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Columnas de opinión

¿Cómo medimos el éxito de nuestros proyectos?

Por: Enrique Zegarra, senior de Integración de Tecnología de Deloitte Perú

[22/05/2015] "Casi la mitad de las iniciativas estratégicas (44%) son infructuosas. El porcentaje ha mejorado en los últimos años; sin embargo, la cifra -proveniente del informe "Pulse of the Profession 2014 del PMI- aún resulta poco alentadora. Si bien el informe señala como principal causa a la falta de alineación de los proyectos a la estrategia organizativa, esta vez la pregunta es: ¿A qué llamamos infructuosa?

Hace algunos días, comparaba aquella estadística con estudios de Deloitte que señalan que más del 60% de las organizaciones experimentan el fracaso de algunos de sus proyectos, pero noté que no contamos con una estadística que indique "cómo medimos el éxito de nuestros proyectos; en otras palabras, "cuáles son los criterios bajo los cuales catalogamos a un proyecto de infructuoso.

Si bien no contábamos con la Guía del PMBOK (Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos) hasta mediados de los 90, la búsqueda de buenas prácticas orientadas a obtener resultados satisfactorios en los proyectos es una iniciativa que lleva más de 40 años. Dichos "resultados satisfactorios estaban alineados a tres perspectivas que todos conocemos: alcance, tiempo y costos. La hoy evolucionada "triple restricción sería el punto de partida de las métricas usadas para medir el éxito de los proyectos en ese entonces. En la actualidad, ¿éstas continúan siendo vigentes en su organización? Si la respuesta es afirmativa, ha encontrado una similitud bastante obvia con aproximadamente el 75% de organizaciones que evalúa el éxito de sus iniciativas, pero ¿considera que son las más apropiadas?

Acorde a una encuesta de Gartner, las métricas más usadas para determinar el éxito de los proyectos son (en este orden):

  • Completado dentro del presupuesto
  • Completado dentro del plazo previsto / a tiempo
  • Adopción / Aceptación de los usuarios
  • Satisfacción de los interesados
  • Completado dentro del alcance inicial

Por otro lado, al preguntar cuáles eran las más importantes, el 64% de los encuestados se inclinó por la satisfacción y adopción de los interesados mientras que solo el 28% respaldó los conceptos de tiempo y presupuesto.

Es este fenómeno, al que Gartner denomina la 'paradoja de saber mas no hacer': nadie cuestiona la importancia de satisfacción de los interesados o el grado de adopción de las soluciones implementadas; sin embargo, pocos hacen un esfuerzo real en monitorearlos de forma continua. ¿Es el caso de su organización? Pregúntese ahora, ¿quién es responsable de determinar y calcular estas métricas?

Aunque en nuestro entorno la cifra pueda ser menor, actualmente cerca del 70% de las organizaciones cuenta con una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos) responsable de monitorear el éxito de los proyectos. El problema ya no es la escasez de PMO, sino las funciones que desempeñan y es que, al no ser considerados como mecanismos de control efectivas para alcanzar resultados estratégicos, son limitadas a la gestión exclusiva del presupuesto y de los tiempos de los proyectos.

Debemos reconocer que el éxito de los proyectos o programas de transformación no reside exclusivamente en las capacidades de gestión que tenga la organización; sino también en la interacción entre los entes de gestión (Gerentes de Proyecto, Gestores, PMOs) con aquellos colaboradores de la organización impactados por las iniciativas puestas en curso. Analice el nivel de madurez de su PMO, identifique los límites de control adecuados para sus proyectos, reconozca las oportunidades de crecimiento y empodérela a realizar una gestión de los resultados para el negocio y de los beneficios esperados por los interesados.