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Columnas de opinión

4 señales de alerta de que su equipo no es ágil

Por: David Taber, CEO de SalesLogistix

[12/06/2015] Los proyectos ágiles involucran colaboración cercana y circuitos de retroalimentación. Cuando funcionan, las expectativas de los usuarios se alinean estrechamente a las prestaciones del proyecto, y se desperdicia muy poco tiempo en trivialidades o perfeccionismos que no tienen impacto en el negocio. Lo ágil hecho correctamente es algo hermoso, y además no se necesita mucho dinero para comenzar.

Pero la productividad ágil depende generalmente de la calidad de los miembros que conforman el equipo. Se requiere de un coeficiente intelectual alto, inteligencia emocional alta y capacidad de enfoque.  Si involucra a alguien con poca experiencia, empuje, o autoridad para tomar decisiones, el equipo va a dar vueltas en círculos. Más aún, ser ágil depende de la compatibilidad entre los recursos y las tareas: si un miembro del equipo no tiene interés, o no tolera estar en la misma habitación que otro miembro del equipo, la colaboración cercana simplemente no se va a dar.

Ya que la agilidad depende de la flexibilidad y de las iteraciones rápidas, sería poco serio no evaluar a los miembros del equipo ágil lo más temprano y lo más seguido posible, para detectar y corregir a los 'niños problema'. Es una buena práctica hacer que las fallas se presenten lo más temprano posible en las tareas del equipo.

Como dicen los maestros Zen "la forma en que haces algo es la forma en que lo haces todo, debería ser posible detectar los problemas entre los miembros del equipo antes de concluir el primer tramo. Idealmente se podría hacer incluso antes de iniciarlo. Pero, ¿cómo?

Las 4 áreas principales de preocupación en los equipos ágiles

Si hay algo de positivo de los defectos de carácter, es que los dueños del defecto no suelen darse cuenta que los tienen...y suelen tenerlos a vista de todos. Uno solo tiene que saber a dónde observar. En la mayoría de los equipos ágiles hay cuatro áreas principales de inspección/introspección: Los usuarios, los desarrolladores, los consultores y la administración. A continuación cuarenta cosas (en ningún orden en particular) que dan señales de alerta cuando se ven en los equipos ágiles.

Usuarios que...

  • No están comprometidos, interesados o motivados; están demasiado preocupados con sus trabajos regulares como para participar a profundidad.
  • No están dispuestos a 'comprarse el problema', los elementos de acción o las fechas de entrega; tienen poca disposición para hacerse responsables por algo (particularmente requerimientos, validación y evaluar los scripts).
  • Ven el riesgo, los cambios y el aprendizaje como problemas, no como ingredientes.
  • Evitan tomar acción sobre los ítems y fechas de entrega; son alérgicos a cumplir las metas.
  • Son propensos a culpar a otros y a tomar actitudes defensivas.
  • Son muy francos en decir lo que quieren, pero ignoran la realidad de la computación en la nube; asumen que el costo incremental de un pedido es cero.
  • Parecen agregar demoras y ambigüedades a la mayoría de las decisiones; no les gusta 'ir al grano'; están poco dispuestos a cortar los "nudos Gordianos.
  • Ocupan las reuniones con conversaciones que no llegan a nada; tienden a exagerar temas que tienen límites claros para que se conviertan en problemas más grandes
  • No están dispuestos a tomar acción con información incompleta; siempre intentan minimizar los riesgos.
  • Tienen síndrome de déficit atencional o no pueden leer/escribir cosas sustanciales.

Desarrolladores que...

  • No están dispuestos a llegar a soluciones de corte duro.
  • Sufren de perfeccionismo.
  • Están muy enfocados en la arquitectura y en la longevidad del software.
  • Se enfocan más en evitar las críticas en lugar de hacer algo productivo.
  • Están muy dispuestos a escribir primero el código y a hacer las preguntas después.
  • Tienen pocas habilidades de comunicación, particularmente bajo estrés.
  • Detestan/tienen poca empatía con los usuarios.
  • Tienen pocas habilidades de gestión de proyectos o falta de capacidad de gerencia.
  • Son temerosos e indecisos.
  • Tienen incapacidad de escuchar.

Consultores que...

  • Muestran un comportamiento en el que solo buscan ganar, están desesperados por ganar un contrato o mantener una cuenta (dato para los clientes: entrevisten al CTO acerca de la oferta).
  • Son muy flexibles, muy complacientes, dispuestos a comprometerse con cosas que no pueden cumplir (dato para los clientes: cuidado con las diferencias culturales).
  • Son incapaces de dar "malas noticias con rapidez y eficiencia (ídem).
  • Son incapaces de decir no y mantener la negativa (ídem).
  • No están dispuestos a hacerse cargo de ciertas situaciones.
  • Son incapaces de escuchar.
  • Son incapaces/reacios a responder a los pedidos para el mismo día (dato para los clientes: consigan un SLA).
  • Son hombres que solo saben decir "Si/son 'trajes vacíos'.
  • Enfatizan demasiado la rapidez y el volumen de la codificación, le quitan énfasis a construir el producto cosa correcto.
  • Se encuentran indispuestos a estar in situ (o al menos en la misma zona horaria que el resto del equipo).

Administración que...

  • Se encuentra indispuesta a participar activamente en los proyectos, así como liderarlos.
  • Está excesivamente enfocada en el comando y control, requiere que todas las decisiones claves escalen; incapaz/indispuesta a confiar en otros o delegar.
  • Está más enfocada en el presupuesto que en el valor; demasiado interesada en métricas apenas definidas; atención limitada en objetivos amplios
  • Exhibe el síndrome de déficit atencional o problemas de memoria.
  • Está dispuesta a promover a alguien que no conoce el campo y que no tiene ganas de aprenderlo.
  • Recompensa la feroz competencia interna, para que los lideres tengan claros incentivos a fijar bajos presupuestos, promete entregables excesivos y juega con las metas.
  • Pide rendir cuentas pero no da control de los recursos.
  • Usa el miedo como herramienta de manejo y castiga públicamente el fracaso.
  • Indispuesta a priorizar, establecer plazos realistas o reconocer cambios; indispuesta a filtrar lo importante del 'ruido'.
  • Durante la negociación de un contrato aumenta artículos de riesgo asimétricos y condiciones irreales.

Los resultados

No hay un sistema de puntuación -pero si detectan suficientes de los temas previamente mostrados en algún miembro del equipo, consideren reemplazarlo con rapidez. Si detectan muchos problemas en el área de administración no es probable que la agilidad tenga éxito dentro de esa parte de la organización.

David Taber es autor del libro de Prentice Hall, Secretos del Éxito de Salesforce.com, ahora en su segunda edición, y es el CEO de SalesLogistix, una consultora certificada de Salesforce.com enfocada en la mejora del proceso de negocios a través del uso de los sistemas CRM.