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Columnas de opinión

RMO: Evolucionando hacia la gestión de resultados

Por: Enrique Zegarra, senior de Integración de Tecnología de Deloitte Perú

Deloitte Enrique Zegarra

[12/03/2015] "90% de las organizaciones no logra accionar sus estrategias con éxito... una estadística que podría sonar incluso 'agresiva'. Las potenciales causas incluyen un limitado alineamiento estratégico, foco insuficiente en la gestión de las personas o en la validación de que la organización está lista para los cambios, brechas en las competencias técnicas o peor aún brechas en el entendimiento del impacto en el negocio de cada iniciativa, derivando en un inadecuado esquema de priorización hasta llegar a aún desorden en la ejecución.

Está claro que necesitamos un nuevo enfoque, orientado hacia la gestión de los resultados de las iniciativas que ejecutamos y no solo al proceso de ejecución, un enfoque que integre la perspectiva del negocio. Nosotros lo llamamos Results Management Office (RMO).

Deloitte RMO

La RMO cuenta con cuatro dimensiones clave que nos permiten alcanzar todos los beneficios que discutíamos en el artículo anterior. Revisemos brevemente cada una de éstas:

Foco en los resultados

Analice su experiencia como líder de proyectos, analice la cultura de proyectos que tiene su organización y responda ¿cómo se define el éxito? Los responsables de la ejecución de programas y proyectos suelen definir el éxito priorizando dimensiones como costo, alcance y tiempo por encima de las necesidades del negocio.

Los resultados o beneficios esperados por el negocio deben ser el primer factor para definir el éxito, siendo la RMO responsable de verificar que se estableció un set claro de beneficios desde el inicio (plasmado en el caso de negocio), monitorear cualquier cambio sobre éstos y establecer una estrategia que permita alcanzarlos.

Cada decisión que se tome, o acción que se ejecute, debe ser consecuencia de un análisis enfocado en obtener los resultados esperados acorde a la estrategia definida. Esto es lo llamado 'Program Strategy & Mission Alignment', primera dimensión RMO.

Experiencia que habilite el cambio

Podrá ser fácil decir que toda PMO debe ser responsable de mantener la estrategia planteada, además de asegurar la integración de los programas que gestiona; sin embargo, lograrlo puede ser bastante complejo.

Sin importar a que 'bando' pertenece (sea usted de tecnología o del negocio), alguna vez habrá sido testigo de los problemas de comunicación o falta de empatía existentes entre ambos. La RMO busca minimizar la ocurrencia de estos problemas incorporando un equipo de especialistas tanto funcionales (negocio) como técnicos (TI), con vasta experiencia, capaces de establecer un lenguaje común y de guiar el programa bajo una perspectiva holística.

El éxito de dicho equipo de especialistas recae en la fuerza de sus miembros, su capacidad para ver el panorama general sin dejarse atrapar por los detalles del día a día y en su autoridad para tomar, comunicar y hacer cumplir decisiones de integración coherentes a lo largo del ciclo de vida del programa. Esta es la segunda dimensión de nuestro enfoque, y la llamamos 'Domain Authority'.  

Involucramiento de los interesados

Recuerde el último proyecto o programa en el que participó, recuerde al equipo con el que trabajo, quién fue responsable del financiamiento, a quién atribuirle la idea original, y quienes juzgaron el éxito del mismo. Múltiples personas estuvieron (o debieron ser) involucradas en la ejecución de esa iniciativa y es que, no importa que tan experimentado pueda ser el gestor a cargo, o que tan novedosa sea la solución a implementar, sin preocuparnos de las personas a las que impactamos no podremos obtener resultados satisfactorios.

Nuestra tercera dimensión está ligada a la organización y a las personas que la componen, y la llamamos 'Generating Organizational Readiness and Stakeholder Alignment'. Es uno de los objetivos de la RMO que la organización esté consiente del cambio que afrontará, más aún que las personas estén involucradas y hagan el cambio suyo. Mientras el gerente de proyecto se enfoca en que cada uno entienda qué actividades se ejecutarán, cuándo y cómo; la RMO lo apoyará recordando el porqué. Piénselo, si la organización entiende el cambio y los beneficios que conllevará, no tendrá que preocuparse de enfrentar una resistencia negativa.

Potenciando el rol tradicional

La cuarta dimensión es 'Program Management' y es que la gestión de programas sigue siendo la principal responsabilidad de la RMO, responsabilidad que comparte con PMO. Sí, que comparte con la PMO. En su esquema más tradicional, la PMO está abocada a la definición de metodologías que aseguren una correcta gestión de iniciativas; ¿por qué pretender suprimir o alternar dicho esquema?

La RMO no viene a reemplazar a la PMO sino a complementarla. Es así que, mientras la PMO se asegura de sentar las bases para el seguimiento, monitoreo y control de las actividades; la RMO se mantendrá enfocada en asegurar que el valor esperado para el negocio sea entregado.

Sintetizando...

Una RMO tiene un claro y sólido soporte a gestión ejecutiva, entiende los principales objetivos de la organización y alinea los objetivos del programa con éstos; incorpora conocimiento específico que facilite la integración y enfatiza la importancia de las dinámicas de la organización -además del factor humano- para alcanzar los objetivos del programa.

La organización de TI puede continuar siendo vista como un área de soporte o -gracias a este enfoque estructurado- convertirse en un socio estratégico capaz de entregar verdadero valor para el negocio a partir de inversiones en programas de tecnología. La decisión es suya.

CIO, Perú