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Reportajes y análisis

¿Compraría aplicaciones de una startup?

Prepárese para cambios radicales en la compra de software de negocios

[01/10/2014] La idea de comprar una aplicación empresarial de una startup puede sonar como un anatema para un CIO. Sin embargo, Chris Laping, CIO de la cadena de restaurantes Red Robin, con central en Greenwood Village, Colorado, no está de acuerdo. Él cree que estamos en medio de un cambio significante que favorece a las nuevas empresas -cambiando y moviéndose de aplicaciones enormes y súper complicadas con amplias funciones, a actividades basadas y enfocadas en una sola tarea e inspiradas por las aplicaciones que se ejecutan en los dispositivos móviles.

Mirco Mueller coincide. Es el arquitecto de TI para Helvetia Swiss Life Insurance con base en suiza, la cual fue fundada en el año 1858 y está demasiado lejos de ser una startup. Recientemente escogió una herramienta SaaS de una startup desconocida, ya que piensa que es "una alternativa mucho más poderosa aunque compleja. Su lista de características es más corta que la de las compañías grandes, pero en términos de agilidad, flexibilidad, facilidad de uso y modelo de negocio ajustable, le gana a todos sus competidores".

¿Cuál es la ventaja más grande de las startups según Mueller? "No tienen carga histórica técnica y no les importan las dependencias técnicas. Ellos entregan tecnología fácil de usar con opciones de integración relativamente simples pero poderosas".

Evidentemente no hay escasez de aplicaciones disponibles de los nuevos jugadores. En una conferencia reciente enfocada en innovaciones, el director de Microsoft Aventures, Daniel Sumner notó que cada mes, por los últimos 88, hubo y sigue habiendo una valuación de mil millones de dólares para una startup u otra. Esos ya son siete años y sigue.

Los escépticos del Silicon Valley señalan que esas valuaciones pertenecen a las startup más conocidas y de las que más se habla. Anotan que por cada principiante exitoso, hay por lo menos tres que fracasan, según una investigación del 2012 realizada por Shikhar Ghosh, profesor del Harvard Business School.

Si es así, ¿por qué los CIO en su sano juicio tomarían el riesgo de comprar aplicaciones empresariales de una entidad que nadie conoce y que tiene poca experiencia, dinero y tiempo?

Porque el mundo ha cambiado. "El modelo que hemos usado para comprar software on-premises por los últimos 20 años está cambiando", insiste Laping. "Hay nuevas maneras de seleccionar y examinar a los partners".

Parte de ese cambio es simple: El lado del negocio ve lo que la tecnología puede hacer y está golpeando la puerta de TI, exigiendo ... ¿qué? No son los nuevos menús desplegables en la misma antigua aplicación ERP, sino la innovación más avanzada o desarrollada, increíble y state-of-the-art. El paisaje está lo suficientemente abierto y es amplio: la innovación puede presentarse en la forma de nuevas tecnologías como la Internet de las Cosas o la movilidad, la nube y virtualización -de hecho, por donde lo mire, los proveedores empresariales no están satisfaciendo ninguna necesidad. ¿Cuál es el lugar más fácil donde podríamos encontrarlos? Startups o empresas nuevas.

La cosa es que todo gigante tecnológico existe porque alguien apostó por ellos en algún momento, como cuando Disney lo hizo por Bill Hewlett cuando compró ocho osciladores a 71 dólares cada uno en 1938, un año antes de que Hewlett-Packard fuera fundado. Ejemplos recientes del siglo 21 que fueron muy exitosos incluyen a Palantir (2004), Workday (2005) y Dropbox (2007).

Puede no ser tan inteligente apostar por una startup que piensa que le a ganar va Salesforce como la aplicación de CRM, aconseja Patrick Sullivan, director ejecutivo de Oracle en Accenture. "Pero las startups pueden enfocarse en la brecha correcta en las aplicaciones empresariales. Las que encuentran nichos e innovan han hecho lo correcto". Él cita a Kony (una herramienta móvil de aplicación) y Splunk (la cual entrega logs generados por una máquina) como dos ejemplos de startups que encontraron y fundaron sus nichos.

La relación entre recompensa y riesgo

Como Laping, Karl Galbraith cree que es el momento para que las empresas comiencen a considerar a las startups. Él es actualmente el director de seguridad y auditoría de Galbraith y Associates, y antes fue CISO y CIO en varias empresas, incluyendo el Banco de Canadá y el Canada Post. "La razón más importante para considerar a una startup es que el actual ambiente de los proveedores del Cuadrante Mágico de Gartner no esté enfocado en servir alguna necesidad crítica. Ese es un problema. Especialmente en seguridad, señala, algunas de las soluciones de los proveedores de seguridad tradicional son tan difíciles de manejar que "incluso después de meses y un montón de plata invertida, nunca funcionaron".

El mismo concepto se aplica a las startups más allá de seguridad. Amenazados por la inhabilidad de no conseguir lo que quieren sin la necesidad de comprar caras soluciones de proveedores empresariales establecidos, los CIOs proactivos han comenzado a buscar herramientas con una nueva disposición para aceptar los retos, y así escuchar a la gente que es más agresiva. Con las startups, señala Galbraith, "los CIOs obtienen una visión de la tecnología de próxima generación. Cuando hay un cambio de paradigma, siempre se quiere que la empresa nueva dé una futura agilidad".

Ravi Belani es socio director o socio gerente de Alchemist Accelerator, una iniciativa con respaldo de riesgo con base en Palo Alto, California, y enfocada en acelerar a las startups cuyas ganancias vienen de empresas y no de consumidores. "La innovación que solía venir de grandes casas de software ya no está ahí. Mientras que el ritmo de la innovación de todo lo que tiene que ver con tecnología se está acelerando", agrega.

Él reconoce que ha habido una gran preocupación con las startups sobre la capacidad de escalamiento de sus aplicaciones, pero dada la capacidad de las empresas nuevas de construir su software en plataformas de infraestructura robusta usando IaaS o PaaS y luego implementarlas vía SaaS, "la escalabilidad no es tanto un problema como solía ser. Lo que costaba 50 millones de dólares hace 10 años, ahora cuesta 50 mil dólares. Eso significa que actualmente se necesita menos capital para llevar a cabo o realizar la misma innovación. Diez años atrás eso significaba una barrera de entrada, pero esa ventaja ya no les pertenece a los proveedores de software".

La confluencia de programación offshore, tecnologías de código abierto e infraestructuras basadas en la nube han disminuido las barreras de entrada para lanzar una nueva empresa de manera significativa -sin mencionar a todos esos millonarios adictos a la tecnología dispuestos a ser inversores y gastar millones.

Otro golpe contra las startups o empresas nuevas: El potencial que ganaron no seguirá rondando en pocos años. Laping no esta está de acuerdo con esa moción. "En el nuevo paradigma, la mayoría de las implementaciones de software son mucho más cortas, tan cortas que ni siquiera tiene que pensar en el riesgo. No está hablando de tres años y 20 millones de dólares, sino de 75 días y 50 mil dólares. Usted implementa pequeños módulos y obtiene grandes ganancias en el camino".

Argumenta, además, que hay riesgos relacionados a proveedores más grandes. "Trabajamos con una empresa nueva que la adquirieron porque representaba innovación para una empresa más grande. Habían sido una empresa pequeña, con ciclos productivos rápidos, pero los siguientes cuatro ciclos de lanzamiento fueron solamente para integrar el software con la gran compañía. No me dieron ningún beneficio".

"Es un gran riesgo comenzar con una startup", anota Arthur Lozinski, CEO de Oomnitza, una desarrolladora de trazabilidad de activos con base en Mountain View, California. "Pero las startups pueden darle a las empresas atención al detalle y respuestas rápidas. No vamos a hacer nada más" excepto pensar en nuestro producto, agrega.

"Hay mucha más intensidad y energía en una startup", indica Brian Gardner, director ejecutivo del mobility center of excellence de Káiser Permanente, proveedor de cuidados de la salud con base en Oakland, California. Káiser ha probado un gran número de aplicaciones nuevas dirigidas a nichos en los últimos años, ha comprado unas cuantas y probado algunas que nunca les interesó, según Gardner.

El enfoque de las startups "es en solo un producto. En TI, estamos trabajando en múltiples productos al mismo tiempo con varias partes interesadas, balanceando todo. Ellos no tienen las distracciones que nosotros tenemos".

Las recompensas

Los CIOs que le han comprado a empresas jóvenes saben los riesgos y recompensas que eso implica y están ansiosos de compartir las mejores prácticas en hacer que una asociación con un startup funcione.

Lo primero y más importante es que los CIOs tienen que encontrar valor en la nueva empresa. "Tiene que ser algo por lo que valga la pena arriesgarse", comenta Jonathan Gardiner, vice presidente de IT Costumet Solutions en DHL Supply Chain. Él sabe que puede ser difícil encontrar ese pequeño nicho donde las startups encajen bien, pero también añade que un gran número de startups se originan "de gente que estaba en el mundo corporativo y que entiende el nivel en que la aplicación corporativa tiene que estar" -y no solo de los recién graduados.

Para Oliver Binz, un consultor de gestión independiente de TI y administración de riesgo con base en Brisbane, Australia, las startups para los CIOs no son tan diferentes de las startups para los inversores. "Siempre van a tener mayores riesgos que una empresa ya establecida, pero invierte en una porque la recompensa puede ser mayor". Sin embargo, eso también significa que debería aplicar otros salvavidas. "Para llevar la analogía más lejos todavía, no invierta en una startup si no puede soportar ni darse el lujo de perder dinero o vivir con las consecuencias, si es que se va a la quiebra".

Varios aspectos de las startups son atractivos para los CIOs. Las startups están con hambre. Para usar una palabra que se utiliza mucho, son ágiles. También están enfocadas y son sensibles. Gardiner de DHL señala, "puede levantar el teléfono y llamar directamente al chico que sabe cómo es que funciona el código. Va a obtener un buen nivel de respuesta y agilidad cuando usa una startup. Ese es una beneficio".

Los CIOs se preguntarán seguido por qué -si es que ellos solo necesitan enfocarse en un proyecto- no pueden simplemente construir lo que necesitan ellos mismos. "Crear una startup dentro de un ambiente corporativo es una gran manera de innovar, pero van a haber distracciones -los procesos, la forma en que se hacen las cosas, el gran legado de la organización", señala Gardner de Kaiser Permanente, veterano de dos startups.

Hacer que funcione

Cuando se está arriesgando, nunca subestime la importancia de las relaciones. Los CIOs y empresarios confirman que es más fácil conectar cuando hay un conducto medio confiable. Laping de Red Robín señala: "sin importar lo liberal y mente abierta que soy, no quiero contestar una llamada en frío". Solo se encuentra con startups a las que ha conocido a través de una "matchmaker" llamado Trace3 que junta a los CIOs, los empresarios y los capitalistas de riesgo. Eso es importante, añade, porque cuando está buscando una startup, "no es como si estuviera entrando a un bar a recoger a alguien. Yo confío en mis compañeros para que me digan sobre alguien que se encontraron", y que puede satisfacer una necesidad específica.

El pedigree también cuenta y es importante. Eso significa buscar o mirar a qué empresas de capital de riesgo o inversores están apoyando a las startups, o simplemente revisando los currículums de los más altos ejecutivos. Sullivan de Accenture señala que "la persona que comenzó Nest salió de una compañía de productos muy bien establecida llamada Apple. Tenía procesos, tenía control de calidad y él tomó todos esos conocimientos junto a algunos de sus empleados". En la misma línea, Lozinski de Oomnitzq pasó muchos años en los SAP Labs.

A veces, para hacer que la relación funcione, los CIOs necesitan aplicar una dispensación especial. Peter Bowen, quien ahora administra un equipo de consultores en Telesperience Consulting, con base en Bedford, Reino Unido, compró una aplicación de facturación de Centenar y Services, una startup que fue comprada por otra compañía. La empresa de Bowen se comprometió a efectuar pagos en condiciones más rápidas de lo que hizo a otros proveedores para ayudar a la startup a evitar problemas con el flujo de dinero. "Básicamente, nosotros micro manejamos todo el proceso", anota. "Comprar una nueva empresa puede ser algo bueno, pero necesita asegurarse de que no maten al pichón antes de que haya aprendido a volar. Debería estar preparado para darle una mano".

Uno de los principales problemas que enfrentan los CIOs y los empresarios está relacionado con el soporte técnico del producto -algo que puede abrumar a la startup y dejar frustrada a la empresa. En Red Robin, Laping hizo un llamado a Firespotter, la cual había desarrollado una aplicación para iPads llamada NoshList. Es básicamente una lista de espera de auto servicio que manda un mensaje a los clientes cuando su mesa está lista. A pesar de que dicha capacidad es mucho más común hoy en día, señala Laping, él cree que Red Robín fue una de las primeras cadenas nacionales en comenzar con esto.

Aunque "nunca ha tenido un problema de soporte" con Firespotter, cuando Red Robin lanzó el piloto de la NoshList, Laping inicialmente hizo que estuviera disponible solamente para 50 restaurantes, con la condición de que el staff del restaurante tenía que estar preparado para proporcionar o dar ayuda y soporte. Laping insistió que los empleados usaran la red social interna de la cadena para compartir preguntas y respuestas de soporte entre ellos, en vez de golpear al staff de TI. Otro método: Deje que la startup entrene al staff de TI para proporcionar el nivel 1 de soporte, mientras que aún dependen de la startup para el nivel 2 de soporte.

Es también una buena idea protegerse a sí mismo a través de varios métodos de adquirir el código de una aplicación, en el evento en que la startup falle. Estos incluyen la creación de cuentas de depósito para el código o -si la startup decide llevar a la compañía en una dirección diferente- la creación de un plan para adquirir las primeras versiones del código, así que si es necesario, la empresa puede integrarlo en su propio ambiente o ecosistema.

Los CIOs deberían ir mucho más allá como para determinar cómo es que trabajar con compañías no probadas puede afectar su reputación. "Piense sobre si en realidad encaja en su marca", aconseja el consultor Galbraith. Un banco conservador que se descubrió que había usado una startup de seguridad, pero que todavía sufre una brecha, es una historia que no muchos CIOs quieren ver en la prensa.

"Pero si es la agencia espacial Canadiense y está usando una startup de grid-computing, está bien", anota Galbraith, "porque se supone que usted es el líder".