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Columnas de opinión

Directores Financieros: ¿Los nuevos CEO?

Por: Thack Brown, director financiero de SAP América Latina

[14/09/2009] La tendencia comenzó hace unos pocos años. Ahora, con los mercados del mundo aún tambaleantes tras el terrible sacudón que sufrieron en septiembre pasado, se ha agudizado: hoy, más que nunca, es evidente la transformación que está experimentando el rol del CFO (Chief Financial Officer), o Director Financiero, de las empresas.

Las presiones económicas y la incertidumbre a nivel mundial exigen un cambio de perspectiva casi radical en lo que al rol del CFO respecta. El ejecutivo, que ayer era el responsable por las finanzas de una organización, es hoy el agente de cambio y el consejero estratégico del CEO y de la Junta Directiva.
Para poder cumplir con este mandato, es necesario que el CFO vaya más allá del manejo de las transacciones financieras, y dedique más tiempo a tareas que implican analizar el negocio y gestionar riesgos para poder optimizar el desempeño de la organización. Esto responde a una lógica irrefutable: es natural que los directores de finanzas se enfoquen cada vez más en la administración del desempeño del negocio; después de todo, son ellos los responsables por la mayoría de los indicadores estratégicos de ganancias y riesgos.
¿Cuáles son los factores económicos que han llevado a este orden de cosas? Muchos analistas se refieren a la crisis que sacude al mundo como una corrección automática del mercado. Así como hace casi una década, el mercado tembló con las ondas expansivas de la explosión de la burbuja dot.com, mucho se habla ahora de otra explosión: la del crédito fácil. Como consecuencia, nos enfrentamos a una desaceleración económica, que se traduce en una evidente disminución de la demanda y en costos más altos relacionados con el mayor costo de capital lo que, a su vez, implica menor disponibilidad de créditos.
Existen factores que impactan directamente en el estado de resultados y deben ser considerados con especial atención para poder contrarrestarlos de forma apropiada. Por ejemplo, los altos costos de capital pueden ser disminuidos si se implementan sistemas de monitoreo de riesgo, de acuerdo con la comunicación lanzada por Standard & Poors, según la cual la implementación de una solución de manejo de riesgos tendrá un peso importante en la calificación del rating crediticio, con impacto directo en las tasas menores de interés para la obtención de capital.
Al mismo tiempo, los flujos de caja reducidos requieren de precisión en los pronósticos para aumentar la visibilidad y una mejor administración de los recursos líquidos. Por otra parte, para contrarrestar la alta volatilidad del mercado es necesario entender los márgenes de las inversiones y diversificar riesgos, mediante un sistema que entienda la exposición y que maneje alertas para prevenir pérdidas ocasionadas por la exposición del capital.
A su vez, a medida que crecen y se vuelven más complejas las regulaciones gubernamentales -que se traducen en normativas, necesidad de transparencia y de cumplir con leyes ambientales- es necesario verlas como otro requisito insoslayable del negocio que exige automatización.
Hoy las compañías están expuestas más que nunca al ojo escrutiñador del público: la creciente cantidad de regulaciones ambientales, de leyes de exportación y de escándalos financieros ha hecho que, independientemente de su tamaño, las empresas deban enfrentar los mismos desafíos de estar al día con nuevas -y muchas veces inconsistentes- regulaciones.
Los negocios, a escala global, están experimentando hoy un cambio mucho más vertiginoso de los que hemos presenciado en el pasado. El poder de los clientes se ha fortalecido, y son los consumidores quienes ahora influencian constantemente el diseño de productos y servicios. A su vez, la fuerza global de trabajo se ha modernizado, tecnologías como las de los motores de búsqueda han hecho posible que inmensos volúmenes de información estén disponibles para cualquiera a solo un clic de distancia y, al mismo tiempo, la internacionalización de las compañías ha hecho que los empleados deban interactuar con colegas de todas partes del mundo, y diferentes culturas y hábitos, por lo que la colaboración se ha convertido en factor clave para el éxito.
Todos estos factores impactan en la concepción tradicional del rol del CFO y en la complejidad cada vez más alta que su trabajo requiere. A medida que se enfrentan cada vez con más presiones desde distintos ángulos -por parte de los CEO, de inversores, de reguladores, de clientes- pareciera que todo el mundo espera más de las compañías y de su desempeño financiero.
Los CFO son guardianes hoy de algo mucho más complejo que los estados financieros de sus empresas. Se han convertido en una especie de super-estrellas que tienen en sus manos los destinos del negocio. Tal vez no sea casualidad que 20 % de los CEO de las empresas ubicadas en el ranking Fortune 100 haya tenido en sus tarjetas de negocios el título de CFO en el pasado.
CIO, Perú