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Reportajes y análisis

Por qué es tan difícil el ERP

[17/09/2009] Steve Berg sabe del intenso dolor que se siente cuando se es electrocutado con un Taser1, de hecho no porque tuviera problemas con la ley, sino que como vicepresidente de Taser International fue partícipe de un rito de iniciación. Fueron los peores cinco segundos de mi vida, señala. Uno no se puede mover.

Como otros ejecutivos de TI, él también conoce el dolor y el sufrimiento relacionado con los ERP (Enterprise Resource Planning o Planeamiento de Recursos Empresariales) -desde la selección de proveedores y las negociaciones de licenciamiento, hasta la implementación y la administración de cambios, seguido por las actualizaciones y la integración-. Y así como él, muchos otros líderes de tecnologías de la información (TI) han llegado a conocer que el dolor inducido por un ERP puede durar mucho, mucho más que solo cinco segundos.
El intento de Taser de envolver un paquete de ERP alrededor de sus procesos corporativos suena extrañamente similar a las experiencias de la mayoría de las compañías. La imagen del antes: una mescolanza de sistemas disparatados que no podían hablar uno con otro, y una buena cantidad de papeleo burocrático entre los sistemas, señala Berg. Cuando no se tiene un ambiente de tecnología administrado centralmente, indica, las cosas se pueden volver excesivamente complicadas, muy rápidamente. Los ejecutivos han buscado un sistema unificado de manera que Taser pueda hacer un flujo de trabajo completo a lo largo de la compañía, sin tener que correr sistemas redundantes que no se comunican, señala. Eso fue en el 2004. Dynamics AX de Microsoft fue eventualmente seleccionado. Y nuevamente, como muchas compañías, Taser decidió personalizar su paquete de ERP para satisfacer los procesos de negocios que ya seguía. Así que en lugar de tomar un sistema de ERP -que supuestamente tiene fuera de la caja, digamos, [un proceso de] cuentas por cobrar, con mejores prácticas que son inherentes al sistema- decidimos... modificar AX para trabajar como esta otra aplicación, porque los usuarios estaban cómodos con ella, señala, y no querían cambiar.
Pero una cosa graciosa sucedió en la siguiente actualización: Naturalmente, todas esas personalizaciones hechas para la puesta en marcha de AX -que eran abundantes, indica Berg- tenían que ser actualizadas con la nueva versión del 2009. Taser decidió que no quería seguir ese camino nuevamente. Esta vez, los usuarios del ERP de Taser tendrían que cambiar, demostrando que la pretensión de flexibilidad de los proveedores de ERP, fue tanto su bendición como su maldición.
Nos vamos a deshacer de estas personalizaciones y vamos a regresar a lo que son las mejores prácticas de AX de Microsoft, y a sus recomendaciones fuera de la caja, señala Berg. Si vamos a ser capaces de hacer crecer la compañía -estamos en 100 millones de dólares ahora y queremos ser una compañía de 500 millones de dólares en un tiempo de cuatro años- los procesos actuales no nos están permitiendo llegar a ese punto.
La actualización tomó más de lo esperado: Pruebas y problemas de entrenamiento, así como ciertas personalizaciones que fueron inevitables, complicaron el progreso en el camino, reporta Berg. Sin embargo, el patrocinio e interés de los ejecutivos nunca desistieron. Parecía que todos los ojos estaban sobre esta actualización, y todos los ojos estaban sobre TI para asegurarse de que nada pudiera ir mal, señala. Todo el mundo entendió los beneficios a largo plazo, pero siempre habrán algunos problemas iniciales. Fuimos en vivo en mayo [del 2009] y ahora estamos en septiembre, y las cosas están corriendo sin problemas. Pero mayo y junio fueron bastante duros.
La historia de Taser puede parecer algo habitual para los veteranos de TI. Pero el hecho de que la historia de Taser sea tan común, tan esperada, tan universal, después de casi 40 años de historia del ERP, la hace más significativa.
El dolor del ERP, en números
La preponderancia del dolor corporativo acechando a lo largo de la vida útil de una suite de ERP es inequívoca. A saber: los proyectos ERP tienen solo un 7% de probabilidad de iniciar a tiempo, sin duda alguna costará más de lo estimado, y muy probablemente entregará resultados muy decepcionantes. La empresa de hoy tiene un poco más de 50% de probabilidad de que los usuarios la quieran y de hecho usen la aplicación. Un pobre diseño de la aplicación solo colabora con la confusión. En suma, el éxito ERP se ha vuelto una métrica muy subjetiva.
Y por costos, un sistema ERP de un proveedor de Nivel 1 no es barato: el costo total para una instalación promedio de SAP corre cerca a los 17 millones de dólares, Oracle está en los 12,6 millones de dólares, y Microsoft es relativamente una ganga en 2,6 millones de dólares (los proveedores de ERP de Nivel II promedian en 3,5 millones de dólares).
Con toda esa inversión, las empresas de hoy seguramente deben estar disfrutando en el fulgor de sus completamente modernizadas troncales de ERP. Difícilmente. Una encuesta de Forrester Research a más de 2,200 ejecutivos de TI y tomadores de decisiones de tecnología en Norteamérica y Europa, encontró que modernizar las aplicaciones heredadas claves es la principal iniciativa de software para las empresas en el 2009.
Empeorando más las cosas, los CEO y los CFO (gerente generales y financieros, en nuestro caso) todavía están tratando de comprender los aspectos financieros de la pieza más inusual del pastel corporativo del ERP: el licenciamiento, la implementación, personalización, mantenimiento anual y costos de actualización (más sobre eso después). Como era de esperar, el ERP ha permanecido consistentemente entre las principales prioridades del gasto TI en las grandes corporaciones, creciendo a una tasa de 6,9% cada año y dispuesto para liderar la marca de 50 mil millones de dólares a nivel global en el 2012, de acuerdo con los datos de Forrester Research.
Resumiéndolo en forma modesta, pero aún así perfecta, está Ray Wang, un ex analista de Forrester y ahora socio de estrategia corporativa en Altimeter Group: "El software de negocios simplemente no es fácil. Pero, como demasiadas personas han lamentado con los años: ¿por qué todavía no puede serlo?
El amanecer de la nueva Era de la Computación
Para entender dónde estamos hoy en día, es crítico recordar la ascendencia del ERP. En breve: Systems Applications and Products in Data Processing (SAP) fraguó el mercado en 1972. Las empresas y sus líderes en los ochentas y noventas apoyaron la visión de SAP de un mecanismo computarizado para conectar finanzas, operaciones, cadena de suministros, recursos humanos e información de ventas. Ustedes van a ser capaces de ser más eficientes, efectivos y también de bajar sus costos generales -eso es básicamente a lo que todo el mundo estaba aspirando-, señala Manjit Singh, CIO de Chiquita Brands International. El mercado explotó. Otros proveedores de software se unieron a la mezcla. Oracle apareció y compró muchos jugadores de ERP, aunque SAP permaneció como el rey.
Las expectativas por la omnipotencia de TI se elevaron a mediados y finales de los noventa. El crédito fluyó como el poderoso Mississipi, y las compañías no dudaron en gastar millones en instalaciones de ERP -algunas de las cuales fueron integradas, aunque la mayoría estaban aisladas-. Al aproximarse el año 2000, los miedos a una catástrofe mundial crearon un grupo TI lleno de pánico, desesperado por reemplazar todos los sistemas que no cumplieran con los estándares. Las compañías se hallaron a merced de sus proveedores y consultores de ERP -y ambos grupos hicieron un gran negocio-.
Hubo una precipitación masiva por implementar estas cosas, y por lo tanto los consultores eran caros y el software no tenía muchos descuentos, recuerda Vinnie Mirchandani, un ex analista de Gartner y fundador de Deal Architect, que hace consultorías con compañías que compran software. Las compañías compran suites de aplicaciones ERP -absolutamente todo-. Esto estaba muy mal, señala Mirchandani. Era un patrón de compra casi irracional.
El cambio del milenio finalmente probó dos cosas: 1. El año 2000 fue un no evento porque las TI hicieron su trabajo; y 2. Las compañías estaban ahora trabadas con sus proveedores de ERP -no como una ventaja competitiva, sino como una semejanza competitiva- por el futuro previsible.
Pero ahora, los negocios cambian a un paso al cual los sistemas ERP tienen problemas. Si los negocios fueran calmados como fueron en los noventas, sí, [el ERP] no serían una gran cosa, observa Wang. Un estudio de CFO Research Services entre 157 ejecutivos de finanzas de alto nivel aborda la situación de manera sucinta:
Las compañías crecen y cambian, adquiriendo nuevas líneas de negocios y desprendiéndose a sí mismas de otras. Ellas abren nuevas instalaciones o consolidan operaciones, añaden socios o tercerizan funciones, centralizan o descentralizan el back office. Los requerimientos de reportes aumentaron cuando los cuerpos regulatorios intensificaron la supervisión y al expandirse las compañías a lo largo de las fronteras... En resumen, los negocios cambian, y al hacerlo, también lo hacen las necesidades de información de la gerencia. Por supuesto, las aplicaciones de ERP pueden cambiar. Pero le costará. En personalizaciones. En administración de cambios y procesos. En actualizaciones. Una compañía típica, anota el estudio de CFO, gastará un promedio de 1,2 millones cada año para mantener, modificar y actualizar su sistema de ERP.
Los costos del ERP todavía son difíciles de entender
La letra pequeña y las condiciones legales financieras contenidas dentro de los contratos de las aplicaciones ERP, pueden ser abrumadoras y confusas para los novatos.
De todos los activos que adquiere una empresa, el software corporativo trae con él, el más inusual, oneroso y restrictivo juego de restricciones, escribe Wang en un reporte de Forrester de junio del 2009. En la mayoría de los casos, quienes tienen una licencia no pueden revender, reutilizar o compartir su licencia. Generalmente, quienes tienen una licencia encuentran numerosos motivos de queja a lo largo del ciclo de vida de la propiedad del software, desde la selección hasta la implementación, uso, mantenimiento y retiro.
Oracle, por ejemplo, hará fuertes descuentos en el precio de sus licencias por adelantado, pero tenga la absoluta certeza de que compensará eso en el backend -desde su 22% de cargos por mantenimiento y soporte, en los cuales no negocia-. El presidente de Oracle, Safra Catz, le dijo a los analistas en una llamada de conferencia, que el mantenimiento es una parte muy rentable de su negocio, y a medida que los números se vuelven más y más grandes, es realmente imposible para nosotros realmente gastarlo todo, así que en general ese es el tipo de cosa decisiva que guía nuestros márgenes. Cerrando su más reciente año fiscal, Oracle obtuvo cerca de 90% de márgenes de ganancia.
Singh de Chiquita Brands entiende y explica el ERP a su modo, cuando se refiere a compras de más de un millón de dólares: Su equipo de administración necesita entender que un millón de dólares no es realmente un millón de dólares. Hay costos significativamente mayores si miras el tiempo de vida útil promedio de la compra, así como las implicaciones de recursos, señala. El CFO y el CEO necesitan saber eso, porque como resultado van a ver que los costos de TI suben. Y no los quieres constantemente haciendo la pregunta: ¿por qué están creciendo los costos año tras año?.
Eso es todo, asumiendo que las implementaciones de ERP sean razonablemente exitosas. Como era de esperarse, con todos los riesgos y todos los proyectos multimillonarios, las implementaciones de ERP, cuando fracasan, pueden ser eventos espectaculares.
Los ERP, parece, es una área de tecnología en la cual no aplica una dosis de la Ley de Moore. Es asqueroso cómo el ERP continúa siendo muy caro y muy riesgoso, señala Mirchandani. "No hay razón por la que debería serlo. El software debería tener un descuento muy fuerte para empezar. Los planes de mantenimiento deberían tener varias opciones diferentes, ofrecidas tanto por el proveedor como por terceros. Y las implementaciones deberían ser más implementaciones sin cerebro.
ERP y CIO: ¿Cómplices o complacientes?
El lento surgimiento del Director General de Sistemas (CIO, por sus siglas en inglés) dentro de las empresas está innegablemente entrelazado con la subida del ERP. Una parte significativa de la trayectoria en la carrera de los líderes de tecnología -desde procesamiento de datos a MIS, hasta IS a TI- es la manifestación del impacto del ERP en la completa digitalización de los trabajos internos y los procesos de negocios, gobiernos y organizaciones no lucrativas. En otras palabras, probablemente no habría habido un Jefe de TI en los noventas, si no hubiera habido un ERP.
Sobre el mismo tema, algunos analistas de ERP echan parte de culpa por los costos vertiginosos del ERP a los pies de los CIO, quienes han ayudado e instigado la adicción de los proveedores por los costos de mantenimiento, por ejemplo. No culpo a los proveedores: ellos están haciendo lo que el mercado les dice que hagan, señala Wang. Y están haciendo lo que esencialmente los clientes les están diciendo que hagan, y eso los ha llevado a este punto. El problema es que casi todo el mundo está pateando la lata un poco más lejos, y no creo que podamos patearla más lejos de lo que lo hacemos ahora.
Los cargos de mantenimiento y soporte, en particular, han atraído la ira de las empresas que examinan detenidamente sus balances financieros y avanzan pesadamente para pasar la recesión del 2008. El rediseñado plan Enterprise Support de SAP debería haber incrementado sus costos de mantenimiento, pero sabiamente negoció una distensión con sus grupos de usuarios globales, quienes estaban furiosos sobre los propuestos incrementos de tarifas.
Los CIO, también, pueden jugar un rol protagónico limitando las personalizaciones costosas, educando e implorando a los administradores de negocios y a los usuarios por qué la personalización, a largo plazo, es generalmente no la mejor ruta. Pero esa tarea nunca es fácil. Singh sostiene que cada compañía piensa que sus procesos y productos son tan diferentes, que la personalización es absolutamente necesaria. Si bien, en realidad, no hay un razonamiento bueno o sólido detrás de esto, en la vasta mayoría de los casos, señala.
Pero la realidad que los CIO enfrentan cuando sincronizan los procesos de negocios con aquellos en las aplicaciones ERP, los lleva a argumentos internos sobre cómo vamos a definir algo simple como un plan contable, señala Singh. (Un plan contable provee una vista general de temas tales como activos, pasivos y gastos). Cada organización y unidad de negocios tendrá una visión diferente. Así que de pronto, lo que parecía un concepto muy simple ha explotado en complejidad, señala, y ahora estás tratando de tener a algunas personas muy poderosas alineadas detrás de una visión. En algunos casos, puedes hacerlo. En otros, no.
Todo esto puede sumarse a miles de procesos polémicos cuando una compañía está implementando una suite ERP. Eso es algo que [los administradores de negocios] ignoran, y eso es algo de lo cual los proveedores no hablan, señala Singh, quien dice que el trabajo del CIO puede ser más como un rol de Jefe Negociador. Los proveedores dirán: Tenemos una solución fuera de la caja. Y la tienen. Siempre y cuando esté dispuesto a tomar lo que están vendiendo, funcionará. Pero si trata de desplegarlo, los líderes de negocios dirán: No podemos hacerlo de esta forma o Eso no funcionará para mí. Y esa solución fuera de la caja de repente se vuelve fuertemente personalizada.
La era de la personalización en masa ha tenido un efecto contradictorio en cómo el software empaquetado supuestamente tenía que modificar positivamente el software de negocios. De acuerdo con Wang, se suponía que el software empaquetado tenía que ser: juntémonos todos, vamos a compartir criterios y lo que va a suceder es que vamos a tener esta maravillosa mezcla de mejores prácticas de software de todas estas diferentes áreas y compañías. A su vez, los negocios tendrían que gastar mucho menos en conservar trabajadores TI dentro de sus instalaciones para mantener las aplicaciones; y los completamente enriquecidos proveedores usarían sus capacidades de investigación y desarrollo para entregar lo mejor de lo mejor. En esta utopía, las personalizaciones serían insignificantes. No sucedió de esa forma, señala Wang. Y por eso es que estamos donde estamos.
¿El ERP todavía importa?
Sí. El ERP todavía importa. Mucho. Datos de una encuesta de la revista CIO publicados en el 2008 mostraron que los líderes de TI y sus compañías estaban completamente casados con -y eran dependientes de- sus suites de ERP. Más del 85% de los encuestados coincidieron o concordaron fuertemente en que sus sistemas de ERP eran esenciales para el núcleo de sus negocios, y en que ellos no podrían vivir sin ellos. De forma interesante, solo 4% de los líderes de TI dijeron que su sistema de ERP le ofrecía a sus compañías una diferencia o ventaja competitiva.
Así como la profesión de CIO ha crecido, también lo ha hecho la habilidad del CIO de manejar todo lo que viene con el ERP. Jeffrey Keisling, CIO del fabricante farmacéutico Wyeth está presidiendo una transformación de ERP masiva de muchos años, moviéndose desde múltiples instancias globales de J.D. Edwards a una suite ERP de SAP de una sola instancia. Siempre hay mucho escrito sobre ejemplos de drásticos excesos o errores estúpidos, o reconstrucciones alrededor de los ERP, señala Keisling. Pero generalmente, la gente que conozco en las grandes empresas, ha sido mucho más efectiva en comprender las palancas que hay que jalar para mitigar los riesgos en estos enormes programas.
La más notable entre estas palancas: la implementación de un ERP tiene que ser una prioridad para la compañía -desde el CEO hasta los usuarios-, señala Keisling. Si esto es algo que una persona está tratando de empujar por la colina, o una división o una función está tratando de empujar, rechazaríamos eso, indica. Sin ese nivel de entendimiento, patrocinio y expectativa de valor, no mordería el anzuelo.
El ERP también tiene su lugar. La medida para mí y mi equipo no es qué tan bien hicimos SAP, señala. La medida es: ¿mejoramos el desempeño de la compañía o nuestra habilidad de hacerle llegar los productos a los pacientes? [Nuestro despliegue de SAP] no empequeñece la necesidad de innovación para nuevos productos y para trabajar con pacientes para llevar esos productos a sus manos.
Del lado del proveedor, el surgimiento del superproveedor de software corporativo (apodado por muchos MISO) ha sido una fuerza imparable: Microsoft, IBM, SAP y Oracle continúan centralizando sus posiciones como gigantes del software. Los límites tradicionales entre ERP integrados y proveedores de la mejor clase han desaparecido, anota un reciente reporte de Forrester. En los últimos años, proveedores líderes han extendido significativamente su portafolio a través de adquisiciones y desarrollos internos para ofrecer ambos: paquetes integrados para procesos corporativos de núcleo y soluciones horizontales de lo mejor de su clase para aprovisionamiento y contratación, administración de la cadena de suministro, CRM y otros programas de aplicaciones entre industrias, siendo la más notable BI (business intelligence).
De acuerdo con Mirchandani, la consolidación podría de hecho tener un efecto contraproducente para los superproveedores: mientras que las compañías podrían tener docenas y docenas de diferentes gastos de TI con varios proveedores (los cuales son más fáciles de descuidar, ya que no hay una vista combinada de los dólares totales), un gasto unificado en Oracle podría ser perjudicial para los flujos de utilidades de Oracle. Si acaso Oracle, al consolidarse tanto se ha vuelto a sí mismo un blanco, porque ahora usted puede tener una estrategia para todo Oracle, señala. Antes, las compañías no se preocupaban mucho sobre [sus gastos] en PeopleSoft, JDE, Hyperion [porque estaban separados]. Ahora tienen un gran blanco de tiro en sus espaldas.
Aún así, indica Mirchandani, los proveedores probablemente no están perdiendo el sueño pensando en que sus clientes vayan a marcharse en cualquier momento. Los proveedores cuentan con la inercia, afirma.
Así que, ¿están los CIO y sus compañías realmente, por falta de una mejor palabra, estancados con el ERP? El Director de Investigación de AMR, Bruce Richardson, fue citado diciendo: Haga ERP una vez, échele concreto y espere nunca tener que desenterrarlo. Sin duda, el ERP ha sido, para muchos CIO, una empresa que ha mejorado carreras o que las ha limitado. Singh, de Chiquita Brands, denomina el proceso de selección de un proveedor de ERP como escoger el menor de dos males.
Wang, de Altimeter Group, cree que los CIO han deducido las reglas del juego ERP. Pero el lado de negocios aún está confundido.
El negocio ve los astutos demos y las posibilidades, y luego sigue pinchando sobre el dinero para esto, y no entienden por qué todavía están pagando todo este dinero, señala Wang. ¿Por qué es tan difícil obtener un simple reporte? ¿Por qué es tan difícil añadir un nuevo producto o construir una nueva línea de productos? ¿Por qué es tan difícil obtener información financiera consolidada? ¿No es para eso el ERP?
Thomas Wailgum , CIO.com
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