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Reportajes y análisis

Cómo obtener una justa revisión del desempeño

[26/01/2016] Ian Raloff todavía recuerda la trampa del mal tiempo que saboteó una de sus revisiones de desempeño al principio de su carrera, cuando trabajaba en una empresa de telecomunicaciones.

A medida que el periodo anual de revisión del desempeño se acercaba, un problema surgió en un nuevo tipo de servidor para el cual nadie estaba entrenado. Raloff, que es administrador de sistemas en ese entonces, fue asignado para resolver el problema. "Algo raro estaba pasando y me tardó un buen tiempo arreglarlo, recuerda. "Ese [caos] estaba en la mente del evaluador, que era, también, parte del nuevo equipo de gestión de TI. "Di una muy mala evaluación y no clasifiqué para obtener la bonificación en mi área.

Fue poco consuelo cuando, poco después de la evaluación, Raloff fue reconocido de manera individual tres veces en una reunión de todos los de TI con líderes de otros departamentos por sus contribuciones a proyectos exitosos durante todo el año.

"Ese incidente es, en parte, lo que me impulsó a abandonar la compañía, recuerda Raloff. Él había estado haciendo un buen trabajo durante todo el año, pero cuando la nueva administración entró al juego "las cosas no funcionaron bien en algo de lo que yo estaba a cargo, lo cual fue sumamente perjudicial.

La experiencia de Raloff, aparentemente, no es la única: los trabajadores de TI están expresando mucha frustración sobre la manera en la que su trabajo es reconocido y premiado. En una encuesta de Computerworld a 244 profesionales de TI en septiembre del 2015, el 44% de los encuestados dijo que no estaban siendo evaluados de manera justa y precisa bajo el actual proceso de revisión de sus empresas. Asimismo, algunos están descontentos porque sus empleadores no tienen ningún tipo de evaluación de desempeño, otros se encuentran frustrados por las preferencias percibidas en sus evaluaciones, y los que quedan no están de acuerdo con el método de evaluación que sus empleadores usan.

"Francamente, creo que el proceso tradicional de evaluación de desempeño es ineficaz a la hora de evaluar el desempeño, qué empleados vale la pena tener en la organización y al momento de proporcionar incentivos para mejorar el desempeño, anota un gerente de TI en una fábrica de muebles.

Las evaluaciones exhaustivas se han vuelto más difíciles de administrar, ya que los trabajadores de TI se ramifican en las diferentes unidades de negocio y tienen que contestarles a muchos supervisores de proyectos. Los gerentes se esfuerzan por encontrar tiempo para completas las evaluaciones de rendimiento detalladas en un gran número de reportes directos, y a algunos inclusive se les piden apoyen o discrepen con trabajadores que casi ni siquiera conocen.

Muchas empresas también establecen metas corporativas que no están bien traducidas como para que el equipo de TI las entiendo -por esta razón, los trabajadores, muchas veces, no tienen claro si es que están haciendo algún progreso hacia esas metas y en algunos casos, ni siquiera saben cómo hacerlo.

"Los gerentes tienen docenas de estas cosas por hacer y están corriendo. Es más probable que las preferencias y estereotipos inconscientes abrumen la evaluación, señala Bruce Barge, socio en el negocio de talentos en la firma consultora de recursos humanos Mercer.

He aquí un vistazo de lo que hace que una evaluación de desempeño sea buena, cómo una nueva ola de métodos de recolección de datos está cambiando el proceso, y lo que los empleados pueden hacer para trazar un camino hacia una gran revisión.

Las destructoras curvas de campana

Uno de los métodos de evaluación más utilizados es la distribución forzada, en el cual la compañía exige una "curva de campana para las calificaciones de desempeño. En tal sistema, solo del 5 al 10% de los trabajadores obtienen una calificación máxima de 5 en una escala del 1 al 5, mientras del 50 al 70% de sus co-trabajadores obtienen una calificación "cumple con las expectativas de 3.

Durante el apogeo de la popularidad de la distribución forzada, "probablemente la mitad de las empresas lo usaban de manera formal y "quizá tres cuartas partes lo usaban de manera informal, anota Barge.

Sin embargo, muchos trabajadores han encontrado que la distribución forzada tiene efectos secundarios negativos, y que del 10 al 15% de las compañías que alguna vez usaron curvas campana las han eliminado, incluyendo GE, Accenture, Netflix y Microsoft, añade.

"Todo el mundo las odia, agrega Barge. "La gente no estaba trabajando bien en equipo o compartiendo código el uno con el otro. Todos estaban tratando de optimizar su propio éxito, porque sabían de este juego de suma cero.

La firma investigadora Bersin de Deloitte informó que 51 grandes empresas se estaban moviendo a un sistema de no-calificaciones a partir de septiembre, mientras que alrededor del 70% de las compañías estaba reconsiderando sus estrategias de gestión del rendimiento.

Brian Goodack recuerda al proceso de distribución forzada como "una especia de broma cuando ocupó un alto cargo en el desarrollo de software para una empresa eléctrica.

"La hoja de cálculo inicial tenía [a los empleados de TI] con calificaciones más altas de las que podrían entrar en una curva de campana. Así que pasábamos y decíamos, '¿Es esta persona realmente excepcional? Me encontré con él una vez en las escaleras y no era excepcional'. Por eso, para cumplir con la curva de campana, lo bajábamos a sobresaliente, recuerda Goodback. "Para conseguir aumentos de rendimiento/desempeño, esto se convirtió casi en un juego de 'tú a quien conoces', que no es nada bueno. En su nueva empresa, Fast Enterprises http://www.fastenterprises.com/, donde se desempeña como consultor principal, Goodback proporciona retroalimentación continua y no existe la distribución forzada.

Muchas empresas que han eliminado las calificaciones y clasificaciones forzosas están tomando el tiempo que los gerentes utilizaban para llenar formularios de calificaciones y sentados en las reuniones de calibración, y lo están utilizando para proporcionar más retroalimentación útil a los trabajadores. Sin embargo, esto todavía provoca cierto debate en las áreas de Recursos Humanos, ya que la mayor parte de los sistemas de información de ésta requiere algún tipo de entrada cuantitativa, señala Barge. Sin un número o una calificación, "podría estar reduciendo la transparencia de la decisión a la hora de conceder una promoción o un aumento de sueldo.

Poderosas evaluaciones de colegas

Los exámenes de colegas se han convertido en un método de evaluación sumamente popular, especialmente ahora que muchos trabajadores de TI están trabajando en múltiples equipos en varias unidades de negocio.

Un método, la revisión de 360 grados, recopila información sobre el jefe, compañeros y subordinados de un individuo en un formato que podrían incluir 50 preguntas sobre ocho competencias de liderazgo. "Su jefe puede sentir que usted piensa de manera más estratégica, por ejemplo, que como lo hacen sus subordinados, comenta Barge. "Identifica brechas y dónde mejorar.

En Symantec, los exámenes por homólogos son una técnica de evaluación exitosa, junto con revisiones semestrales informales, señala Wei Lin, director senior de ingeniería, e-business. Esa retroalimentación de 360 grados "es realmente útil y poderosa, porque la recogemos de varios niveles, añade. (Para saber más de Lin en el proceso de evaluación de Symantec, échele un vistazo a este video, que también aparece más arriba).

La desventaja es que las encuestas de 360 grados requieren mucho tiempo para identificar a los colegas, administrar la encuesta y analizar los resultados, añade Barge.

Las evaluaciones crowdsourced

Según los profesionales de Recursos Humanos, la retroalimentación es el santo grial del compromiso de los empleados; y un montón de nuevas tecnologías hacen que las evaluaciones de colegas y la continua retroalimentación del gerente más rápidas y fáciles.

Decenas de vendedores, incluyendo TMBC, Reflektive, Impraise, Engagedly, Workday y SuccessFactors están incorporando herramientas de retroalimentación en curso en sus sistemas de gestión del rendimiento. El jefe o los colegas de un individuo pueden pulsar en una aplicación y proporcionar comentarios inmediatos después de una reunión, presentación o proyecto. La retroalimentación puede ir directamente al sistema de información del área de Recursos Humanos junto con otra que el gerente puede revisar al momento de la evaluación.

En algunas aplicaciones, las empresas están usando un conjunto simple de preguntas que pueden ser respondidas en uno o dos minutos, como, por ejemplo, "Si trabajara en este proyecto nuevamente, ¿le gustaría que esta persona esté en el equipo? o "Si usted fuera dueño de la compañía, ¿qué porcentaje del dinero presupuestado para las bonificaciones asignaría para la bonificación de esta persona?.

¿Autoevaluación o venta?

Según Barge, un tercio de las empresas utilizan las autoevaluaciones de los empleados en los procesos de revisión. "Creo que es una buena práctica, pero solo funciona bien si hay retroalimentación permanente entre el gerente y el trabajador, anota. Puede ser contraproducente cuando los trabajadores piensan que están teniendo unos años maravillosos, pero sus gerentes no, y no han estado comunicándose a lo largo del año y hablando sobre las deficiencias percibidas. Luego, así como dice Barge "el gerente hace añicos sus ilusiones y todo el mundo está descontento.

"Van a haber más y diferentes tipos de objetivos en el tema de rendimiento que vendrán de más y diferentes tipos de personas -clientes, colegas y no solo la opinión de su gerente/jefe, señala Barge. "Los sistemas de tecnología ayudarán a agregar todo lo mencionado anteriormente, pero dependerá del empleado y del gerente el hecho de que le den sentido a todos esos datos.

Algunos empleados piensan que las autoevaluaciones requieren de habilidades y un arte para vender que los trabajadores de TI, simplemente, no poseen. "Cada vez que alguien tiene que venderse en una evaluación, no está siendo necesariamente justo y objetivo, anota Raloff. "Alguien que es mejor vendiéndose a sí mismo podría obtener una puntuación más alta, incluso si ambos hicieran el mismo nivel de trabajo.

Los objetivos claros son la clave

Los gerentes están de acuerdo en que los trabajadores no pueden establecer un camino hacia el éxito si no pueden ver la meta. "Necesitamos fijar un objetivo claro desde el comienzo, anota Lin, que cuenta con 85 reportes directos en Symantec.

Luego, los gerentes necesitan estar constantemente actualizando a los empleados sobre su progreso hacia esas metas más de una vez al año. "Las revisiones de desempeño informales y semestrales brindan a los gerentes la oportunidad de hablar con los empleados [sobre] cómo los ven y cómo se ven ellos mismos, indica Lin. "[Las reuniones] dan a todos las oportunidades de corregir su curso y asegurarse de que todos tengan la opción de desarrollarse en el nivel más alto de su capacidad.

Cisco también se ha alejado de las revisiones de desempeño que se realizan una vez al año, que a veces (pero no siempre) incluían conversaciones sobre la carrera. Ahora los empleados y los gerentes tienen 'sync-ups' trimestrales.

"En una 'sync-up' hablamos sobre las trayectorias profesionales; sobre los intereses, deseos y ambiciones; así como también sobre '¿Cómo me está yendo en mi puesto actual?' dice Liz Centoni, vicepresidenta de ingeniería y una veterana de Cisco (15 años) en su quinto puesto/quinta función/quinto labor en la compañía. "Usted está poniendo en funcionamiento [la revisión] como parte de lo que hace todos los días.

Goodack está de acuerdo. Él sabía que necesitaba más de dos reuniones al año en Fast Enterprises para discutir sobre las expectativas y las metas de los empleados. "Para mí se trataba más de registros diarios, preguntar qué es lo que la gente del equipo realmente quiere hacer y construir y mejorar en esos intereses a través de la capacitación laboral o proyectos interesantes, o siendo sincero sobre lo que podrían hacer mejor.

En la encuesta de Computerworld, el 78% de los encuestados dijo que la educación ha sido importante o muy importante para su promoción profesional.

"Si se enfoca en darles problemas difíciles de resolver, eso es en lo que serán realmente buenos. Informarse acerca de sus intereses y obtener, de forma libre, más retroalimentación es importante, no simplemente marcar la casilla, anota Goodack. "No creo que pueda ser exitoso con gente de TI usando el enfoque antiguo.

Como obtener una buena revisión

Independientemente del tipo de proceso de evaluación que su compañía use, hay varios pasos que puede seguir para trazar un camino hacia una revisión positiva.

1. No espere hasta el final del año. Busque retroalimentación ahora. "Una de las cosas más importantes para conseguir una buena evaluación de rendimiento es tener un diálogo permanente con su jefe sobre cuáles son sus metas, cómo lo está haciendo para alcanzarlos y cómo mejorar, indica Barge.

2. Documente sus logros. "Si puede escribir [sobre sus logros] con algunos detalles específicos -fechas, los resultados o beneficios para el negocio- y compartirlo con su jefe antes de la revisión del desempeño -preferiblemente un par de semanas- entonces sus posibilidades de conseguir una revisión justa habrán aumentado, indica Barge.

3. No piense en una evaluación de desempeño como una conversación de confrontación. "Si quiere que sea productiva deberá pensar en ella como la conversación de una relación, indica Barge. "Podría hacerse daño si es que hace que la conversación sea una basada en emociones en lugar de hechos.

La relación entre el empleado y el gerente es el mejor indicador de compromiso. Es una de esas cosas que simplemente no puede automatizar.

"Somos seres humanos, anota Barge. "La manera en que conecta a un empleado al objetivo de la empresa, la manera en la que los ayuda a progresar en su carrera, la manera en que enfoca sus esfuerzos para que así puedan tener un buen año, todo eso se basa en relaciones.

Stacy Colett, Computerworld (EE.UU.)