Llegamos a ustedes gracias a:



Reportajes y análisis

Llevando al extremo las reorganizaciones de TI

Reorganización TI

[13/05/2015] Prepárese para la desaparición del departamento de TI. Compañías como Zappos, GameStop, Aetna y AccuWeather han reestructurado TI, a veces radicalmente, para responder a las severas fuerzas económicas y tecnológicas que presionan a los CIO.

Zappos, que ha sido llamada "uno de los negocios más lleno de encanto en Estados Unidos, está haciendo explotar toda su jerarquía para reemplazarla con lo que sería el equivalente a una comuna corporativa. La compañía paso el 2014 reinventándose como una holocracia, adoptando y organizando principios afines a la democracia -incluyendo una constitución de 31 páginas.

La espontaneidad y el poder distribuido son las señales de la holocracia, un sistema en el que la gente trabaja en grupos, o círculos, de acuerdo a sus entusiasmos. Los círculos son reformados cuando emergen nuevos proyectos o los colegas eligen seguir algo diferente. Los empleados toman sugerencias, no órdenes. La toma de decisiones va hacia abajo, frecuentemente a los peldaños más bajos (si hubieran peldaños). Los que eran administradores se convierten en "enlaces guía que ofrecen coaching pero no aprueban o rechazan ideas.

"Es un enfoque radical y estamos emocionados de intentarlo, señala Brent Cromley, CTO de Zappos. "Queremos que todos piensen en cómo podemos mejorar las cosas, no solo unos pocos seleccionados o un grupo separado para realizar innovación.

Los cuadros organizacionales tradicionales muestran líneas y recuadros, pero una holocracia tiene agrupaciones de círculos hechos para fusionarse y dividirse como amebas bajo un microscopio.

No toda reestructuración va al extremo de Zappos, pero algunos CIO están sintiendo la presión por cambiar al grupo de TI acorde a las nuevas realidades del negocio. Los jefes de marketing y otros ejecutivos que no pertenecen a TI ahora invaden, o quieren invadir, el terreno donde se toman las decisiones sobre tecnología.

La tecnología está creciendo más rápido que nunca, mientras que por otro lado los declives financieros y la burocracia interna pueden inhibir una respuesta rápida. Walt Disney Parks and Resorts reorganizó su operación global de TI en octubre con la intención de duplicar el porcentaje de tecnólogos que trabajan en innovación de 30% a más de 60%. General Electric ha formado equipos ágiles y a veces autogobernados. Otros CIO han abolido los grupos de TI que se enfocan en ciertas tecnologías como el correo electrónico y el centro de datos, y se han reorganizado para apuntar hacia las metas del negocio, como la adquisición de clientes o la globalización, señala Andrew Horne, managing director del Corporate Executive Board.

Las compañías están luchando para transformarse en versiones digitales de ellas mismas, generalmente sin una idea clara de cómo se verán finalmente. El grupo de TI, afirma Horne, debe estar listo para cualquier cosa.

"Vemos compañías que tratan de crear una estructura que sea lo suficientemente flexible como para ser capaz de tener éxito sin importar el tipo de demanda de tecnología, el tipo de economía o la dirección que tome la compañía, afirma el ejecutivo.

Si se hace bien, una buena reorganización puede hacer que TI sea responsivo frente a lo desconocido. Si se hace mal, usted abona el resentimiento del personal hacia el excesivo cambio o los trabajos sin futuro en sistemas legacy. No hay mejores prácticas para lo último en tecnología. Solo unos pocos CIO intrépidos.

Nacido para el cambio

Sin duda, tan pronto como nacieron las TI corporativas seis décadas atrás, alguien quería cambiarlas. Hemos visto el péndulo oscilar entre lo centralizado y lo descentralizado. Las mecánicas invisibles de trastienda se convirtieron en proveedores de servicio, y luego en socios de negocio.

Lo que es diferente hoy es el grado de incertidumbre sobre qué es el grupo de TI, si virtualmente todas las compañías ahora están construidas, de arriba a abajo, en base a la tecnología. Los propios CIO están divididos en relación a su futuro. En nuestra encuesta State of the CIO del 2015, el 49% de 558 líderes de TI dijeron que estaban destinados a convertirse en administradores de contratistas y proveedores de nube -casi nada estratégicos. De hecho, a veces las ideas viejas y los líderes establecidos no logran perdurar. RSA Insurance Group en Londres limpió la casa el año pasado, reemplazando a varios ejecutivos senior, incluyendo a todos los líderes de TI y al CIO.

RSA también creó la posición de chief digital officer, para intentar lograr "un uso más disciplinado y efectivo de la tecnología.

En Aetna, un movimiento para explorar maneras de generar nuevas ganancias llevó a la creación de una aseguradora de salud que resultó en una nueva unidad de negocio de TI en el 2011. La unidad, renombrada como Healthagen en el 2013, incluye tecnología y compañías de salud que Aetna ha adquirido, y ofrece nuevos servicios basados en la analítica de datos.

Hospitales, doctores y empleadores compran productos de software y datos a Healthagen, lo que esencialmente la convierte en una proveedora, señala Brian García, CTO de la unidad. Esto podría ofrecer una alternativa de carrera para los profesionales de TI de Aetna, García solía ser el jefe arquitecto de software de Aetna.

La carrera por la creatividad

La innovación -el deseo de nutrirla, el miedo de fracasar- es un motivador primario de las grandes reorganizaciones de TI. Pero encontrar la mejor estructura de TI para promover la innovación es un problema que continua afligiendo a los CIO. El 74% de nuestros encuestados en State of the CIO dijeron que es bastante desafiante encontrar el balance entre innovación del negocio y excelencia operativa.

La impresionante reestructuración de Zappos tiene la intención de volver a encender la innovación, señala el CTO Cromley. El retailer online, que empezó con zapatos y ahora vende todo tipo de ropa y accesorios como parte de Amazon.com, nunca ha sido una compañía típica. Los empleados son conocidos como zapponios, y viven para sorprender al cliente. De hecho, el valor No. 1 de la compañía es "entregar un servicio sorprendente. Pasión y "un espíritu de equipo y familia positivos también son valores claves promovidos frecuentemente con reuniones fuera de las instalaciones, ocasionales fiestas de disfraces y entrenamientos intensos sobre la "cultura. El CEO, Tony Hsieh, sostiene que los empleados felices y comprometidos son naturalmente creativos, y que la creatividad genera la satisfacción y lealtad del cliente.

Al crecer Zappos, sin embargo, a Hsieh y a otros líderes les preocupó que la compañía perdería su ventaja. Están contando con que la nueva holocracia elimine cualquier complacencia.

Para recordar a lo zapponios que tan diferente se espera que trabajen, la compañía renombró a sus departamentos tradicionales. Marketing es ahora Ciclo de Vida. El núcleo del negocio del retail es Operaciones Flywheel. TI es Unicornio, por ser la criatura favorita de Hsieh. Como explica Cromley, "nos mantuvimos lejos de la tecnología o las TI porque ellos te ponen en la mentalidad de estructuras legacy organizacionales.

Y dejar atrás el pensamiento legacy es fundamental para realizar un nuevo plan de trabajo.

La mayoría de los 350 miembros de Unicornio están organizados en círculos de trabajo, como Zappos Labs para realizar experimentos de retailing no tradicionales, y SuperCloud para la extensa implementación de los servicios de computación en la nube de Amazon. Existen al menos 50 círculos dentro de Unicornio, pero el número no es permanente: Las reorganizaciones ocurren semanalmente, al cambiar los proyectos, los roles cambian y el poder es redistribuido. La meta es mantener en juego un pensamiento cruzado. "Queremos que la gente sepa que nada la está deteniendo, señala Cromley.

No es fácil acostumbrarse a la Holocracia. Todos pueden proponer un cambio. Todos pueden ver qué cambios están sucediendo en cada círculo.

Inicialmente, Zappos contrató a una compañía consultora externa para que enseñara los principios de la holocracia en un programa de cuatro días. Zappos asumió pronto la responsabilidad del entrenamiento, recortando las sesiones a tres días y ofreciendo a los empleados clases continuas y dirigidas, así como seminarios web.

Cuando los miembros de Unicornio caen en los viejos patrones -como cuando le piden a Cromley que apruebe una idea-, él les recuerda que está ahí para guiar, no para dictaminar. "Algunas personas tienen miedo de ser dueñas de sus decisiones o renunciar al control, afirma el ejecutivo.

Saber si la Holocracia está funcionando tampoco es fácil. Cromley señala que lo sabrá cuando vea aparecer grandes innovaciones sin saber siquiera que estaban desarrollándose. "Hemos visto algo de eso pero no hemos visto el progreso aún, añade.

Por ejemplo, ha habido algunos experimentos prometedores con la experiencia de usuario de un círculo que surgió espontáneamente para crear una experiencia digital de Zappos consistente a lo largo de todos los puntos de contacto con el cliente, incluyendo la ejecución, envíos, Web, correo electrónico y marketing. "Este es un grupo organizado por sí mismo, apasionado por resolver este problema, señala el ejecutivo.

Personalidad Dividida

Si la holocracia le parece algo indomable, hay otras formas en la que los CIO pueden realizar cambios dramáticos en la mentalidad y el desempeño de TI. GameStop, un retailer de juegos de nueve mil millones de dólares, dividió su TI en cuatro grupos el año pasado: Entregas, que incluye el desarrollo de aplicaciones y servicios de soporte; Arquitectura, responsable por orquestar a proveedores de nube, entre otras tareas; Estrategia Empresarial, que descubre cómo implementar nuevas tecnologías; y GameStop Technology Institute (GTI), que está concentrado en la experiencia del cliente y la innovación de los productos.

GameStop dividió a TI en cuatro grupos, señala Jeff Donaldson, el anterior CIO de la compañía y ahora cabeza de uno de esos grupos: GameStop Technology Institute.

Después de estudiar los varios roles que se espera sean asumidos por el moderno CIO, GameStop decidió que moldear a TI en porciones definidas, e instalar un líder para cada una sería un acercamiento más efectivo, sostiene Jeff Donaldson, vicepresidente senior de GTI y anterior CIO de la compañía. "Llegamos a la conclusión que era realmente ridículo esperar que un profesional pueda operar efectivamente a través de todos esos aspectos, señala.

GTI trabaja con IBM, Texas A&M University y otras 24 organizaciones externas. Estos socios ayudan a GameStop a evaluar la economía, las tecnologías emergentes, el comportamiento del consumidor y otros criterios para tener señales sobre el cambio que está llegando.

Donaldson se niega a nombrar a sus otros socios externos, pero dice que cubren un territorio importante, demasiado vasto para ser abordado por un solo líder de TI. Hay un socio que ahonda en las nociones cambiantes sobre privacidad. Un socio que busca cambios en las expectativas de los clientes, y otro para explorar la realidad argumentada. La lista sigue, e incluye a un socio que ayuda a interpretar toda la información proveniente de otros socios.

La meta de la reorganización es mantener a GameStop en la cima. Su principal negocio es vender juegos nuevos y usados, físicos y digitales para consolas Xbox, PlayStation y Wii. La lista de competidores principales de GameStop incluye a Wal-Mart, Target y Amazon -no exactamente un grupo que está por retirarse.

Pero todos ellos se enfrentan a demonios digitales puesto que los juegos online aumentan rápidamente. Sabiendo que la gente compra a través de sus smartphones, GameStop, a través de GTI, está trabajando en integrar nueva tecnología -como el marketing interactivo con el uso de beacons-, en sus tiendas. Donaldson quiere fusionar la experiencia online y la presencial.

Todos los altos ejecutivos de GameStop estuvieron involucrados en la creación del plan de división del TI, y todos han estado involucrados en educar a la gente sobre el tema. Un obstáculo temprano fue convencer al resto de la compañía de que cuatro grupos separados de TI podían trabajar juntos, afirmó.

"La gente quiere saber cuáles son los procesos, pero algunos de ellos van a ser inventados durante el cambio y afinados a lo largo del camino, indica el ejecutivo. "La gente tiene que estar dispuesta a ir por ese camino contigo.

GameStop rentó una sala de cine local para la discusión inicial con sus empleados. El CEO estuvo ahí, y ello marcó la diferencia. "Si él se para frente a nosotros y dice, 'esto es algo importante para mí y para nuestro futuro', entonces entre el 85% y el 90% de la organización apoyará inmediatamente el cambio, anota Donaldson.

Inclusive un año después, GameStop no termina de estimar su futuro. Algunas tiendas en Austin, Texas, están probando los beacons y otros servicios interactivos de servicio al cliente. La compañía planea traer las mismas tecnologías a tres mercados más a fines de este año.

Todos deben ser capaces de lidiar con la ambigüedad. "Uno está haciendo algo nuevo, y no hay mucho arte previo al cual acudir, indica Donaldson.

La marcha firme

AccuWeather ha pasado los últimos años redefiniendo su estructura, poco a poco. En el 2012, la compañía seleccionó un grupo de ingenieros de innovación, principalmente de TI, para realizar una investigación avanzada para sus clientes, especialmente en cuanto a la predicción de la severidad del clima y mejorar la precisión del pronóstico. En el 2013, reordenó sus rangos ejecutivos, formalizando el trabajo digital que ya estaba en proceso. El CIO, Steve Smith, se convirtió en el chief digital officer, trabajando con un nuevo chief strategy officer quien había estado encargado de los medios digitales.

El año pasado, TI tuvo un cambio de imagen. La compañía tomó las dos ramas de TI -desarrollo y operaciones-, y dividió a cada una de ellas en trabajo diario y trabajo estratégico. Los nuevos directores de estrategia para cada rama hacen los planes de tecnología para un, dos y tres años en adelante, afirma Chris Patti, vicepresidente de tecnología.

La firme marcha hacia los negocios digitales también ha influido en los cambios sobre TI, y AccuWeather observa a compañías de tecnología como Google y Yahoo como modelos, señala Patti. Después de todo, las principales fuentes de ganancia de AccuWeather son las ventas de publicidad en sus propiedades web, así como las aplicaciones móviles y las API para negocio. Y, como Google y Yahoo, "nosotros producimos tecnología para empoderar a la gente, indica el ejecutivo.

Mientras tanto, AccuWeather ha movido algunas funciones que fueron históricamente parte de ventas y otros grupos de negocio hacia TI. La compañía siempre ha vendido información sobre el clima, empezando por las predicciones impresas y en video. Ahora los productos son principalmente archivos de datos y APIs para servicios digitales que los consumidores pueden construir al instante.

El equipo de ventas había estado administrando esta oferta. Pero cuando los productos se fueron volviendo más técnicos, Ventas frecuentemente tenía que mandar correos electrónicos a los ingenieros de TI con las preguntas de los clientes. Después la norma fue que el personal de TI se uniera a las llamadas de los clientes para explicar los detalles del producto.

El año pasado, para atender estas llamadas, la compañía creo el rol de gerente técnico de cuentas y llenó los puestos con líderes de tecnología. "Es más apropiado ponerlas en TI, señala Patti.

Él aconseja a otros líderes de tecnología que acepten que el grupo de TI de hoy debe funcionar en múltiples formas, como desarrolladores, consultores y facilitadores. A veces uno construye una aplicación móvil para alcanzar una meta de negocio. Otras veces, uno consultará con el departamento de marketing mientras éste compra su propia tecnología. Uno podrá ayudar a recursos humanos en negociar un contrato con un proveedor. Mientras los tecnólogos en AccuWeather ahondaron en diferentes roles, recibieron entrenamiento en habilidades suaves como escuchar y en etiqueta para las conversaciones en el teléfono.

Evadir los problemas

Junto con los grandes cambios también viene la probabilidad de grandes problemas. El enfoque lo es todo, anota Horne de Corporate Executive Board. Aunque el CIO pueda captar el orden del nuevo mundo, el personal puede fácilmente volver a maneras viejas y seguras de hacer las cosas. Esto resalta la peligrosa percepción de que TI es burocrático y socava la nueva imagen que TI está tratando de proyectar. "TI funciona frecuentemente para hacer cambios organizacionales y todos quedan decepcionados por los resultados porque tienen a la misma gente y, a menudo, los mismos procesos, indica Horne.

Una ventaja que GameStop tiene es que posee una cultura de comunicación lateral, añade Donaldson. Puede que haya cargos y una jerarquía pero las discusiones y la toma de decisiones cruzan esos límites. "Uno necesita eso, agrega.

Inclusive en Zappos, dónde los procesos cambiaron definitivamente para todos, Cromley encuentra que él debe recordar romper el hábito de tomar decisiones por otros. "Ayer, alguien vino a mí para aprobar algo. Tuve que decir, 'puedo darte mi consejo pero es tu responsabilidad decidir', afirmó. "Eso es algo a lo que me es difícil renunciar.

Cuando reordene TI, no cometa el error de dividir el grupo en 'sistemas modernos' y 'sistemas legacy', indica Horne. Es difícil hacer que un lugar estancado parezca interesante, y la gente atrapada en él se resentirá cada vez más si siente que no está trabajando en algo innovador. "Una compañía la llamó el equipo TI de "herencia. No duró por mucho, comenta.

Para evitar eso, los CIO deberían considerar conectar al personal TI con las actividades del negocio. Trabajar en la adquisición de clientes, por ejemplo, podría requerir de una mezcla de viejas y nuevas tecnologías, lo que es más satisfactorio para la mayoría de la gente, dice Horne.

TI podría organizar alrededor de 20 o 30 de esas actividades, estableciendo el financiamiento y la velocidad a diferentes niveles para cada una de ellas. Primero, decida dónde debe sobresalir TI y dónde está bien atreverse a ser mediocre. Por ejemplo, si mantenerse un paso delante de los hábitos de los consumidores provee una ventaja competitiva, concéntrese en la analítica y deje que las aplicaciones de recursos humanos sean simplemente serviciales, aconseja el ejecutivo.

Finalmente, cuídese del exceso de cambios, anota Horne. El empleado promedio experimenta un cambio significativo (una reorganización o la llegada de un jefe nuevo) cada siete meses, de acuerdo a la investigación de CEB, pero puede tomarle a alguien dos años absorber el cambio y regresar a la productividad total. "Uno tiene que ser cuidadoso en relación a cuánto cambio está atravesando cualquier parte de la organización, señala Horne.

La reestructuración de las TI de GameStop ha alterado a Donaldson como líder. Colaborar con futurólogos, investigadores y capitalistas de riesgo ha disparado su curiosidad con respecto a la resolución de problemas y su interés en formar el futuro de la compañía. "Esto enciende las neuronas, señala. "No hay nada mejor que eso.

Kim S. Nash, CIO (EE.UU.)