Llegamos a ustedes gracias a:



Reportajes y análisis

Marketing + Innovación: La transformación digital

[18/04/2017] En días pasados se llevó a cabo en el aula magna de la Universidad del Pacífico una reunión en la que la consultora digital Neo Consulting ofreció su visión de la transformación digital. Lo hizo a través del análisis de dos casos peruanos. Uno fue el suyo propio y el otro fue el del BCP.

Lo fundamental de estas exposiciones es que queda claro que la transformación digital, a pesar de implicar el uso de tecnologías, es básicamente un proceso cultural. Así lo definió explícitamente Daniel Falcón, director de transformación digital e innovación de la consultora, quien ofreció como su mejor ejemplo la propia transformación digital de su empresa.

Parece extraño, pero una consultora que ofrece precisamente transformación digital, se dio cuenta de que ella misma tenía que cambiar, que la transformación implicaba ser distinta a como era en esos momentos, y que el cambio debía venir de ella misma, antes que, de presiones externas, cuando fuera demasiado tarde. Y por ello Falcón comenzó el evento explicando su propia transformación.

Daniel Falcón, director de transformación digital e innovación de Neo Consulting.
La transformación de Neo Consulting

Existen muchas definiciones de transformación digital, pero Falcón se queda con la que ofreció en el 2015 el MIT Center for Digital Business + Deloitte: "Integrar tecnologías digitales, tales como la social, la analítica y la nube, en el servicio de la transformación de la forma en que funciona el negocio.

Y la transformación en ocasiones representa un cambio brusco debido a que la velocidad a la que la tecnología cambia, es mucho mayor a la velocidad a la que cambian las organizaciones; con el tiempo se genera una brecha que obliga a que las organizaciones "se reseteen.

Nadie escapa a esta tendencia. Falcón indicó que la transformación digital puede impactar antes y más fuerte en algunos sectores que en otros, pero con el tiempo todos tendrán que enfrentar esta transformación.

Aquellos que tienen muchas capacidades digitales pero pocas capacidades de liderazgo son los denominados fashionistas. Por el contrario, aquellos que tienen muchas capacidades de liderazgo, pero pocas en tecnología son los conservadores. Además, en el extremo -en el que se tienen pocas capacidades digitales y pocas capacidades de liderazgo- se encuentran los iniciantes, mientras que, al otro lado -donde se tienen muchas capacidades digitales y muchas capacidades de liderazgo- se encuentran los maestros digitales. Obviamente, el objetivo es llegar a esta posición.

Y se está haciendo. Falcón indicó que desde que abandonó su puesto anterior -que era muy ejecutivo- se dedicó a analizar la transformación digital en las empresas peruanas y detectó que muchas de ellas se encuentran en un franco proceso de transformación digital. Estas empresas se encuentran en diversos sectores como la banca, retail, gobierno, salud, telecomunicaciones, educación, medios de comunicación y belleza.

Sin embargo, si hay un cambio que conoce bien, es el de su propia empresa.

Neo Consulting debía cambiar. Y quizás una de las afirmaciones más fuertes que hizo el propio Falcón es que debían dejar de facturar horas hombre, porque ello implicaba que se estaba realizando un trabajo que algún día podría automatizarse, dejando sin este tipo de oferta a la consultora. La solución: Automatizar ellos mismos sus servicios. Ahora la consultora se encuentra en la tarea de detectar qué servicios se pueden automatizar y automatizarlos. Y con ello se cumple una de las máximas de la transformación digital, que es cambiar antes que el entorno obligue a la empresa a cambiar.

Y con ello vino una de las primeras recomendaciones de Falcón: Para realizar la transformación digital es necesario que la organización ponga a cargo a alguien a quien la gente "le haga caso. Él creó Neo Consulting así que tiene esa parte cubierta, le van a hacer caso. Pero también indicó que ese es el camino que han seguido otras organizaciones importantes del país, designando como cabezas de la transformación a ejecutivos senior que puedan demostrar la autoridad necesaria para realizar los cambios (para ordenar que se hagan).

Algunas cosas son "fáciles de introducir; una de ellas, por ejemplo, fue el hecho de que Neo tenía que usar herramientas modernas de la tecnología. Al igual que otras empresas Neo comenzó a usar herramientas como los CRM y ERP de nube -dejando atrás los Excel- e incluso dashboards para sus operaciones. Es decir, Neo se digitalizó.

Otras cosas son más complicadas, como el cambio de cultura.

Y es aquí donde Falcón incidió mucho. La transformación digital es básicamente un enorme cambio cultural que -hay que ser sinceros-es difícil de establecer porque a la gente no le gusta el cambio.

El cambio cultural en Neo se dio a través de los cambios en sus procesos; es decir, se buscó formas de acelerar la creación de servicios (transformación evolutiva) y de crear "algo que nos destruya (transformación disruptiva). Y cuando las ideas de adentro no son suficientes, siempre queda el recurso de apelar al talento externo mediante la compra de empresas.

Design Thinking, Agile principles y do it yourself, son también otros de los principios sobre los cuales se basa el cambio cultural en Neo.

Abner Ballardo, quien gerente de Arquitectura de Software y Gobierno de Arquitectura del BCP.
Abner Ballardo, BCP
El BCP

El Banco de Crédito es una institución grande y como tal tiene que enfrentar la innovación de una manera distinta a como lo haría una startup; de hecho, las personas se sienten más tentadas a relacionar la innovación más con una startup que con una empresa grande y antigua.

Por ello, una solución es crear un grupo dentro de la organización que se asemeje a lo que hace una startup, y por ello el BCP creó InnovaCXion.

Abner Ballardo, quien actualmente es gerente de Arquitectura de Software y Gobierno de Arquitectura del BCP, estuvo a cargo de la segunda exposición y también estuvo al frente de InnovaCXion, así que pudo decir cómo se hicieron las cosas dentro de este grupo de innovación.

Lo que se busca, señaló Ballardo, es conseguir una "experiencia wow, es decir, una experiencia que deje sorprendido y muy satisfecho al cliente. Y para lograr ello, era necesario cambiar algunas cosas.

Primero que nada, era necesario establecer un marco, y por ello se optó por la metodología ágil completa. Ballardo hizo hincapié en que es necesario adoptar la metodología completa porque de otra forma no se es ágil, no se puede ser ágil adaptando las partes de la metodología que van acordes a lo que se hace en la empresa. "Eso no es ágil, indicó.

Otro elemento muy importante es que las personas tienen que encontrarse completamente motivadas, y no es para menos. La motivación es muy importante si se toma en cuenta que en InnovaCXion se trabaja a un ritmo de 16 semanas; es decir, cada 16 semanas se tiene que trabajar en un producto mínimo viable (MVP, por sus siglas en inglés) que luego puede ir evolucionando con el tiempo.

Y esto es también importante. En el grupo no se busca un producto que tenga todas las funcionalidades de una vez, sino que se desea llegar a un producto que tenga buenas funcionalidades que sean aceptadas y usadas por los clientes. Si se llega a este punto, y el producto funciona bien, luego se puede ir añadiendo más funcionalidades.

InnovaCXion está compuesto por tres equipos: El Workcell Team, cuyo rol es transformar el proceso del negocio; el Delivery Team, cuyo rol es crear software de forma ágil; y el Design Team, cuyo rol es crear una experiencia Wow para los clientes.

Uno de los primeros logros del equipo fue la apertura de cuentas desde una tableta. Gracias a la aplicación, los clientes pueden abrir una cuenta de ahorros desde los módulos digitales en las agencias. Así un proceso que duraba 20 minutos, luego se podía hacer en cuatro. Algo que se puede resaltar es que, aunque la experiencia fue buena para desplegarla en todas las sucursales, se optó por una solución más práctica: portar la solución a los kioscos que se encuentran en las agencias, de esa forma no era necesario hacer el gasto de tener muchas tabletas en muchas agencias.

El grupo, que tiene aproximadamente un año y medio de funcionamiento, sigue trabajando sin Ballardo pues él ha pasado a Sistemas, para también transformarla.