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Columnas de opinión

Lo que una sociedad conectada significa para las empresas

Por: Richard Adler, miembro del Institute for the Future

[22/05/2015] ¿El crecimiento de las redes que hacen que sea fácil para todo el mundo conectarse con los demás fomentan una mayor concentración de empresas comerciales (es decir, lo grande se hace más grande) o una mayor fragmentación (la proliferación de muchas empresas pequeñas y especializadas)? La respuesta a esta pregunta resulta que es "sí".

Por un lado, las redes de banda ancha ubicuas están permitiendo que las organizaciones crezcan mediante la ampliación del alcance de sus operaciones -consiguiendo insumos (inputs) de todas partes, colaborando con socios en todos lados, y vendiendo bienes o servicios a nivel mundial. Por otro lado, la evolución de las tecnologías informáticas y de comunicaciones está bajando drásticamente las barreras de entrada para nuevos competidores, alterando todos los sectores de negocios.

Pero, ¿hacia qué dirección sopla el viento? ¿Qué determina si más redes favorecen una mayor concentración o fragmentación? Por el año 1987, en los albores del mundo conectado, tres estudiosos -Tom Malone, Joanne Yates y Robert Benjamin- publicaron un estudio que exploró esta pregunta.

En su estudio, titulado "Electronic Markets and Electronic Hierarchies", los autores identificaron dos formas diferentes de "la organización de la actividad económica": los mercados que coordinan el flujo de bienes o servicios a través del proceso de negociación entre un grupo discrepante de compradores y vendedores; y las jerarquías que manejan el flujo de bienes y servicios dentro de una estructura establecida (como una sola empresa). Y también describieron dos elementos diferentes que determinan el costo final de los bienes o servicios: los costos de producción que se requieren para crear realmente un producto o servicio, y los costos de coordinación que están involucrados en la adquisición de insumos y la distribución de los resultados de la producción.

Los costos de producción son generalmente más bajos en los mercados donde los diferentes vendedores compiten por el negocio de un comprador, y más altos en las jerarquías donde la competencia está ausente. Al mismo tiempo, los costos de coordinación son generalmente más altos en los mercados, debido al mayor esfuerzo requerido para recopilar información de múltiples proveedores potenciales; y más bajos en las jerarquías donde se necesita menos negociación.

Los costos relativos de mercados y jerarquías
Forma organizativa      Costos de producción Costos de coordinación
Jerarquías           Altos Bajos
Mercados           Bajos Altos
Fuente: Electronic Markets and Electronic Hierarchies, T.W. Malone, J. Yates, R.I. Benjamin

El estudio concluyó que "las nuevas tecnologías de la información" beneficiarán tanto a los mercados como a las jerarquías, haciéndolos más eficientes. Pero debido a que la coordinación depende de "la comunicación y el procesamiento de la información", es probable que la tecnología de la información tenga mayor impacto en los mercados que las jerarquías, lo que ayuda a inclinar la balanza hacia los mercados. Si bien las empresas deben explorar cómo las redes pueden mejorar la eficiencia de sus procesos jerárquicos, también deben considerar cómo podrían participar en -o incluso crear- nuevos mercados electrónicos.

El estudio concluye con una visión de cambio de largo alcance:

Si nuestras predicciones son correctas, no deberíamos esperar que el mundo electrónicamente interconectado del mañana simplemente sea una versión más rápida y eficiente del mundo que conocemos hoy en día. En cambio, deberíamos esperar cambios fundamentales en la manera en que las empresas y los mercados organizan el flujo de bienes y servicios en nuestra economía.

De cara al futuro

Casi tres décadas después de la publicación de este estudio, su autor principal, Tom Malone, junto con un grupo de otros académicos, empresarios y líderes de negocios, se reunieron para considerar cómo el mundo había cambiado y, más importante, probablemente cómo cambiará en el futuro. En un taller patrocinado por Aspen Institute Roundtable sobre Institutional Innovation, exploraron la pregunta de qué sabemos ahora sobre el probable impacto de las redes en la fragmentación o la concentración de las actividades empresariales. (Para un informe más detallado sobre esta reunión, véase Richard Adler, Fragmentation and Concentration in the New Digital Environment, the Aspen Institute, 2014.)

En la era de las redes, la escala de empresas internacionales y la velocidad con la que son capaces de crecer, nunca han sido mayores. Al mismo tiempo, la disponibilidad de una gama prácticamente ilimitada de recursos en la nube (incluido el almacenamiento de datos, cuyo costo se acerca a cero) ha significado que las startups puedan empezar mucho más rápido y con requerimientos de capital mucho menores que en el pasado. Historias sobre nuevos negocios disruptivos que comenzaron en un garaje o en la habitación de una residencia, son un tropo familiar que ilustra cuánto progreso tecnológico ha cambiado las reglas del juego para los nuevos negocios.

Cada vez es más evidente que una respuesta "o/o" a la cuestión de fragmentación frente a concentración es insuficiente para explicar lo que está sucediendo. La pregunta realmente interesante no es qué tendencia prevalecerá, sino cómo ambas -aparentemente opuestas- están interactuando e incluso reforzándose entre sí.

El auge de las plataformas

La sinergia entre las dos puede verse de manera más clara en el concepto de la plataforma, que es una de las manifestaciones más destacadas del nuevo mundo conectado. Normalmente, las plataformas son creadas por una sola entidad, pero se difunden ampliamente a aquellos que las utilizan para construir y distribuir sus propios productos.

A medida que una plataforma se hace más popular y extiende su alcance, puede convertirse en un estándar de facto que refuerza aún más su dominio. Debido a su escala, generalmente las plataformas requieren una gran organización que las construya y mantenga. Sin embargo, su éxito depende de la capacidad de atraer y mantener una multitud de pequeñas entidades. Las plataformas eficaces sirven como catalizadoras para la creación de un ecosistema de entidades separadas, pero interdependientes, que interactúan entre sí a través de la plataforma en la busca de sus metas individuales.

La propia Internet es un ejemplo de una plataforma que ha proporcionado un medio ideal en el que las innovaciones se pueden desarrollar, lanzar y difundir. En el caso de Internet, ninguna entidad la posee o controla. Pero otras plataformas altamente eficaces se han construido y operado por un solo partido. Algunas son operadas sobre una base sin fines de lucro para facilitar el intercambio no comercial: por ejemplo, Wikipedia, que promueve el intercambio de información, o Github, que permite el intercambio de software de código abierto.

Otras plataformas son parte importante de las empresas lucrativas. De hecho, gran parte del éxito de las cuatro compañías tecnológicas globales dominantes conocidas colectivamente como GAFA (Google / Apple / Facebook / Amazon) se ha basado en su éxito como proveedores de plataformas. Los sistemas operativos móviles iOS de Apple y Android de Google son plataformas que les permiten a los desarrolladores llegar a la mayoría de los usuarios de smartphones; Facebook ofrece una plataforma que ha permitido que millones de personas construyan redes sociales; y Web Services de Amazon se ha convertido en una plataforma de la que compañías grandes y pequeñas dependen para el acceso a los recursos basados en la nube.

Cada una de estas empresas masivas tiene la escala para mantener una plataforma robusta y fiable. Y probablemente no sea casual que cada empresa y su plataforma es encarnada por un líder carismático: Sergey Brin en Google; Steve Jobs (y, más recientemente, Tim Cook) en Apple; Mark Zuckerberg en Facebook; y Jeff Bezos en Amazon. (Otros ejemplos incluyen Marc Benioff en Salesforce, Larry Ellison en Oracle, y Jimmy Wales en Wikipedia.) Uno de los roles importantes de estos individuos es asegurarle a los usuarios de la plataforma que si algo sale mal, ellos van a asumir la responsabilidad para arreglarlo.

Peers, Inc.

En un libro que se publicará este mes, Robin Chase, el fundador de Zipcar, argumenta que, como resultado del creciente poder de las plataformas basadas en la red, estamos viendo un notable "cambio de fase" del modelo jerárquico tradicional de la firma -que prevaleció durante más de un siglo; a un nuevo modelo, que ella llama Peers, Inc. (Headline Book Publishing). En el modelo antiguo, la motivación era llegar a ser tan grande como sea posible para reducir los costos de transacción y darse cuenta de los beneficios de las economías de escala. En la economía colaborativa emergente, estamos viendo el surgimiento de un nuevo modelo que combina las mejores características de ambas entidades, grandes y pequeñas.

Las grandes empresas tienen los recursos para financiar grandes proyectos plurianuales, que involucran muchas partes diferentes, y tienen la capacidad de establecer normas relativas a los estándares y la coherencia. Al mismo tiempo, los participantes más pequeños pueden entregar localización, especialización y personalización, que las entidades de mayor tamaño no pueden proporcionar fácilmente. Al trabajar juntas, cada parte de la asociación puede proporcionar lo que la otra parte no puede o no quiere hacer. El resultado es una nueva estructura organizativa que puede ofrecer innovación a bajo costo, utilización de recursos de manera eficiente, y puede escalar muy rápidamente.

Para ilustrar el poder de este nuevo modelo, Chase cita el ejemplo de la industria hotelera, que tradicionalmente ha sido dominada por unas pocas cadenas multinacionales. Por ejemplo, durante un período de 93 años, Hilton Worldwide construyó una red de 4.100 hoteles (bajo marcas como Waldorf Astoria, Hoteles Hilton, Doubletree y Embassy Suites) que proporcionan un total de 610 mil habitaciones en 91 países diferentes. En 65 años, Intercontinental Hotel Groups fue capaz de construir 4.400 hoteles bajo varias marcas (Intercontinental, Crowne Plaza, Holiday Inn, Candlewood Suites) que operan en 100 países y ofrecen 645 mil habitaciones.

Pero solo en los últimos cinco años, Airbnb ha sido capaz de montar una red global de 650 mil habitaciones en casi 200 países. Y Couchsurfing, fundada en el 2003 como una organización sin fines de lucro (y operada desde el 2011 como una "misión con fines de lucro"), ahora ofrece acceso a 2,5 millones de habitaciones ubicadas en más de 200 países, haciendo coincidir a viajeros con anfitriones que ofrecen alojamiento gratuito en sus hogares.

A diferencia de las cadenas hoteleras tradicionales que tienen que construir y operar (o franquiciar) sus propias instalaciones, estos servicios han descubierto una manera de hacer uso más eficiente de un recurso existente (residencias privadas). Servicios de transporte como Uber y Lyft representan otra versión de este modelo. En lugar de crear nueva capacidad, han creado plataformas que aprovechan la infraestructura de Internet para juntar a las personas con exceso de capacidad, con otras personas que pueden hacer uso de esa capacidad. En otras palabras, su valor añadido es el software, no hardware.

De vuelta a 1987

El mismo año en que el documento de Malone y sus colegas apareció, se publicó otro estudio profético. Como parte de la primera "Triennial Review" de la desintegración de la antigua Bell System, Peter Huber, un abogado con doctorado en ingeniería eléctrica, fue el encargado de examinar el impacto de la evolución de las capacidades de comunicación en el estado de la competencia en las telecomunicaciones. El resultado fue un informe de 600 páginas titulado The Geodesic Network que resultó ser un sorprendente best seller (la primera edición se agotó rápidamente y tuvo que ser reimpreso por el Government Printing Office).

La conclusión principal de Huber en el informe fue que la proliferación de la inteligencia basada en computadora estaba teniendo un efecto transformador en la arquitectura de la red pública de telecomunicaciones nacional. Según Huber, la red estaba evolucionando de una estructura jerárquica a una que se parecía a una cúpula geodésica, en la que el control se distribuía cada vez más entre varios participantes y usuarios finales.

Si bien el objetivo principal del informe era la antigua red telefónica pública conmutada (PSTN), Huber reconoció la creciente importancia de los servicios computarizados de información, y afirmó que "conseguir una buena regulación de las comunicaciones de datos será de enorme importancia para la prosperidad económica y seguridad nacional en la era de la información".

Desde entonces, la tecnología ha seguido evolucionando hasta el punto en que es necesario un cambio de paradigma fundamental en cómo se rigen las plataformas y servicios de comunicaciones modernas. Ha llegado el momento para una nueva Ley de Comunicaciones que reconozca que ahora vivimos en un mundo donde las redes del Internet Protocol no son solo la plataforma preferida para los innovadores, sino también el medio dominante a través del cual la mayoría de las personas se comunican por voz, texto, video y otros medios electrónicos.

En lugar de seguir aplicando diferentes sistemas de reglamentación a diferentes medios de comunicación basados en el legado de cómo llegaron a existir, una nueva Ley de Comunicaciones debería tratarlos consistentemente, ya que todos estos ofrecen servicios comprables que se basan en Internet. Al abolir silos regulatorios anticuados, una nueva Ley de Comunicaciones puede ayudar a crear un entorno que fomente el crecimiento de las plataformas que soportan una mayor colaboración.

La versión de casi 30 años de edad de Huber de una red geodésica sigue siendo una excelente imagen para el nuevo entorno económico impulsado por la red que está alentando al mismo tiempo el crecimiento de grandes entidades que proporcionan plataformas de gran alcance y una multitud de pequeñas empresas que dependen de estas plataformas para el éxito. Ahora necesitamos un marco regulatorio que sea apropiado a esta realidad.

Richard Adler es un distinguido miembro del Institute for the Future en Palo Alto, California. Ha escrito ampliamente sobre el futuro de la banda ancha y su impacto en campos como la educación, salud, gobierno y comercio.