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10 cosas que necesita saber acerca de la TI bimodal

[11/08/2015] Lejos de ser una palabra de moda, la TI bimodal es real. En esta configuración organizacional, un grupo se encarga de mantener las luces encendidas, mientras que el otro está inmerso en proyectos más innovadores con visión a futuro. Esto suena muy bien en el papel, pero ¿qué significa en el mundo real? A continuación 10 cosas que necesita saber acerca de la TI bimodal.

1. TI bimodal es real, y es probable que sea aceptado por su empresa.

Peter Sondergaard, vicepresidente senior de Gartner y jefe global de investigación, señaló en noviembre del año pasado que mientras los CIOs no sean capaces de transformar su departamento de TI existente en un emprendimiento digital, podrían convertirlo en una organización de TI bimodal. "Cuarenta y cinco por ciento de los CIOs señalan que actualmente tienen un modo rápido de operación", indicó Sondergaard, "y podemos predecir que el 75% de las organizaciones de TI serán bimodales de alguna manera para el año 2017".

Jerry Luftman, profesor, Ph.D., y director gerente del Instituto Global para la Gestión de TI, también confirma que hay una bifurcación del departamento de TI. "Está sucediendo con claridad", indica Luftman.

2. Las empresas más grandes son más propensas a probar una configuración bimodal

Arjun Sethi, un socio de la firma global de consultoría AT Kearney, donde dirige la Práctica estratégica IT Practice for the Americas, confirma que él está viendo un aumento en el número de organizaciones de TI que tienen esta dualidad, aunque él lo califica señalando que sobre todo lo ve en las empresas grandes y progresistas. "Yo no estoy hablando de las organizaciones pequeñas y medianas", precisa.

Rob Meilen, vicepresidente y CIO de Hunter Douglas North America en Broomfield, Colorado., supervisa un equipo de TI de 120, complementado por otros 30 a 40 trabajadores en puestos subcontratados o contratados. "No tenemos una separación formal, pero en los últimos dos años hemos estado hablando más acerca de los diferentes enfoques de esas dos áreas", indica, señalando que la empresa está empezando a revisar la forma en que presupuesta y asigna recursos para reflejar esas dos funciones de TI.

Él dice que la creación de más de una separación entre las dos partes no funcionaría bien en una organización de su tamaño, ya que bien podría dejar algunas áreas sin talento necesario o forzar a la empresa a contratar más talento. "A veces somos solo dos personas profundizando en un conjunto de habilidades en particular, por lo que se pone bastante delgado, si va a dividir en dos conjuntos de equipos", indica.

3. La forma de financiamiento de TI juega un papel en la decisión de volverse bimodal

Robert Quarterman, vicepresidente de Arquitectura de Infraestructuras y Servicios Técnicos en Service Benefit Plan Administrative Services Corp., señala que las operaciones "en realidad tienen que ver con el manejo del negocio, por lo que una vez que se hace la innovación, se vuelve operativo", agregando que ese lado de la casa "funciona a una velocidad diferente. Ellos tienen diferentes prioridades y diferente financiación". La financiación de las operaciones proviene del departamento de TI central, explica, mientras que el financiamiento para la innovación viene de las unidades de negocio -al igual que la promoción de los proyectos individuales.

Jerry Luftman, Ph.D., profesor y director gerente del Instituto Global para la Gestión de TI, añade que la división es impulsada en parte por la descentralización de TI, con más y más aplicaciones estratégicas que son propiedad de las unidades de negocio y "que van cada vez menos a la central de TI".

4. El TI bimodal no es exactamente nuevo

Greg Davidson, consultor de AlixPartners, anota que los departamentos de TI siempre han tenido algunos aspectos de enfoque bimodal. "El personal de TI siempre ha trabajado en mantener el funcionamiento del negocio. Cuando busca cosas como soporte de escritorio, monitoreo de centros de datos, mantenimiento de aplicaciones, esas cosas han estado alrededor por largo tiempo", añade.

Al igual que otros CIOs, Meilen añade que es el trabajo en sí el que a menudo cae en uno de los dos campos, uno centrado en nuevas iniciativas empresariales habilitadas con la tecnología, y el segundo enfocado en mantener todo en marcha y funcionando sin problemas. Los trabajadores de TI también parecen caer en estos dos cubos, anota Meilen, aunque al igual que con el trabajo, por lo general hay cierta superposición.

5. El TI bimodal puede coexistir con la externalización

Dada la naturaleza de consumo masivo del trabajo operativo, muchos CIOs están recurriendo a terceros para manejar una gran parte de las tareas operativas, indica Sethi -típicamente las partes más estándar, como la programación de bajo nivel. Ellos mantienen las habilidades de alto valor en la casa, habilidades como la arquitectura de alto nivel porque los trabajadores internos tienen las capacidades y el conocimiento organizacional necesarios para ayudar a definir la estrategia general del CIO sobre la infraestructura.

Los CIOs pueden hacer este movimiento hacia la externalización, anota, en gran parte porque han gastado mucha energía en el movimiento de TI hacia "una pila más estandarizada y más predecible, desde el hardware a su capa de aplicación. Y en el momento en que se hace más estandarizada y predecible y el nivel de personalización es bajo, se prestan muy bien a un entorno de servicio alojado o gestionado, y luego a un tercero se le hace más fácil ejecutarlos".

6. El TI bimodal no tiene que significar tener dos equipos separados

Dale Denham, director de información de Geiger en Lewiston, Maine, cuenta con un departamento de TI de 25 miembros que soporta 750 trabajadores (300 empleados y 450 contratistas independientes). Denham reconoce el valor inherente de una filosofía de TI bimodal. "Es absolutamente cierto en muchos lugares, y no hay duda de que existen ambas funciones", indica Denham, y agrega que "los manejo de forma diferente que a la mayoría de otros lugares" -al mezclar operaciones e innovación en un solo equipo.

Si bien Denham reconoce que un puñado de gente de la mesa de ayuda y del personal de redes hacen las operaciones consecutivas, él todavía siente que apoyan la innovación, por ejemplo, haciendo girar un servidor cuando es necesario.

Pero en general, explica, "cuando lancemos nuevos proyectos y nuevas herramientas, las mismas personas que soportan herramientas antiguas están creando y ejecutando los planes de las nuevas herramientas y luego apoyarlos cuando se trasladan a las operaciones".

7. Bimodal no tiene por qué significar bifurcado

Incluso los trabajadores de infraestructura y operaciones tienden a tener algún tipo de interacción con los proyectos de innovación. Un trabajador del centro de datos, por ejemplo, puede instalar un gran servidor para un nuevo programa de análisis. Davidson ve que la instalación continúa -no ve a su compañía mudándose a un departamento de TI totalmente bifurcado.

Davidson también señala que parte del trabajo de innovación añadido a los puestos de operaciones puede agregar "sabor a sus puestos de trabajo", y que ese equilibrio realmente ayuda a la moral.

Igual de importante, añade Davidson, es que esa intersección ayude a todos a mantenerse actualizados; Davidson señala que tener personal que trabaja en una combinación de trabajo operativo e innovador al final ayuda a que los proyectos sean más exitosos, "porque la gente de infraestructura que la mantiene funcionando puede planificar mejor, son conscientes de la necesidad de recursos, pueden saber y a menudo saben acerca de los problemas de rendimiento - por ejemplo, puede haber necesidad de aumentar el ancho de banda de la red, algo de lo que el otro equipo podría no ser consciente -y esas son las minas terrestres ocultas".

8. Dos equipos = ¿el doble de dolores de cabeza para la administración?

Quarterman comenta que se está moviendo con cuidado por el camino que lleva hacia un equipo de TI totalmente bifurcado. "Hay una implicación cultural, que todavía no comprendemos plenamente", indica, señalando que "si no conseguimos corregir eso sería extremadamente perjudicial".

Hacer el movimiento sin la comunicación y atención reflexiva podría alienar a algunos trabajadores, en particular los de operaciones. Quarterman señala, al igual que hacen otros, que el trabajo operativo sigue siendo esencial -después de todo, si los motores no trabajan, el negocio no puede funcionar en absoluto, dejando el enfoque para lo que venga.

"No queremos alienar a todo un grupo de personas para que se sientan que su contribución disminuye porque son de operaciones", añade. "El liderazgo no puede construir un muro. Tiene que ser visto como dos partes iguales con la misma finalidad: la entrega del producto y el servicio. Y no me refiero a solo ofrecer innovación, sino también a las operaciones de entrega diaria".

"Una de las cosas interesantes acerca de [su] modelo [donde todos hacen algunas operaciones y alguna innovación] es que el trabajo en equipo es increíble", señala Denham. Por supuesto, surgen desacuerdos, "pero todo el mundo está empujando hacia el mismo objetivo". Todo se reduce a conocer a su gente. "Las personas que son más operativas se adecuan más a esto y ahí es donde quieren ir, prefieren eso. Así que ya están auto-motivados porque es lo que les gusta", precisa.

Quarterman está de acuerdo. "Es por eso que estamos procediendo con cautela. Es muy difícil de hacerlo bien. Hay algunas personas que se adaptan a las operaciones y eso es lo que quieren hacer, e identificar quiénes son y quién tiene las habilidades y aptitudes para la innovación es difícil. No estoy seguro de que todos vayan a querer hacerlo, por lo que estamos procediendo con cautela y estamos siendo muy claros en por qué lo estamos haciendo". Pero también señala que los profesionales de ambos lados encontrarán retos y oportunidades de progreso. Por ejemplo, señala Quarterman, los del lado de las operaciones tendrán la oportunidad de sumergirse profundamente en las entrañas de esa área, y "eso es muy difícil y hay una gran cantidad de personas entusiasmadas con eso."

9. El TI bimodal le puede dar una ventaja competitiva

Meilen de Hunter Douglas piensa que posiblemente las empresas con un departamento de TI descentralizado podrían tener una ventaja. "Si bifurca formalmente y saca a los equipos del lado de la innovación fuera de TI y los pone en las unidades de negocio, va a conducir una conexión mucho más estrecha entre la gente de la tecnología. Probablemente es fácil innovar rápidamente y esto lo puede conducir a una cierta ventaja competitiva", señalando que el enfoque podría significar que también cede el control alrededor de la arquitectura y la infraestructura.

Quarterman añade: "Para nosotros, todo tiene que ver con la agilidad y la flexibilidad de la velocidad del mercado".

10. El TI bimodal tiene implicaciones de carrera, tanto buenas como malas

Dentro de una organización de TI de dos velocidades, algunos profesionales se están encontrando en un camino u otro. Sethi señala que una vez que está en una ruta específica, los trabajadores de TI permanecen en ella a medida que desarrollan la especialización en determinadas áreas, avanzando por el camino de su propia división, pero no necesariamente se mueven entre una y otra.

Sethi añade que cada ruta tiene sus méritos y sus pasos hacia niveles superiores. Los profesionales operacionales pueden pasar a funciones de técnico superior, trabajos de CTOs y en posiciones con proveedores de hardware y software. Aquellos en el lado de la innovación se convierten en directores de TI. "En el pasado, era gente de las filas de desarrolladores, quienes solían crecer y convertirse en directores de TI. Lo que veo ahora es que el analista de negocios es quien se cría para ser CIO. Ya hemos visto esa tendencia", señala.

Luftman añade que las oportunidades de trabajo van a estar ahí, y más aún en los próximos 10 a 20 años, pero estarán en lugares nuevos -con más gente deoperaciones procedentes de proveedores de terceros y gente de innovación pertenecientes a las unidades de negocio. "La infraestructura es esencial. No se puede ejecutar un negocio sin la infraestructura, al igual que no se puede ejecutar sin teléfonos ni electricidad", indica Luftman. "Pero el valor estratégico proviene de quienes están en TI y pueden trabajar con los socios de negocios".

Pero incluso a medida que más departamentos de TI segreguen sus equipos operativos y de innovación, los profesionales de TI todavía tendrán grandes perspectivas de empleo, finaliza Luftman.

Mary K. Pratt, CIO (EE.UU.)