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Desafíos globales de TI

Privacidad, estandarización y transformación encabezan la lista

Desafíos TI

[12/10/2016] Es una de las peores pesadillas de un líder de TI: Imagínese que tiene una división en Rusia, que tiene leyes de privacidad muy estrictas con respecto a los derechos de empleados de controlar su información, y hay 12 de ellos que se niegan a permitir que su información salga de las paredes de la empresa.

"Entonces, la realidad es que necesita gestionar la data en base a esos 12 individuos, y finalmente todo se reduce al alcance, la escala y el tamaño, señala Clark Golestani, CIO de Merck. A veces, si los funcionarios de la compañía deben trabajar con una pequeña cantidad de información, "el papel puede ser el método más eficiente, anota. Si se trata de una cantidad mayor, "será necesario incluir un sistema de base local.

Y existen otros retos globales, como la forma de manejar los sistemas que recogen información acerca de los clientes a través de todas las formas de comunicación -especialmente en las industrias altamente reguladas como la de la salud.

Además, TI tiene que lidiar con cuestiones más técnicas que regulatorias, especialmente en países con infraestructuras menos desarrolladas. "Así que tiene el desafío técnico de la disponibilidad y estabilidad de la red, y la disponibilidad y estabilidad de la potencia", anota Golestani. "Creo que, en realidad, estos son más fáciles de [resolver] con tecnología que los aspectos de privacidad, pues uno puede emplear todo tipo de técnicas para generar y agregarle robustez a la tecnología".

Los desafíos globales de hoy

Estos no son los retos logísticos de los días pasados, cuando la externalización al extranjero comenzó, y las empresas empezaron a desarrollar TI en distintos países donde la tecnología estaba siendo implementada. En aquel entonces, cuando se trataba del despliegue mundial de la tecnología, el tamaño y la complejidad espantaban a TI.

Hoy en día, lo que no deja dormir a los líderes de TI, es la necesidad de velocidad, permanecer flexible mientras se trata de estandarizar los procesos tanto como sea posible, y participar en la transformación digital -todo mientras se opera a nivel mundial.

"Hoy en día, más cosas son posibles debido a lo que sucede en todo el mundo -los costos de las telecomunicaciones continúan reduciéndose, al igual que los de la desregulación", observó Frances Karamouzis, vicepresidente y analista distinguida de Gartner. Como resultado, hay un gran esfuerzo por llegar a una sola instancia para la implementación de aplicaciones y analytics.

"La gente quiere dashboards y analytics en tiempo real", anota la analista. Los ejecutivos de Walmart o Gap, por ejemplo, "quieren poder caminar por donde sea que estén en una iPad, y tener conversaciones con personas en otras regiones alrededor del mundo, y mirar los datos en tiempo real", para que puedan tomar decisiones de forma proactiva, señala. Ella lo califica como una "experiencia digital constante".

Todo esto requiere una única instancia, añade Karamouzis. "No puedo tener bases de datos en Rusia, Brasil y los EE.UU., y sincronizarlas cada semana. Todas tienen que conectarse a la misma base de datos. Esa es la estructura de instancia única".

Se requiere más estandarización

Mientras que las empresas implementan sus tecnologías en todo el mundo, la tendencia más grande que Karamouzis percibe es el movimiento para crear más procesos de estandarización y digitalizar la mayor cantidad de procesos posible. "Los días en que las unidades empresariales decían 'Soy especial o único, y por eso necesito un sistema diferente en Brasil o Rusia' han quedado en el pasado, indica la analista. "Ahora existe esta modalidad donde es más probable que se tenga que justificar por qué algo es nuevo o único. SaaS o la nube "se basan en un modelo repetible donde si las cosas no están personalizadas, son configurables".

Karamouzis afirma que llegar a una única instancia no es fácil, debido a las políticas corporativas, "pero al final, los directivos de la organización tienen que ponerse firmes, aceptar la idea y extenderla.

La seguridad es, en definitiva, otro reto -cómo cumplir con los requisitos reglamentarios de múltiples países a medida que cambian, y cómo mantenerse seguro en un entorno dinámico mientras desarrolla nuevas funcionalidades.

Una tercera gran área para las compañías globales es determinar los indicadores clave de rendimiento -la forma de medir el éxito, añade Karamouzis. "¿Se puede llegar a estándares globales para medir nuestro éxito consistentemente en cada país? ¿Cómo se desarrollan estos cuadros de mando?".

Una estrategia de instancia única

Merck opera en más de 140 países, y para desplegar efectivamente la tecnología en todo el mundo, la compañía ha adoptado una estrategia global de instancia única. En otras palabras, los sistemas como SAP son puestos a disposición de la mayoría de los países en los que Merck opera, anota Golestani.

Pero, incluso con una estrategia de este tipo, operar a nivel mundial tiene "todo tipo de giros interesantes que no permiten que [una instancia única global] se ejecute por completo", añade, como las preocupaciones de privacidad de datos. "Otro desafío es la física -los electrones y la luz viajan por todo el mundo demasiado rápido", por lo que hay cosas que deben ser trabajadas para garantizar un comportamiento adecuado.

En países con leyes de privacidad estrictas "termina comprometiendo la instancia única global, o tiene que dedicar mucho trabajo extra para alcanzar el acuerdo para poder operar", indica Golestani.

En esos casos, Merck tiene dos opciones: o bien, obtener el consentimiento de la persona a la que le pertenecen esos datos, y/o poner en práctica las disposiciones de privacidad que permiten el movimiento global de los datos, agrega.

TI no es lo único que se involucra en estas situaciones -es una combinación de reguladores, organismos de cumplimiento y las distintas unidades empresariales que pueden estar buscando utilizar los datos dentro de sus procesos de negocio, señala.

"Como compañía, hemos puesto en marcha políticas, procedimientos y tecnologías muy sólidas para permitir el movimiento y la gestión de los datos de acuerdo con el puerto seguro y las normas corporativas vinculantes", anota Golestani. "Para lograrlo se necesita un muy alto nivel de rigor y disciplina a nivel mundial".

Las reglas de negocio indican que no se reinventa la rueda

Con 3.219 sitios en 220 países conectados a su red, UPS no puede darse el lujo de tener problemas tecnológicos. Esto es especialmente cierto cuando se trata de la implementación de aplicaciones móviles, tales como actualizaciones de tecnología de exploración en los 128000 Delivery Information Acquisition Devices (DIADs) ubicuos que llevan los conductores de UPS.

Una máquina que contiene normas comerciales para distintos países hace que las implementaciones globales de tecnología en los sistemas existentes, como DIADs, sean más eficientes y continuas, señala Nick Costides, vicepresidente de tecnología de la información en UPS. Si la tecnología que la compañía está implementando es, en sí, un proceso de cambio, entonces se trata de manera muy diferente, señala.

Si se trata de la introducción de nuevos productos o servicios de UPS tales como My Choice en el mercado, o la implementación de capacidades integradas a gran escala como World Wide Express Saber Freight -que depende de múltiples sistemas-, "organizamos los despliegues en nuestros equipos y sistemas. Primero probamos las versiones beta en los mercados individuales, como los EE.UU., Europa y Asia; y luego, ejecutamos el despliegue global, poniendo a prueba todas las facetas de la solución, incluyendo la instalación y funcionalidad", indica Costides.

Una vez que se las pruebas de las versiones beta se completan, "es ahí cuando jalamos el gatillo en la implementación del sistema, añade el ejecutivo. Ya sea distribuyendo software para las PCs, DIADs, estaciones de trabajo, o los servidores que lo soportan, la clave es que todo tiene que estar prendido y activado para recibir la actualización, explica.

"Para muchas más soluciones maduras, además de los paquetes de software que utilizamos para la distribución del software, también hemos escrito algoritmos que nos permiten revisar las versiones cuando el dispositivo se inicia para asegurarnos de que se actualice, pues está siendo hecho de manera concertada con otros dispositivos. Por lo tanto, las soluciones de sincronización, algoritmos y distribución de software son críticas para asegurarnos de que la distribución ocurra, afirma.

Eso es algo que TI ha aprendido con el tiempo: La importancia de la sincronización de la gran cantidad de dispositivos -incluyendo servidores, estaciones de trabajo, las áreas centrales y los dispositivos móviles- en todo el ecosistema que soporta una solución dada, anota Costides. Por ejemplo, las actualizaciones para My Choice Service de UPS, conocido como Follow My Delivery, requerían mejoras en las tecnologías operativas en los centros de paquetería de la compañía, y en el código de software utilizado para las soluciones de visibilidad para el cliente, añade.

Al igual que Merck, UPS también se ha encontrado con problemas de privacidad al momento de ingresar a un nuevo país. Por ejemplo, a principios de este año, DIADs fueron puestos a disposición en Malasia. "Existen leyes de privacidad en ciertos mercados que son muy diferentes... en cuanto a cómo se almacenan y encriptan los datos, por lo que tenemos que tener mucho cuidado al entender estas leyes [locales], y es probable que tengamos que invertir en la aplicación para dicho mercado, señala.

En consecuencia, más código tiene que ser escrito para acomodar las normas de los diferentes países a los que UPS ingresa. En este caso, "diseñaremos la solución" para que esté "basada en el conocimiento del mercado local", anota Costides. La idea no es ofrecer medidas puntuales, pues los requisitos se repetirán a menudo en diferentes países. "En muchas de nuestras soluciones modernas usaremos un motor de reglas de negocio", añade Costides.

Por ejemplo, debido a que los paquetes cruzan fronteras donde UPS tiene que entender reglamentaciones específicas de conformidad y aduanas, en lugar de escribir las reglas de negocio individuales en un programa de la lengua materna -que es propenso a errores y más en cuanto a la entrega, señala- UPS empleará un motor de reglas de negocio para gestionar las reglas de negocio específicas de cada país para el cumplimiento de procedimientos aduanales.

"En lugar de algo que tiene que ser diseñado, el conjunto de herramientas cuenta con un lugar para poner diferentes datos por mercados o procesos", y TI utiliza productos off-the-shelf para hacer esto, explica.

UPS tiene que lidiar con diferentes proveedores en diferentes mercados para la cobertura inalámbrica y celular, lo que a veces involucra negociaciones difíciles, sobre todo cuando la empresa ingresa a nuevos países. La firma también trata de hacer compras locales de hardware cuando sea posible. "Si puede sacar provecho de los socios cuyos activos están en ese país, ahorrará desde un punto de vista económico", señala. "Ya que desplegamos tecnología a nivel mundial, buscamos obtener a nivel local".

El proceso de la transformación digital

A medida que General Electric se transforma en una empresa industrial digital, despliega una pila segura de TI global en la nube y on-premises para atender, de manera eficiente, a los clientes internos y externos.

Como resultado, TI se está volviendo más que una función de soporte; se está convirtiendo en el vector clave del negocio para alcanzar "la innovación disruptiva que queremos obtener en cada uno de los negocios", señala Alain Lafanechere, ejecutivo de Digital Workplace Solutions en GE.

GE realiza negocios en alrededor de 180 países, y Lafanechere dice que los desafíos del despliegue tratan acerca de la búsqueda del balance adecuado entre velocidad y consistencia. "Para lograrlo, debemos confiar en esta infraestructura moderna de aplicaciones, lo que significa tener el marco, las herramientas y los modelos centrales globales adecuados. Y, por otro lado, debemos mantener una presencia local y una proximidad local con los clientes, y seguir escuchándolos y entregándoles las soluciones y la valorización que esperan".

Parte del balance implica decidir cuándo es que la tecnología tiene que ser de origen regional, y cuándo se debe usar un sistema global, como el sistema operativo en la nube, Predix, de GE para la industria, añade. Eso consiste en tomar en cuenta las limitaciones industriales y locales, y los requisitos del país para la privacidad y retención de los datos.

Encontrar talento local es algo con lo que la empresa se enfrenta constantemente, especialmente porque es clave para la comprensión de las necesidades de los diferentes países, añade Lafanechere. GE ha comenzado a realizar contrataciones significativas en todo el mundo.

Karamouzis de Gartner está de acuerdo con que encontrar talento local se ha convertido en un desafío muy fuerte. Las cosas están cambiando, señala, pues las empresas solían ser capaces de encontrar un montón de talento extranjero en la India. "Pero las nuevas habilidades, como el diseño de experiencia móvil y del usuario... son habilidades que se necesitan tener cerca", lo que significa dentro de la ubicación doméstica de la compañía, en la misma zona horaria y cerca de sus clientes y profesionales de negocio, anota la analista. "Así que el péndulo de la demanda osciló hacia la India -y ahora una parte ha oscilado de vuelta".

Una gran cantidad de proyectos web de diseño de experiencia de usuario y digital, a menudo, tiene que ser hecho en el país o cerca, señala. Ahora existe un gran movimiento para deshacerse de la mano de obra -o lo que Gartner llama "arbitraje de automatización"- mediante la automatización de un proceso y la eliminación de la mano de obra fuera de la ecuación. Hacer que las cosas se muevan más rápido y mejor mediante la eliminación de la mano de obra es "la principal tendencia que estamos viendo en la globalización", indica Karamouzis.

Los retos de la zona horaria

La Guardia Costera de los EE.UU. ha utilizado contratistas en otros países, no tanto para lidiar con los requisitos locales, sino para poder trabajar todo el día. Sin embargo, no siempre ha demostrado ser tan fácil.

En su trabajo previo como jefe de la División de Sistemas de Información para el Coast Guard Aviation Logistics Center, el comandante Chad Long tuvo un desarrollador que trabajaba desde la India por un período de tiempo. "Pensamos que sería una buena idea trabajar conjuntamente en proyectos durante todo el día", recuerda. En cambio, "lo que encontramos fue una gran cantidad de obstáculos esperando a que preguntas de compañeros de trabajo en la zona horaria opuesta, fuesen resueltas".

El desarrollador estaba haciendo mucho trabajo para la herramienta de la cadena de suministros locales de la Guardia Costera en Carolina del Norte, y volvió a visitar a su familia en la India, señala Long, quien es actualmente un oficial de ingeniería aeronáutica para la Guardia Costera en Atlantic City, Nueva Jersey.

El desarrollador no obtuvo la aprobación de su visa inmediatamente para regresar, y ya que era una parte crítica del equipo de trabajo, Long señala que trataron de averiguar qué podía hacer de forma remota. "Trabajábamos en cosas durante el día y luego se las enviábamos, y como resultado, había doble personal trabajando en algunas de las áreas".

El personal de TI estaba "constantemente esperando que él respondiese algunas preguntas, o que nosotros respondiésemos algunas de sus preguntas, lo que se veía obstaculizado por las diferencias significativas de las zonas horarias. Esto ocurrió durante cuatro meses hasta que la visa del desarrollador fue aprobada.

Lo que aprendieron como resultado de esa experiencia fue a preparar contingencias para los contratistas que trabajan a distancia en todo el mundo, sobre todo cuando se enfrentaron a una situación similar con un desarrollador en Corea del Sur, señala Long. "Mientras más autosuficientes sean estos equipos en otros lugares... se volverán más eficientes.

Lo que debe saber

Cuando se trata de encontrar la mejor forma de implementar la tecnología a nivel mundial, a Golestani de Merck le gusta pensar en una matriz de 2x2. En un eje está la complejidad de los datos y regulaciones; y en el otro, la robustez de los datos. Si un país tiene una baja complejidad con respecto a las regulaciones y una alta robustez, la implementación de la tecnología debería requerir menos recursos, sostiene.

Las cosas se vuelven más complicadas cuando hay existe la necesidad de una alta robustez y regulaciones complejas. "Las regulaciones complejas y baja capacidad de la infraestructura, por lo general, requieren la mayor cantidad de recursos -siendo este el entorno más desafiante", señala. "Entonces, con algún tipo de rúbrica, puede trazar cada uno de los cuadrantes".

Karamouzis señala que algunas veces no va a ser capaz de resolver un problema mundial de manera directa. Recientemente, ella habló con el CIO de una empresa de servicios profesionales con una amplia presencia en hasta 30 países -todos con diferentes sistemas CRM.

El CIO quería llevar a cabo un estudio sobre la mejor manera de integrar todos los sistemas "con un costo de cientos de millones de dólares", anota la analista. "Esa cantidad de dinero nunca será aprobada'', por no mencionar el hecho de que, por lo menos, tardará un par de años hacer el trabajo, agrega. A pesar de que, a largo plazo, será más barato comprar un nuevo sistema CRM, eso significa que la empresa tendrá que estar de acuerdo en un proceso estandarizado en cuanto a la forma de realizar un seguimiento de clientes potenciales calificados.

Karamouzis le dijo al CIO que primero averiguara qué problema empresarial estaba tratando de solucionar, luego priorizara los temas de negocio, y finalmente se planteara plazos de tiempo. El CIO fue capaz de averiguar el problema; dijo que, si no pueden estandarizar un sistema CRM en los próximos cinco años, la empresa no podrá competir.

Hoy en día, existen un nivel de transparencia y un nivel de información en tiempo real que verdaderamente impulsan a todo el mundo a tener estándares y procesos globales. "Debe decir que la realidad es que 'ésta es la nueva forma en que lo estamos haciendo. Esta es la norma y solo en circunstancias extremas puede desviarse, debido a los costos exponenciales', y la posible pérdida de transparencia e información en tiempo real, indica Karamouzis.

Cuando se trata de algo como la implementación de un sistema CRM, las empresas suelen elegir un área pequeña donde quieren estar más adelante en la curva. Señaló que GE tenía como objetivo disminuir de 470 instancias diferentes de ERP un par de años atrás, a un número de un solo dígito. Ahora GE se encuentra al 70% de su posición ideal, según una compañía portavoz. Eso es un gran logro para una empresa enorme, que está tratando de averiguar cómo llegar a ciclos de implementación de ERP de 30-90 días.

"El enfoque en la velocidad nunca ha sido tan implacable", añade, señalando que las implementaciones de ERP han tomado años históricamente.

"Hace años, si entraba a una sala de conferencias y discutía sobre ciclos de 30-90 días, todos se hubiesen reído y dicho 'Es una broma'", finaliza Karamouzis.

Esther Shein, Computerworld (EE.UU.)