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Reportajes y análisis

Un cambio cultural para TI

Apoyado en modelos de entrega ágiles y continuos

[10/09/2015] Con la tarea de acelerar la innovación empresarial, los líderes de la tecnología están cambiando la gestión tradicional de proyectos de TI, por la entrega continua y la iteración de software y servicios. Pero para tener éxito, los CIOs dicen que tales modelos emergentes de despliegue de TI, requieren una estrecha colaboración con las partes interesadas del negocio, así como la capacitación cruzada.

"Yo creo que se trata de un cambio cultural completo de TI", señala Rebecca Jacoby, vicepresidente senior de operaciones en Cisco Systems, ante un panel en el Simposio CIO 100. "Lo que se necesita es que se mueve a una velocidad exponencial en comparación con lo que hemos hecho en el pasado".

El "pasado" al que Jacoby se refiere incluye la prestación de servicios de TI por etapas, en las que los líderes empresariales volcaban un abultado folleto de requisitos del producto en el regazo de los CIOs, que pasaban de 12 a 24 meses en la construcción de software. Pero en un mundo donde los consumidores tienen acceso a los datos en línea y a través de las aplicaciones móviles, ese modelo ya no será suficiente. Los requerimientos del negocio cambian rápidamente e influyen en los consumidores volubles ante las preferencias de características y funcionalidad. Hoy, la iteración frecuente es apreciada sobre el producto terminado, obligando a las empresas a repensar la forma en que entregan software.

Muchos directores de TI están adoptando el desarrollo ágil y modelos DevOps en los que se asocian y trabajan en estrecha colaboración con la empresa para construir un nuevo software. Y una vez que el software está listo -acabado es una palabra rara vez utilizada en ágil- lo perfeccionan continuamente, modificándolo y adaptándolo para alinearse con los nuevos requerimientos del negocio.

El desarrollo ágil fomenta la colaboración entre TI y la empresa

Los CIOs que hablaron en el panel discutieron diversas formas en que sus negocios han cambiado para acomodar el desarrollo ágil.

Jacoby, quien trabajaba como CIO de Cisco desde el año 2006 antes de su ascenso en junio, dice que el departamento de TI de la compañía entrega aproximadamente el 50% de sus servicios de TI en el modelo de prestación continua, utilizando el software de visualización para demostrar "maquetas" de los proyectos a los líderes del negocio. Su equipo utilizó "hechos duros y datos fríos" para demostrarle a los líderes empresariales cómo la entrega continua ahorra tiempo y dinero a Cisco.

Antes de la adopción del desarrollo ágil por parte de State Street, el proveedor de servicios financieros desarrolló tecnología aislada aparte de la empresa, comenta el CIO Chris Perretta. Ahora la compañía combina "personas, procesos y tecnología" con el fin de construir nuevos sistemas y productos de software para los clientes.

Para hacer el trabajo ágil en Avnet, el CIO Steve Phillips dijo que el proveedor de soluciones de TI ha comenzado a co-localizar TI y los grupos empresariales, uniendo los grupos separados. La co-ubicación, señala, inspira la colaboración y confianza entre TI dispares y el personal del negocio.

Ina Kamenz, CIO de Eli Lilly, señala que su equipo ha evolucionado a partir de una cultura de "construir para durar, a construir para adaptarse", donde el desarrollo iterativo es el nuevo motor de la innovación para la empresa farmacéutica. Los proyectos de TI se introducen en el negocio en modo de piloto y se adaptan con frecuencia. Esto ha obligado a que la empresa avance más rápido para alinearse con el departamento de TI. "Eso es un gran cambio para ellos", anota.

En la empresa de ingeniería y construcción AECOM Technology, el desarrollo de software es comparable a la cantidad de empresas que construyen y actualizan software móvil. El CIO, Tom Peck, señala que el desarrollo ágil de AECOM se extiende entre los EE.UU. y Europa, donde los líderes del negocio y de TI desarrollan el 80% de una solución, y la mejoran con el tiempo de versiones 1.0 a 1.1, 1.2 a 2.0 y así sucesivamente. "Todo es cuestión de confianza y credibilidad" entre TI y el negocio, señala Peck.

Estas cinco empresas son una pequeña muestra de las empresas que practican métodos ágiles. Gartner estima que se espera que alrededor del 25% de las compañías Global 2000 adopten metodologías ágiles y DevOps para el año 2016, con herramientas para apoyar el trabajo convirtiéndose en un mercado de 2,3 mil millones de dólares para finales de este año.

Cómo gestionar el talento en la era del desarrollo ágil

La preparación exitosa de los líderes de TI de alto nivel que se destacan en el pensamiento estratégico y pueden influir en los líderes de negocios es un aspecto clave del desarrollo de procesos más ágiles, señalan los directores de TI.

Eli Lilly utiliza una "oficina del CIO", donde Kamenz ha delegado a los ejecutivos clave la gestión en la compra de componentes de proveedores, las finanzas y otros papeles funcionales que soportan la entrega de TI para el negocio. Kamenz, que sirvió en la oficina del CIO a la vez que ayudaba a construir la estrategia de alojamiento global de Marriot, señala que la oficina es importante para ayudarla a manejar el departamento. Ella también está revirtiendo la práctica de outsourcing de la compañía mediante la contratación de líderes e ingenieros senior, y vinculándose con empresarios para conocer más acerca de los tratamientos de Lilly contra la diabetes, enfermedades cardiovasculares y otras dolencias.

Jacoby de Cisco emplea un jefe de personal como su hombre de confianza, a quien ella considera como una "extensión de mí" para ayudarle a tomar el pulso de la organización, mientras que ella está ocupada con sus deberes diarios. La ejecutiva indica que el rol del jefe de personal es muy difícil debido a que el equipo directivo también debe confiar en la persona. "Se necesita una persona muy especial para que desempeñe ese papel", anota.

Perretta agrega que State Street premia a los expertos en ciertas áreas técnicas que pueden "irse fuera", y aplican soluciones que trabaron para problemas anteriores y para los retos del futuro. Peck de AECOM dice que cruza individuos moviéndolos hacia funciones desconocidas, incluso en diferentes geografías, para que tengan conocimientos más redondeados. "Lo he hecho varias veces y la gente ha llegado a florecer", finaliza.