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Columnas de opinión

Con tercerizadores de aplicaciones, menos es más

Por: Donald J. Richards, director administrativo del negocio de Tercerización de Aplicaciones globales de Accenture.

[17/09/2009] El mercado de outsourcing ha madurado rápidamente durante los pasados dos o tres años, en tanto la mayoría de compañías Global 2000 han tercerizado o han considerado tercerizar algún aspecto de sus negocios. Si bien estas compañías han experimentado los ahorros en costos esperados por el outsourcing, se están preguntando ¿qué viene después? y ahora están demandando un incremento medible en el desempeño de negocios a través del outsourcing.

Las compañías están buscando formas de refrenarse en los costos como resultado de mantener equilibrio financiero en la economía global. Similarmente, la liquidez y la preservación de capital son vitales hoy en día, especialmente por compañías en modo de sobrevivencia. Mientras las compañías buscan formas de reducir costos, el outsourcing de Desarrollo de Aplicaciones y Mantenimiento (ADM, por sus siglas en inglés) ha crecido en popularidad como un área con una oportunidad significativa.
Sin embargo, en sus intentos de apalancar los beneficios de ADM, algunas compañías han amasado una compleja red de múltiples proveedores para satisfacer sus necesidades. Y, demasiado a menudo, manejar este tipo de red puede crear una pesadilla perdurable. Así que, ¿cómo están las organizaciones de vanguardia obteniendo más, contratando menos proveedores ADM? Recientemente, Accenture y el Instituto de Investigación Everest entrevistaron compañías que han reducido su selección de proveedores, así como a proveedores líderes que han observado el impacto de la consolidación de proveedores a lo largo de su base de clientes, para observar cómo las compañías de vanguardia están alcanzando estos objetivos.
¿Cuál es la motivación?
De acuerdo con el estudio, la motivación para utilizar múltiples proveedores cubre toda la gama, desde variaciones en las capacidades de los proveedores de localizar a los tomadores de decisiones a lo largo de una empresa, o el simple deseo de mantener tensión competitiva.
Del otro lado, en muchos casos, la extensión a la cual los múltiples proveedores son utilizados es una consecuencia de procesos localizados de toma de decisiones a lo largo de la organización, y preferencias individuales de apalancar relaciones con proveedores.
En cualquier caso, la evidencia de la experiencia sugiere que las organizaciones realmente necesitan ser determinadas para racionalizar el número de proveedores en su portafolio de ADM antes de acometer el proyecto. Si bien los ahorros son muy significativos, también lo son los retos. 
Altos costos de acumular proveedores
La simple realidad enfrentada por muchas compañías es que los tercerizadores de ADM tienden a acumular familias enteras de proveedores. Y mientras el tiempo avanza, hay un costo por ello. Un costo producido por establecer cada relación, así como administrarla, lo cual resulta en oportunidades perdidas para economías de escala.
También hay contratiempos operativos causados por interconexiones en la administración del proyecto, evaluación, etcétera, cuando hay tantas piezas en movimiento a lo largo de múltiples áreas (por ejemplo, monitoreo de desempeño, reporte, asegurar la contabilidad), lo cual puede resultar en costosos excesos del proyecto (por ejemplo, monitoreo de desempeño, reporte, garantizar responsabilidad) y significativos tiempos de inactividad operativos. Como resultado, compradores líderes están racionalizando el número de proveedores en su portafolio ADM, y obtener beneficios financieros más un menos complejo ambiente de contratación externa.
En base al Costo Total de Propiedad, se puede obtener ahorros de 22 a 28% trabajando con menos proveedores. Esto incluye reducciones tanto de una sola vez, como de costos recurrentes. Por ejemplo, se puede reducir de 35 a 40% los costos de una sola vez trabajando con proveedores existentes, en lugar de nuevos proveedores, a través de ahorros en especificar, licitar, evaluar, seleccionar, negociar, contratar, hacer la transición, administrar y gobernar el trabajo adicional. Estos son costos grandemente escondidos, ya que los compradores generalmente no están al tanto de ellos o no los cuantifican. La investigación Everest sí lo hace.
Los costos recurrentes pueden ser reducidos 20 a 25%, ya que se administran menos contratos, menos facturas y menos relaciones de cumplimiento de estándares.
Enfoque para administrar la complejidad que surge de múltiples proveedores
¿Por dónde empezamos? El primer punto de consideración involucra al comprador adoptando varios enfoques sin remordimientos para construir su portafolio de proveedores ADM. Estos incluyen:
Limitar el número de proveedores, logrando consenso en el principio de que menos proveedores es casi siempre mejor.
Segmentar proveedores en estratégicos o especialistas.
Asegurar la escala apropiada para construir relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores.
Tres pasos necesarios a considerar
Si bien estos enfoques para diseñar un portafolio de proveedores son aplicables a la mayoría de los tipos de organizaciones compradoras, cómo organizar y operar el portafolio puede tomar múltiples formas.
Los compradores deben trabajar a través de tres pasos para administrar apropiadamente la complejidad y el costo en las situaciones específicas de la organización. Estos incluyen:
Decidir cuál entidad organizacional será incluida (por ejemplo nivel empresarial versus unidades o geografías de negocio específicas).
Determinar el modelo de vínculo.
Administrar y optimizar operaciones día a día, administrando cuidadosamente tres áreas clave: división de trabajo, alcance y escala, y modelo de gobierno.
Pasos detallados para organizar y operar el portafolio
Primero, los detalles del enfoque deben centrarse en las entidades organizacionales incluidas en la optimización como la base crítica que le dará forma a futuras decisiones. ¿Seleccionarán un enfoque verdaderamente empresarial hacia la optimización, versus iniciar en unos pocos grandes grupos y luego expandir su alcance?
Estas opciones están cercanamente vinculadas a la estructura organizacional de los compradores, los procesos de toma de decisión y la cultura. Es improbable que la mayoría de grandes compradores empiece a optimizar sus portafolios de ADM incrementando el alcance de las entidades a incluir; en lugar de eso, desplegarán un nuevo modelo en un área, y luego buscarán incrementar el alcance para incluir otras unidades o geografías de negocios.
Segundo, las compañías deberían evaluar y escoger entre dos modelos amplios de vinculación:
Armonizado: Adquiera talento al mejor precio y el comprador define las herramientas primarias y los procesos para la entrega del servicio.
Orquestado: Logre resultados de los proveedores a través de objetivos definidos requiriendo que el proveedor determine cómo lograr resultados.
Tercero, con el modelo de vinculación apropiado, los compradores deben administrar y optimizar las operaciones día a día:
División de trabajo: La entrega altamente interdependiente incrementa el requerimiento de coordinación, impactando por tanto la productividad.
Alcance y escala: El alcance del trabajo tercerizado tiene implicaciones en la complejidad asociada con administrar el trabajo. También, la magnitud a la cual el comprador brinda los beneficios de escala del proveedor, determina los potenciales ahorros en costos.
Modelo de gobierno: Crea un ambiente más predictivo a través de la reutilización de IP/frameworks. Esto disminuye tanto los costos de una sola vez como los costos recurrentes asociados con administrar el desempeño de múltiples proveedores.
Cuando una compañía tiene éxito en reducir sus fabricantes ADM a un número manejable, ellos se beneficiarán de:
Impacto de negocios.
Calidad y productividad.
Ahorros en costos.
Cada uno de estos elementos en más detalle y revela varios puntos interesantes:
Cualesquiera sean las razones que haya habido para usar múltiples proveedores ADM al principio, los grandes exponentes están ahora consolidando su base de proveedores. Pocos compradores se quejan sobre tener muy pocos proveedores, pero muchos luchan con demasiados proveedores.
Los compradores pueden obtener beneficios significativos reduciendo o limitando el número de proveedores en sus portafolios ADM tercerizados. Estos incluyen tanto beneficios financieros (de 22 a 28%) como la habilidad de extraer más valor estratégico de los proveedores.
Para conocer más, descargue el reporte titulado Los costos ocultos y la complejidad de administrar múltiples proveedores ADM.
Nota del editor: Accenture se asoció con el Instituto de Investigación Everest para analizar los costos y la complejidad de administrar múltiples proveedores de ADM y cómo los compradores se pueden beneficiar de concentrar su trabajo con menos proveedores tercerizados de aplicaciones. Ellos entrevistaron a organizaciones líderes que habían reducido el número de su selección de proveedores, así como a proveedores líderes que observaron el impacto de la consolidación de proveedores a lo largo de su base de clientes. Este artículo discute la investigación y las lecciones aprendidas que puede separar.
Donald J. Richards es el Director Administrativo del negocio de Tercerización de Aplicaciones globales de Accenture. En este rol, es responsable de manejar la dirección estratégica, crecimiento y asegurar la excelencia en la entrega de sus negocios a lo largo de los cinco grupos operativos de Accenture alrededor del mundo. Durante su trayectoria de 28 años con Accenture, Don ha trabajado en importantes roles de liderazgo para grandes compromisos con clientes y unidades de negocio de Accenture a lo largo de varias industrias. Tiene un MBA y un BS de la Case Western Reserve University.
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