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¿Por qué necesita hacer reingeniería a sus SLA?

Outsourcing de TI

[27/07/2009] Qué tal esto para una métrica de outsourcing de TI: 90% de los acuerdos de nivel de servicio (SLA, por sus siglas en inglés) en su contrato son completamente irrelevantes para su negocio.

Reconocidamente, el porcentaje no es exacto y -en algunos casos- podría ser exagerado. Pero el mensaje fundamental va por buen camino. La mayoría de los SLA a los cuales acceden los proveedores de outsourcing -desde 99% de disponibilidad de red hasta el tiempo de resolución del help desk-tienen poca semejanza con cualquier cosa que realmente les importa a los usuarios finales de esos servicios de TI.
Demasiadas veces los SLA están estructurados alrededor de cosas que pueden ser medidas, simplemente porque pueden ser medidas, y no tienen relación con el éxito o el fracaso de la línea de negocio, explica Kenneth Adler, jefe del grupo de tecnología y outsourcing de la firma Loeb & Loeb, basada en Nueva York.
Si bien la industria de outsourcing de TI ha madurado -con clientes buscando innovación de sus proveedores y tratando de entrelazar tratos con múltiples fabricantes- los SLA no lo han hecho. Como resultado, la mayoría de los líderes de TI han encontrado que hoy en día los SLA tradicionales son tanto herramientas de gobierno inadecuadas, como incentivos de desempeño inadecuados.
Tradicionalmente, los SLA han estado enfocados en componentes individuales del desempeño del fabricante -disponibilidad del servidor, rendimiento total de procesamiento de la red- en lugar de en la experiencia del usuario de extremo a extremo. Esto está basado en la teoría de que si todas las partes individuales están trabajando, entonces el sistema general también debe trabajar, señala Steve Martin, socio de la consultora de outsourcing Pace Harmon.
Pero esa suposición frecuentemente resulta falsa.
Los propietarios de las empresas generalmente se quejan de que el rendimiento de los servicios de TI no es el adecuado, a pesar de que los reportes de nivel de servicio tienen luces verdes -rendimiento aceptable- a lo largo de las métricas de nivel de servicio, señala Mike Slavin, socio y director administrativo de los servicios de CIO en la consultora de outsourcing TPI.
La razón de que los clientes de outsourcing de TI puedan estar descontentos con el servicio de su proveedor a pesar de los reportes satisfactorios de nivel de servicio es porque en outsourcing, la completa satisfacción es más la suma de desempeños adecuados a nivel de componente. Un proveedor puede tener 99% en las métricas de disponibilidad de servicios mes tras mes, por ejemplo, pero si ese uno por ciento de tiempo de inactividad significa que una aplicación crítica no está disponible en un momento importante, el usuario de negocios ciertamente no estará complacido.
A pesar de las debilidades de las SLA convencionales, basadas en componentes, no deberían ser descartadas por completo; ellos son útiles manteniendo un incentivo para que los proveedores manejen dimensiones críticas de sistemas TI y vulnerabilidades potenciales, señala Martin de Pace Harmon. En lugar de eso, los clientes de outsourcing deberían enfocarse en aquellos que realmente importan, y aumentarlos con sistemas totales de extremo a extremo o SLA orientados a negocios.
Esa no es una tarea pequeña, pero los clientes pueden seguir los siguientes ocho pasos para incorporar SLA más significativos, orientados a negocios, en sus contratos de outsourcing de TI.
1. Comprometa el negocio
Si bien en términos comerciales -precio, derechos de terminación, provisión para la transición? de un contrato son desarrollados en forma conjunta por TI, finanzas, la cadena de suministro y los departamentos legales, los SLA son predominantemente manejados por el grupo de TI, explica Martin. Esto resulta típicamente en un marco basado en medir tanto como sea posible en tantas áreas como sea posible -con un fuerte enfoque en áreas tales como producción total, disponibilidad y tiempo de respuesta.
Por ejemplo, hay muchos componentes técnicos involucrados en las operaciones de un call center exitoso -servidores, aplicaciones, escritorio, red y más. Los SLA tradicionales medirían la disponibilidad de cada uno de estos componentes, pero ignoraría otros aspectos críticos de las operaciones del call center, como los procesos y la capacidad, que son igualmente, si no más importantes que los aspectos técnicos.
Colabore con clientes internos para determinar qué elementos son los más importantes para las funciones de negocios de la compañía, aconseja Martin. Muchas organizaciones de Ti no van suficientemente lejos para descubrir estos datos vitales.
Luego escriba el SLA en el lenguaje de su socio de negocios. Es crítico mantener la definición [de SLA] en términos de negocios, evitando jerga técnica dondequiera que sea posible, señala Slavin.
2. Póngalo por escrito
En tanto usted trabaja con socios de negocios para conocer qué aspectos del trato de outsourcing son importantes para ellos, inevitablemente habrá ventajas y desventajas. Es un hecho que no tendrá recursos ilimitados para entregar servicios, señala Slavin. Trabaje con su cliente para establecer las expectativas para lo que puede ser entregado en relación a la necesidad.
Esos SLA se volverán parte del pacto entre usted y el proveedor de servicio de TI. Pero también haga que sus socios de negocios firmen en la línea punteada.Es importante que su cliente se deslinde del compromiso de nivel de servicio de TI que usted está haciendo, y acepte cualesquiera limitaciones de servicio sobre las cuales ustedes hayan acordado, aconseja Slavin.
3. Ataque el nivel de aplicación
Los SLA basados en aplicaciones, los cuales miden el porcentaje de tiempo que una aplicación específica está disponible, están creciendo en popularidad. El negocio se relaciona más a esa clase de métrica, porque las aplicaciones son lo que el negocio toca directamente y son lo que las necesidades de negocio necesitan para operar, señala Scott Feuless, un consultor senior de Compass Management Consulting. Si la aplicación está abajo, al negocio no le importa si es el servidor o la red o el escritorio, solo la quieren de vuelta y corriendo.
4. Póngase creativo con los SLA
Puede ser verdad que uno no puede manejar lo que no puede medir. Pero no deje que un mantra de la administración lo mantenga atado a SLA tradicionales y enfocados en lo técnico. Nunca subestime su habilidad de medir lo que parece inconmesurable.
Martin de Pace Harmon recuerda un proveedor que manejaba la tecnología del call center para un gran operador inalámbrico. Tal fabricante típicamente sería medido en todas las partes componentes de la tecnología que estaban manejando: escritorios, servidores, aplicaciones, red y plataforma de telefonía. Pero el cliente decidió añadir un SLA enfocado en negocios, sobre los SLA basados en componentes que se centraba en el aspecto más crítico de su negocio: la pérdida de clientes.
El tercerizador de tecnología ciertamente no tenía control sobre el rango completo de razones por las que los clientes cambiaban de operadores, [pero] la infraestructura TI que era manejada ,fue considerada una dimensión crítica de la habilidad del cliente de alcanzar un agente y rápidamente hacer que sus problemas sean resueltos, y así fue considerada como al menos una de las razones por las cuales los clientes se cambiaban.
Aún cuando la penalidad por no atender la pérdida de clientes en el SLA era nominal (dado el limitado control que el proveedor tenía sobre ello), sí ligaba al proveedor con un resultado de negocios general de gran importancia. Y, finalmente, el fabricante trabajó con el cliente para recomendar iniciativas, tanto tecnológicas como no tecnológicas, para ayudar a frenar la pérdida de clientes, señala Martin.
5. Ponga a alguien a cargo
El reto con cualquier SLA de extremo a extremo, como los SLA basados en aplicaciones, es que el proveedor de servicio TIpodría no tener completa responsabilidad del proceso completo. El cliente, u otro tercerizador, podría desarrollar y mantener aplicaciones, por ejemplo, mientras otro fabricante provee soporte de infraestructura.
Para remediar esta situación, alguien dentro de la compañía debe tener responsabilidad de administración para ambos proveedores, y engarzar un SLA de extremo a extremo que asigne responsabilidad apropiadamente, señala Martin de Pace Harmons, añadiendo que asegurar la responsabilidad entre proveedores no es tarea pequeña considerando la cantidad de imputaciones que suscita.
Tal administrador de nivel de servicio sería responsable de entender las necesidades de soporte de negocios de su cliente interno, alineándolas con la habilidad de entrega del servicio de su organización, y manejando esa alineación con el tiempo.
6. Difunda el rendimiento de los SLA basados en negocios
No deje la plática de nivel de servicio en la mesa de negociaciones. Haga de sus resultados titulares de noticias. Construya un plan de comunicación para extender la noticia sobre los niveles de servicio a la comunidad, de su cliente interno y a su equipo de entrega de servicio, señala Slavin. Facilíteles escuchar sobre ello y recordarlo. Construya refuerzos del mensaje dentro de sus interacciones diarias de servicio.
7. Revise los SLA con el tiempo
Demasiado a menudo los SLA se estancan, incluso cuando un acuerdo de outsourcing requiera que sean reestablecidos y mejorados periódicamente. Se sorprendería de cuántos acuerdos requieren esto, pero las partes solo mantienen los SLA que estaban establecidos cuando el contrato fue firmado, señala Adler de Loeb & Loeb.
Los clientes de outsourcing deben ser vigilantes sobre revisar estas métricas de desempeño. Cambios en las ofertas de tecnología, innovación de la industria o regulaciones del gobierno podrían necesitar nuevos SLA que ajusten mejor con el nuevo ambiente de negocios. No espere al proveedor para pagar ideas.
8. Mire más allá de la sección SLA del contrato
Los SLA no pueden -y no deben-ser el único medio de gobierno e incentivos para una relación de outsourcing. Considere los marcos de riesgo por ganancia que conecta el desempeño financiero del proveedor con el desempeño del cliente, señala Martin de Pace Harmon. Cree incentivos para que el proveedor aprenda cómo usar las TI para innovar o crear reducción de costo u oportunidades de mejora de ganancias, permitiendo al proveedor compartir las ventajas de los resultados de negocios.
Stephanie Overby, CIO (US)