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Casos de éxito

Por qué Chiquita le dijo "No" a los proveedores tradicionales de ERP

Y "Sí" a SaaS Apps del novato Workday

[07/06/2009] ¿Cuántos empleados trabajan actualmente para nuestra compañía? A primera vista, parece una pregunta simple y directa que debería ser respondida sin problemas por un sistema corporativo de ERP (Enterprise resource planning, planeamiento de recursos empresariales) y aplicaciones de recursos humanos (RR HH).

En Chiquita Brands, compañía que integra la lista de las Fortune 500 y que es mejor conocida por sus plátanos de etiqueta azul, "no podíamos responder esa pregunta," recuerda Manjit Singh, CIO de Chiquita desde setiembre del 2006. "Nos hubiera tomado un par de semanas obtener una respuesta y, obviamente, para ese momento los datos ya no eran correctos.
Chiquita ostenta una mano de obra global de 23 mil empleados en 70 países y seis continentes, aunque la mayoría de sus trabajadores se ubican principalmente en América Central. Hasta el 2008, este fabricante de comida, con sede en Cincinnati, utilizaba una mescolanza de sistemas heredados de recursos humanos que resultaban inadecuados para manejar las complejas demandas de su personal descentralizado.
A menudo tenían que recurrir a soluciones alternativas manuales e ineficaces (hojas de cálculo Excel y procesos en papel). Por ejemplo, recuerda Singh, cuando Chiquita contrataba a un nuevo empleado, el papeleo de RRHH podía requerir entre veinte y treinta pasos.
"Si se perdía algún papel, todo se descalabraba", advierte. "Muchas veces llegaban nuevos empleados y no se les había asignado una oficina, ni siquiera una computadora o un teléfono. Obviamente, eso es desagradable para el empleado, hace quedar mal al empleador y la empresa pierde productividad desde el momento en que el empleado cruza la puerta."
Chiquita necesitaba replantear su sistema de TI y cambiar el proceso de negocios. ¿Pero cuánto podría costarle todo eso a una empresa que ha estado luchando por mejorar sus beneficios? Los resultados de Chiquita en el 2008, por ejemplo, no cubrieron las expectativas de los analistas y el precio de las acciones cayó una vez que la empresa dio a conocer su balance. Mientras que los ingresos alcanzaban los tres mil 600 millones de dólares para el 2008, Chiquita reportaba una pérdida neta de 325 millones de dólares en sus operaciones continuas.
En las presentaciones para inversionistas y analistas financieros, los ejecutivos de Chiquita solían referirse a circunstancias coyunturales como pagos de deudas pendientes, reducción de ineficiencias e incremento de márgenes en líneas de producto que podrían generar proyecciones de beneficios más amables de parte de los analistas. 
Obviamente, no parecía ser el momento oportuno para la multimillonaria implementación ERP de una aplicación de RRHH, en un lapso de 18 meses, que debía trabajar con la misma soltura en las oficinas de Cincinnati y en la jungla de Costa Rica.
Tanto el departamento de RRHH como el de TI sabían qué necesitaba la compañía. "Lo que buscábamos era un sistema global de RRHH que no solo pudiera administrar una base de datos de empleados, sino también ayudarnos a llevar de manera más eficiente todos los asuntos del personal siguiendo una perspectiva de administración de talento, rendimiento y habilidades," explica Singh. "Ah, sin olvidar que el control de planillas también debería simplificarse. Y fue así como empezamos esta aventura.
Al comienzo nadie sabía a ciencia cierta qué fabricante podría proveer tal sistema y, sobre todo, exactamente cuánto costaría algo semejante. A comienzos del 2007, Singh y su equipo comenzaron a recopilar todos los requisitos del sistema de RRHH. Varios meses después, se inició un proceso de selección de proveedores en el cual participaron los tradicionales jugadores de software corporativo de nivel 1. Aunque prefiere no especificar si se trataba de Oracle y SAP sí precisa que "por ser una compañía que forma parte de la lista Fortune 500, solo tratamos con los proveedores de primer nivel".
Con los requerimientos sobre la mesa y los proveedores en el partidor, Singh sufrió un inesperado shock: "Rápidamente llegamos a la conclusión de que la cantidad de capital que se debía invertir en estos sistemas era prohibitiva para nosotros, recuerda. "Preferíamos destinar ese dinero a nuestros programas de transformación de productos que a un sistema de TI o RRHH".
En las discusiones con los proveedores no tardó en hacerse presente Workday, el proveedor de ERP on-demand, cofundado por Dave Duffield, el mismo que fundó PeopleSoft, el gigante del ERP, en 1987. "Obviamente, Workday tenía un excelente pedigree", comenta Singh sobre su primera impresión. (El otro fundador de Workday es Aneel Bhusri, quien fue parte de PeopleSoft desde 1993.
Duffield conocía bien a su competencia. El plan que había elaborado junto con Bhusri para salir victoriosos contemplaba tres aspectos, según indica vía correo electrónico: "Demostrar que podíamos entregar una solución moderna que soportara su operación global de RRHH, establecer un modelo SaaS (Software como un servicio, por sus siglas en inglés) que ofreciera significativos ahorros de costo, y acto seguido construir una asociación de confianza  entre nuestras organizaciones."
"Elegir una Startup siempre implica algo de riesgo"
Chiquita sería, de lejos, la mayor implementación de Workday hasta el momento. La compañía ya tenía algo de experiencia en aplicaciones SaaS, señala Singh, pero "cuando empezamos este proceso no eran precisamente nuestras favoritas. Por consiguiente, tanto Singh como el equipo de altos directivos tenían una retahíla de interrogantes para Workday, además de las que hubieran preguntado a un proveedor de nivel 1 con instalación local, como por ejemplo las hojas de ruta de la aplicación del proveedor, las capacidades multilenguaje y las opciones customizables (o personalizables).
Uno de los aspectos que más dudas suele generar en torno a la posibilidad de adoptar aplicaciones ERP basadas en SaaS es el almacenamiento externo de data corporativa. En realidad, esto no representó mayor problema para Singh puesto que sus centros de datos ya eran gestionados vía outsourcing. Otro tema a tomar en cuenta fue si Workday era realmente capaz de soportar las operaciones globales de Chiquita. "Las soluciones de los jugadores tradicionales ya tenían varios años de existencia y habían servido para construir diversos módulos de localización", explica Singh. "¿Tendría Workday un ritmo de desarrollo que se ajustara a nuestros propios plazos internos de puesta en funcionamiento?"
Luego, también estaban las no menos importantes discusiones sobre el grado de riesgo en la viabilidad del proveedor, continúa Singh. "Trabajar con una startup siempre implica algo de riesgo. Primero, qué pasaría si el crecimiento de Workday despegaba repentinamente y Chiquita "dejaba de ser un gran pez en pequeño estanque", agrega Singh. "¿Seguiríamos recibiendo toda la atención y los recursos que necesitábamos?" De otro lado, por supuesto, qué pasaría si la suerte dejaba de sonreírle a Workday: ¿Cómo afectaría a los procesos internos de Chiquita el hecho de estar vinculados a una solución que ya no existía? Además, podría Chiquita recuperar su data de RRHH y utilizarla de nuevo?
En la segunda mitad del 2007, Duffield y Bhusri, de Workday, empezaron a trabajar para probarles a los de Chiquita de qué eran capaces. Duffield recuerda: "Aneel y yo dedicamos mucho tiempo a trabajar con el equipo de Chiquita para construir esa relación.
ERP + SaaS = ¿Exitosa estrategia de empresa o mal plan?
Cuando a fines del 2007 la revista CIO encuestó a los 400 líderes de TI sobre sus sistemas ERP, la conclusión fue que, pese a las dificultades de integración y a los dolores de cabeza en cuanto a costos, predominaban aún los sistemas ERP tradicionales con instalación local. 
Este resultado no fue precisamente sorprendente. Los CIO siempre se han mostrado reticentes a la posibilidad de almacenar la data sensible (contabilidad, RRHH, cadena de suministros, etc.) contenida en sus sistemas ERP en el data center de otra compañía. En la encuesta, solo el 9% de los entrevistados usaban un modelo ERP alternativo, como por ejemplo las aplicaciones SaaS, que tenían fama de ser solo para SMB (en inglés: negocios medianos y pequeños).
Menos de dos años más tarde, las cosas han cambiado considerablemente. La premisa aloje su data ERP exteriormente que caracteriza a los proveedores de SaaS ERP, tales como Workday y NetSuite, goza de gran aceptación, lo que les ha permitido dejar de ser upstarts para convertirse en competidores de la industria a tener en cuenta.
Y ya no es raro que gigantes corporativos adopten aplicaciones SaaS. General Electric, por ejemplo, implementó una aplicación de cadena de abastecimiento de un proveedor relativamente desconocido en la red global de GE: 500 mil abastecedores en más de 100 países con 14 idiomas diferentes.
Ray Wang, vicepresidente y analista principal de Forrester Research, señala que tanto los estudios de mercado como las conversaciones eventuales con clientes de Forrester demuestran que muchas más compañías-de todos los tamaños-están abiertas a trabajar con proveedores y aplicaciones SaaS. "El estigma SaaS ya ha cambiado", asegura, "porque las áreas en que las compañías buscan innovación pero no la obtienen de parte de proveedores tradicionales -como compensación de incentivos, administración del talento, reclutamiento electrónico-son aquellas en las que el SaaS ha destacado, justamente por su capacidad de innovación."
El SaaS también se ha vuelto atractivo para las compañías que deben enfrentar actualizaciones masivas y costosas de sus sistemas ERP. "Para algunas personas que no están al día con las actualizaciones, la decisión de pasarse a la siguiente versión implica casi el mismo gasto que proceder a un reemplazo", subraya Wang. "Y el costo final lo hace muy comparable."
Cambio transformacional de la industria
Desde que Duffield y Bhusri fundaron Workday en enero del 2005,no han perdido nunca una oportunidad de  arremeter contra el modelo tradicional de ERP -que tantos beneficios les ha reportado- y ensalzar , su nuevo modelo SaaS. Lo que los proveedores de ERP no ofrecen y Workday sí, sostiene Duffield, es un modelo que brinda capacidades modernas por una fracción de lo que cualquier organización gastaría en RRHH o finanzas. 
Otra diferencia radica en la innovación. "En el 2008, Workday presentó cuatro grandes actualizaciones a nuestra solución, agregando una significativa funcionalidad que inmediatamente pasó a las manos de cada uno de nuestros clientes", destaca.
En Singh, Workday encontró el CIO ideal de una gran compañía para su producto. "Manjit no solo tiene el mérito de haberse mostrado abierto al modelo SaaS de Workday", señala Duffield, "sino también de haber hecho de abogado interno para que Chiquita adopte SaaS".
"Creo que SaaS es uno de los cambios transformacionales en la industria de TI, equivalente a lo que ocurrió cuando pasamos de los mainframes y las minicomputadoras al mundo de las PC", opina Singh. "Va a cambiar la forma en que los CIOs le den valor agregado a sus negocios."
Aunque estaban al tanto de la alternativa que Singh había escogido, los proveedores de nivel 1 que intervinieron en el proceso de selección no estaban dispuestos a renunciar sin decir nada a una oportunidad tan jugosa. "Obviamente, los proveedores de software involucrados están creando una serie de rumores FUD (por las siglas de Fear, uncertainty and doubt o miedo, incertidumbre y duda,) respecto al SaaS sobre demanda", comenta  Singh. "Si eso ocurre es porque SaaS representa una amenaza para el actual modelo de negocios de esas compañías."
Después del proceso de selección, Singh terminó aun más convencido de los méritos SaaS. "Tengo la convicción de que el modelo de licencia de software ya no funciona; solo favorece a los proveedores más no al cliente", anota. En general, tengo la impresión de que no llego a recibir todo aquello por lo que he pagado". Singh dice que, para empeorar las cosas, está el hecho de que con una solución de tipo RRHH y ERP tiene que pagar cada año por la posibilidad de obtener una actualización del producto pese a que, en la realidad, lo más probable es que solo haya una actualización cada cinco o siete años. "Prefiero darle otro uso a mi dinero, concluye.
Singh recuerda que, durante las negociaciones con los proveedores de nivel 1, a fines del 2007, los contendientes más agresivos llegaron a bajar los costos de la licencia en su afán de sellar el trato. "Pero inmediatamente volvían a surgir los costos de mantenimiento e implementación que, como suele ocurrir, eran los verdaderos causantes de que esta posibilidad fuera económicamente prohibitiva para nosotros", explica Singh. "Las cifras no cuadraban."
Tiempo para andar el camino
Cuatro meses después de haber comenzado el proceso de selección de proveedores, Chiquita optó por la aplicación Human Capital Management de Workday y comenzó su implementación a comienzos del 2008, convirtiéndose así en el primer cliente de Workday que pertenecía a la lista de las Fortune 500. (Desde entonces, Workday ha suscrito convenios más grandes con Flextronics, que tiene 150 mil empleados en 30 países.) Wang, de Forrester, considera que el contrato con Chiquita "fue definitivamente una excelente jugada."
Singh señala que confrontando el costo total de las licencias y la implementación del producto de Workday con el de los proveedores de ERP de instalación local, había casi un 30% de diferencia a favor de Workday (no especificó una cifra específica). Como la propuesta de SaaS maneja pagos progresivos mientras que la competencia requiere pagos por adelantado, Chiquita usó un ROI (Return o investment o cálculo de retorno de la inversión) de cinco años para poder comparar "manzanas con manzanas", explica Singh en un correo electrónico. "Nuestro ROI asumió que procederíamos a una actualización del sistema al cabo de cinco o siete años para una solución estándar, lo cual es innecesario para una solución SaaS."
En octubre del 2008, Chiquita, con cinco mil empleados radicados en Estados Unidos y 500 managers en 42 países, puso en marcha Workday HCM. Aunque siempre que ha sido necesario, Singh ha aprovechado las opciones de customización de Workday, tanto él como su equipo han tratado de minimizar en lo posible este recurso con el fin de recortar los plazos de implementación, ya que continúa realizando procesos paulatinos  -programados entre el 2009 y el 2010- para sus 18 mil empleados radicados en América Latina y sus casi tres mil empleados de Europa.
Singh asegura que todos en Chiquita se sorprendieron al comprobar que el rigor del trabajo de integración en el mundo SaaS es tan complejo como en el mundo de instalación local. Chiquita también ha experimentado el desafío de acceder a aplicaciones de RRHH de ancho de banda intensivo en áreas remotas del planeta donde tienen operaciones, y el ancho de banda es limitado y costoso. "El proveedor [SaaS] asume que el ancho de banda siempre es gratuito, barato y asequible", señala Singh.
Hoy por hoy, las operaciones de Chiquita en Norteamérica cosechan los frutos del nuevo sistema, incluyendo funciones centrales de RRHH como contratación de empleados, cambios de puesto, registro de compensaciones y otras. "Podemos ver exactamente en qué parte del proceso se encuentra el empleado, o cómo avanza la contratación, qué trámite está suspenso y por qué, de tal manera que podemos garantizar que cuando un empleado cruce nuestra puerta ya tenga una oficina, un teléfono, una PC y que pueda acceder a todos los sistemas que necesiten. "Es todo un logro si tenemos en cuenta la cantidad de empleados que contratamos en un mes cualquiera," continúa Singh.
Por último, gracias al nuevo sistema de RRHH muchos de los 200 empleados de TI de Chiquita ahora disponen de tiempo para ocuparse de proyectos de alta envergadura. "No quiero que mi personal pase su tiempo verificando que un sistema funcione, sino que se codeen con el equipo de negocios, que discutan sobre cómo transformar procesos, y busquen maneras de llevar nuestros productos al mercado cada vez más rápidamente".
Thomas Wailgum, CIO USA