes acerca de Rusia.
Además, Tarasiuk ha instituido un nuevo equipo de gobierno TI que tiene, por primera vez en la historia de la Agencia, el más alto nivel de soporte de la parte de gestión de la CIA. Su equipo ha migrado a metodologías de gestión de proyectos ágiles, ha virtualizado mil servidores, con el fin de ahorrar 18 millones de dólares en el 2008, y ha dado un mayor protagonismo a los empleados de la CIA en lo que respecta a solicitar, decidir y utilizar nuevas herramientas TI.
En el 2007, el equipo de Tarasiuk pudo finalmente sustituir el sistema de información principal de la CIA, considerablemente caduco y carente de las funcionalidades más básicas presentes ya en los sistemas de correo electrónico de los años 90, por un sistema más moderno y amigable para los usuarios, denominado Trident.
A lo largo de todos estos procesos, Tarasiuk ha intentado asimismo revitalizar la imagen de las TI y sus responsables dentro de la CIA para ajustarla a lo que hoy día podría considerarse justo y necesario: Que sean vistas como un posibilitador de la misión y no sencillamente como una tienda de tecnología que entrega un desktop con una serie de servicios.
Su mensaje del cambio basado en las TI y su planteamiento de una realización del negocio distinta a la habitual ha terminado calando en la CIA. Al dice que la nueva prioridad es establecer plazos y objetivos comunes, señala Ken Westbrook, jefe de negocio para estrategia de información en la dirección de inteligencia (grupo de empleados de la CIA responsables de analizar la inteligencia y escribir informes).
El nuevo rol de enlace de Westbook, trabajando en la gestión del catálogo TI para los analistas, es una de las piezas clave en la revisión general de la CIA de las relaciones entre TI y negocio. Ahora tenemos que ofrecer resultados a tiempo y ajustándonos al presupuesto, y Al tiene gran parte del mérito de haber hecho posible que esto ocurriera.
Abajo las paredes blindadas
Tarasiuk ha empujado el cambio dentro de las operaciones TI de la CIA y sus esfuerzos han sido reconocidos por la organización. Pero eso no significa que ahora todo sea perfecto o que la transformación se haya completado. Después de todo, la demanda de todo este cambio -una mayor compartición de la información entre las agencias ,y dentro de ellas el liberar inteligencia previamente blindada en silos fragmentados y miles de bases de datos- fue algo forzado para la CIA, una entidad con muchos años de historia, y otras agencias por la creación de la Oficina del Director de Inteligencia Nacional (DNI- Director of National Intelligence) en el 2004, cuya misión era supervisar las 16 organizaciones de inteligencia gubernamental del país.
Al actual DNI, J.M. Mike McConnell, le está costando reemplazar la tradicional cultura reinante entre las organizaciones, basada en el necesito saber por otra cultura que de prioridad a la responsabilidad de proporcionar información. Se trata de una transformación difícil, porque supone la sustitución de una perspectiva individualista del trabajo por otra basada en la colaboración y en compartir el conocimiento propio por el bien común, y dar prioridad a la eficiencia global frente a la personal o de una agencia en particular.
Lo que está ocurriendo en la CIA es en realidad un reflejo de lo que está pasando a nivel más amplio, gubernamental.. Se tienen una multiplicidad de agencias con sistemas anticuados, y los retos que se les plantean, así como las oportunidades que se presentan, exigen mucha más flexibilidad, velocidad y agilidad de la que es posible con tales sistemas, explica Lena Trudeau, directora de programa del grupo de asesoramiento gubernamental independiente Academia Nacional de Administración Pública (NAPA- National Academy of Public Administration) de Estados Unidos. En la actualidad, Trudeau estudia cómo las tecnologías colaborativas pueden ayudar a resolver los complejos problemas del gobierno del país, los cuales exigen a éste actuar de forma diferente que con un montón de sistemas y procesos heredados.
La tecnología representa una pieza vital en el cambio global que la CIA está obligada a dar, y Tarasiuk lo sabe. Las TI son el alma de esta organización, asegura, y yo estoy intentando eliminar las barreras que  el hierro ha impuesto en el pasado dentro de la agencia.
Sin embargo, para la consecución de este objetivo, la cultura de trabajo mantenida durante décadas no es el único obstáculo a superar. Las históricas rivalidades entre las distintas agencias (el FBI y la CIA, por ejemplo, se profesan una intensa y mutua antipatía y desconfianza) constituyen otro importante inconveniente y no desaparecerán de la noche a la mañana. También dificultan la tarea las continuas controversias sobre la CIA y su forma de trabajar, como las acusaciones lanzadas a veces sobre los oficiales de la agencia con relación a la tortura de detenidos y a su implicación en actividades como las prisiones secretas.
Si se pregunta a Tarasiuk sobre la forma en que consigue mantener a sus trabajadores TI enfocados en la misión que tienen entre manos en lugar de en las controversias de la CIA, contesta con total resolución: Debido a las cosas que han ocurrido en el pasado siempre se generará expectación cuando se discuta sobre esta agencia. Una de las responsabilidades que me tomo con la mayor seriedad consiste en mantener a mi equipo al margen de lo que se cuenta fuera, y no es cierto. Básicamente, les digo que no se preocupen de nada de eso y se centren en su propia tarea.
Tampoco las diferencias culturales que existen -incluso dentro de la misma CIA- dejan de dificultar la misión de Tarasiuk. La enorme necesidad de compartir es un problema mayor de lo que cualquiera quiere admitir, señala Ken Orr, fundador e investigador principal de The Ken Orr Institute, una compañía de investigación especializada en tecnología empresarial. Orr ha sido miembro del comité National Research Council (NRC) de Estados Unidos, que en el pasado ha asesorado al FBI sobre proyectos tecnológicos. Para hacer que se reconozca esta necesidad, es esencial utilizar la semántica y el lenguaje adecuados.
Tarasiuk, en cualquier caso, asegura que ha sido capaz de superar en gran medida este inconveniente gracias a la credibilidad que ha conseguido ganarse durante sus más de 20 años en la CIA, apoyándose en los contactos que ha ido haciéndose en el camino, y, lo que es más importante, gracias al apoyo del director de la agencia, Hayden. Como la mayoría de los CIO valora el contar con buenas relaciones, pero ello nunca le ha impedido tomar decisiones difíciles, como la de imponer nuevas políticas para la compartición de datos. Si no podemos llegar a un consenso, haré la llamada necesaria, asegura. Y en algunos casos, eso irá en contra de los deseos de alguien.
La profunda renovación de la CIA, en continuo progreso, viene a demostrar que si el departamento TI de La Compañía (expresión utilizada a menudo para referirse a la agencia) puede aprender a ser más ágil, colaborativa y abierta a nuevas ideas -y aún así mantener la seguridad nacional-, mucho más sencillo resultará el cambio en el departamento TI de cualquier empresa.
Tarasiuk tiene plena conciencia del punto de partida de su trabajo y de los próximos desafíos que le esperan en el futuro. Estamos en proceso de transformación. Hemos realizado un enorme cambio, pero solo representa el principio, asegura.
CIO, USA