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Cómo los líderes de TI pueden definir e impulsar la innovación

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[08/02/2017] Muchas tensiones intrínsecas se manifiestan cuando los líderes de TI buscan volverse más innovadores. Está, por ejemplo, la cuestión de la economía: ¿Cuánto tiempo más tolerará la administración interminables sesiones de brainstorming hasta que las realidades del costo de oportunidad se vuelvan importantes? Y también están los problemas inherentes que surgen al tratar de crear una "cultura de la innovación, cuando los términos de innovación y cultura parecen tan indefinibles y subjetivos por si solos.

A pesar de que la innovación es la meta de casi todas las organizaciones, la mayoría de líderes de TI (56%) creen que no hay una definición fija para innovación, y que las definiciones maleables cambian según la situación, según los resultados de la Encuesta de Innovación de TI de 2016 del CIO Executive Council (CEC) (ver figura 1). Si la innovación es un objetivo siempre en movimiento -como afirman tres de cada cinco líderes de TI-, entonces las organizaciones de TI deberán mostrarse acrobáticas y flexibles para compensar. En otras palabras, para capturar un rayo en una botella los líderes de TI deberán cambiar las botellas frecuentemente.

Adicionalmente, 24% de líderes de TI afirman que no hay una definición específica para innovación y que puede ser observada, solamente, a través de su impacto y del valor proporcionado. Creen que la innovación se revela solo a través de la observación reactiva y momentos "¡Eureka!, no con una estrategia predeterminada. Según la encuesta CEC, solo uno de cada cinco líderes de TI (20%) sostienen que la innovación tiene una definición fija que puede ser aplicada de manera universal.

La encuesta CEC tiene como objetivo guiar a los líderes de TI proporcionándoles un resumen de las actitudes de sus compañeros con respecto a la innovación, acciones concretas que han tomado y evitado en la búsqueda del éxito, y los impedimentos que los retienen. Los datos presentados aquí representan una visión intersectorial del estado de los esfuerzos de innovación de TI para ayudar a los líderes de TI a analizar las oportunidades y trampas, mientras elaboran sus propias estrategias de innovación.

Figura 1: los líderes de TI se muestran ambivalentes sobre la definición de innovación.
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El dilema de la definición: Identificando la innovación de TI

La ambivalencia de los líderes de TI sobre la definición de innovación se ha traducido en un enfoque sin ton ni son cuando se trata de la ejecución e implementación. Se pidió a los encuestados que evaluaran la eficiencia de los 10 comportamientos innovadores más comunes, según lo determinado por el CIO Executive Council Research Board (ver figura 2).

Ningún comportamiento individual es visto como "extremadamente eficaz o "muy efectivo -las dos principales opciones de respuesta- por la mayoría de líderes de TI. Cuando estas dos opciones de respuesta son combinadas, las tres prácticas más efectivas están teniendo "sesiones creativas de lluvia de ideas (48%), viendo "a los líderes proporcionar y promover una visión innovadora (45%) y teniendo "mentores de liderazgo dentro de la organización para impulsar el cambio (42%), respectivamente.

Estos principales comportamientos de innovación solos no cuestan nada. Son manifestaciones de cultura y visión. En un nivel, es tranquilizador ver cómo la innovación democrática y rentable puede realmente ser -pero visto de otra manera, este resultado es un reflejo de cómo muchas otras prácticas se dejan sin probar. Siete de los diez comportamientos tuvieron tasas de adopción inferiores al 60%. Incluso hackathons, los alabados proyectos de mascotas de Silicon Valley, se emplearon menos de la mitad del tiempo.

Figura 2: La efectividad de los comportamientos de innovación.
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A pesar de todo esto, los líderes de TI toman la innovación -o al menos la idea de innovación- como algo serio. En una industria que parece generar palabras de moda espontáneamente, la gran mayoría de líderes de TI (68%) afirman que 'innovación' no es para nada una palabra de moda (Ver figura 3). Sin embargo, tres cuartas partes (72%) de los líderes de TI también están de acuerdo con la siguiente afirmación: 'Muy pocas compañías son realmente innovadoras', y solamente una cuarta parte (23%) tiene un proceso concreto para medir el potencial de los esfuerzos de innovación, así como el retorno sobre la inversión.

Figura 3: Declaraciones de actitud sobre la innovación de TI.
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Naturalmente, es esencial desenterrar los impedimentos específicos que los líderes de TI aseguran que los retienen. Si bien es demasiado fácil resumir las respuestas como "tiempo, dinero y otra gente, eso tampoco estaría tan lejos. Dos tercios de los líderes de TI (63%) afirman que simplemente no tienen tiempo de innovar por las tareas del día a día, y la mitad (50%) señala que su liderazgo no asigna fondos suficientes para sus esfuerzos de innovación (ver figura 4). Casi la mitad (48%) registró que su cultura no estaba orientada al cambio.

Figura 4: Barreras a la innovación de TI.
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A pesar del hecho de que la financiación de la innovación sigue siendo la principal preocupación de los líderes de TI, más de la mitad (58%) ha dedicado una parte de sus respectivos presupuestos a las actividades de innovación (ver figura 5). Los porcentajes son relativamente pequeños, pero son fondos formalmente asignados. Aproximadamente uno de cada 10 líderes de TI (9%) reporta una reunión de inversión en innovación, o excediéndose, 11% del presupuesto total de TI.

Figura 5: Los presupuestos de innovación como un porcentaje del gasto de TI.
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Los líderes de TI están, generalmente, satisfechos con los esfuerzos de innovación, con casi un tercio (30%) afirmando que sus departamentos de TI son "extremadamente o "muy innovadores (vea la figura 6-1); y tres de cada cinco (59%) dicen que TI es "algo innovador. A pesar de las barreras descritas anteriormente, está claro que los líderes de TI sienten un mayor grado de éxito con prácticas colaborativas y baratas de innovación.

Los líderes de TI, responsables de implementar tecnologías empresariales de gran alcance y dinámicas, generalmente afirman que sus departamentos superan a sus organizaciones cuando de innovación se trata. Esta brecha sentimental es sutil pero evidente. Por ejemplo, el porcentaje de líderes de TI que dicen que su departamento de TI es, por lo menos, algo innovador, supera el porcentaje de aquellos que dirían lo mismo sobre su organización por un margen de dos dígitos (ver figura 6).

Figura 6: Autoevaluación de la innovación de los líderes de TI.
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Sin embargo, básicamente, los líderes de TI ven la colaboración como el sello más importante de las iniciativas de innovación departamentales. La mayoría de líderes de TI (54%) sostienen que las iniciativas de innovación se originan, de igual manera, adentro y afuera de TI, y un 14% adicional indica que se originan afuera del departamento de TI (ver figura 7).

Figura 7: Los líderes de TI indican la Fuente de las iniciativas de innovación de TI.
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Así como lo demuestra la encuesta CEC, las definiciones para la innovación siguen siendo elusivas, y una variedad de tácticas potenciales siguen sin ser probadas. Últimamente, sin embargo, las definiciones importan menos que los resultados, y los líderes de TI sostienen que están creando empresas más grandes para el éxito. Dos tercios (64%) de los líderes de TI plantean que están tomando las medidas necesarias para impulsar la innovación a lo largo del negocio (ver figura 8).

Figura 8: Los líderes de TI creen que están tomando las medidas correctas.
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Debido a que el término "innovación refleja una amplia gama de comportamientos y resultados subjetivos, hay mucho espacio para el progreso y el crecimiento -sin embargo, un líder de TI define esos términos. Esta satisfacción con los esfuerzos de innovación es omnipresente, a pesar del hecho que, como se mostró antes en la Figura 3, solo el 36% de los líderes de TI sostiene que su organización mantiene una "fuerza de trabajo de innovación, y solo un 23% tiene un proceso para medir el potencial para los esfuerzos de innovación y para el retorno sobre la inversión. La innovación, en otras palabras, es tan expansiva o minuciosa como los líderes de TI y sus grupos de interés necesitan que sea -y los departamentos de TI no se aferran a las definiciones y formalidades como sus reputaciones enfocadas al proceso podrían sugerir.

Los líderes de TI deberían convertirse en agentes de cambio. Cuando se trata de innovación, todas las ventajas intangibles que los líderes de TI aportan al lugar de trabajo -su perspectiva interdepartamental y su experiencia en tecnologías emergentes- continuaran siendo socavadas a menos que las trampas sean identificadas y superadas.

Según revelan los datos de la CEC, tres cuartos de los líderes de TI (72%) creen que solo unas pocas compañías son realmente innovadoras, y la mitad (48%) dijo que su cultura era uno no orientada al cambio. Lo que es más importante de reconocer para estos líderes de TI es que la innovación depende en gran medida de creer -un fuerte deseo por lo nuevo y beneficioso y la convicción de perseguirlo- así como la cultura.

En vez de estar pasivamente sentados al margen, los líderes de TI deberían asumir la responsabilidad de acelerar el cambio y darse cuenta de que son responsables de contribuir con la cultura. Los comportamientos más innovadores en la encuesta CEC giraban en torno a la interacción humana: colaboración, mentoría y el compartir una visión. Al elegir fomentar este tipo de colaboración, los líderes de TI estarán mejor preparados que nunca para dirigir su organización -y, quizás, su industria- para adelante.

Los 4 principios de innovación

Hay cuatro principios esenciales que definen e impulsan la innovación de TI, que todo líder de TI debería tener en cuenta a medida que desarrollan o perfeccionan sus estrategias, según el CIO Executive Council Research Board:

1. La innovación respaldad por el retorno sobre la inversión es innovación sostenible. La innovación debería resolver, o prevenir, un problema o proporcionar un acceso directo a un resultado tangible anticipado (por ejemplo, un nuevo flujo de ingresos o una experiencia mejorada del cliente). Eso significa que un enfoque tipo laser en los resultados primordial, junto con una amplia comunicación a través de la empresa.

"Para ser más innovador tiene que estar cerca a sus socios de negocios, ahí donde tienen problemas reales, anota Kristie Grinnell, vicepresidente y CIO de General Dynamics. "Resuelva los problemas con un TI dirigido por el negocio a pequeña escala y luego, si la innovación es la respuesta correcta, puede escalarla para el resto del negocio.

Julius Tomei, jefe de clientes e información, y jefe de la cadena de suministros en Focal Point está de acuerdo. "La innovación debe tener un propósito vinculado al negocio y a sus clientes, señala. "La innovación no se trata de la última y mejor tecnología o gadget, sino de cómo hacer las cosas mejor -ya sea la persona adecuada para el trabajo correcto, mejores procesos, o [hacer] mejor uso de la tecnología existente.

Raj Singh, CIO de FordDirect, es uno del 53% de líderes de TI en la encuesta CEC que han empleado un laboratorio de innovación para lograr esta meta. "Con el ritmo actual de cambio en la tecnología, comenta, "la innovación es ahora el oxígeno para cualquier organización que se esfuerce por ser un disruptor. Cada empresa debería tener un centro de innovación con una licencia para ser creativos, operar sin restricciones y explorar las tendencias futuras sin miedo al fracaso.

"En FordDirect, añade Singh, "retamos a nuestro Laboratorio de Innovación a que esté pendiente de la evolución de la tecnología, monitoree los cambios en el comportamiento de los consumidores y modele necesidades futuras. El objetivo del Laboratorio de Innovación es enfocarse en la creación de valor futuro y resolver problemas futuros, de cuatro a cinco años a partir de hoy.

2. Las culturas de colaboración se convierten en culturas de innovación. La cultura es, quizá, el factor determinante más importante cuando de innovación se trata. Sin embargo, es imposible cuantificar la cultura de manera objetiva -una mezcla desordenada de personalidades complementarias y competitivas, tareas y agendas. Es mucho más rentable enfocarse en lo que los líderes de TI pueden controlar, es decir acciones formalizadas y específicas que impulsan la innovación y permiten que esas victorias rápidas ayuden a formar y definir la cultura, que es maleable.

"Construya oportunidades para que surjan ideas innovadoras dentro de su proceso operativo estándar, indica Kevin Neifert, CIO de Raytheon Company. "Esto permite a los líderes de su equipo, e innovadores en su organización, presentar ideas y ofrece una oportunidad para que pueda demostrar visiblemente su apoyo al pensamiento innovador. No será capaz de intervenir en cada idea, pero eso está bien. El valor de fomentar una cultura que abraza la innovación supera con creces los aspectos negativos de las pocas cosas que tal vez no pueda soportar.

3. La confianza es la moneda de las organizaciones dinámicas de TI. La confianza es tanto un indicador líder y rezagado de la innovación. Solo a los líderes de TI de confianza se les da el margen de maniobra para impulsar el cambio, en el primer lugar; y una mayor confianza es el beneficio intangible que los líderes de TI innovadores traen de vuelta a sus respectivos departamentos.

La confianza es también el acelerador que convierte a los colegas en defensores de la innovación. Los líderes de TI deben "comprometer continuamente a aquellos que pueden ayudar a defender su idea y a hacer que se convierta en éxito mucho más rápido, indica Frank Ribitch, vicepresidente de tecnología senior del continente americano en IPG Mediabrands.

"La innovación viene en todas las formas y colores, añade Juliu Tomei de Focal Point. "Los líderes de TI exitosos son apasionados por el negocio y buscan que las oportunidades impacten. Tienen que ser socios de negocio primero y luego líderes de TI.

4. La innovación es un cambio y el cambio genera reacciones emocionales. La resistencia al cambio es natural. Los esfuerzos de innovación son energizantes y desestabilizadores al mismo tiempo. La gente teme perder el control y la autonomía, y con cautela tratan de descubrir lo que lo 'nuevo normal' realmente representa. Dependiendo de la naturaleza y el alcance del cambio, los puestos de trabajo podrían estar en juego.

No hay una bala mágica, pero los líderes de TI que son eficaces en la gestión del cambio dependen de dos atributos clave: transparencia y flexibilidad. Deben discutir las oportunidades potenciales y las trampas, y ponerse a completa disposición de sus compañeros. Asimismo, deben ser lo suficientemente ágiles para guiar a sus colegas paso por paso hacia el éxito a largo plazo.

"La innovación, por naturaleza, es crear un cambio dentro de su organización, indica Frank Ribitch de IPG Mediabrands. "El cambio a menudo se encuentra con la emoción, lo que puede ayudar a descarrilar rápidamente su iniciativa. Para combatir esto sea ágil. Encontrará que no todo funcionará como lo había previsto inicialmente. Aprenda de sus iteraciones y adáptese apropiadamente.