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Columnas de opinión

Tres tipos de CIO: ¿Con cuál se identifica?

Por: Chris Curran, gerente de tecnología de Diamond Management & Technology Consultants

[09/10/2009]  A menudo me preguntan qué papel debe desempeñar el CIO para llevar un proyecto a buen puerto. En principio, se trata de una tarea que resulta especialmente exigente en las grandes organizaciones, donde el CIO debe lidiar con varios niveles de administración. Los CIO quieren discutir sobre proyectos y programas, PMO (Project Management Office), dashboards y medidas, pero generalmente el tiempo más productivo se dedica a hablar sobre el rol del CIO en el éxito de un departamento de TI.

¿El trabajo del CIO debe influenciar los objetivos deseados, o acaso debe el CIO tomar personalmente el control de las principales iniciativas? Parte de la respuesta a esta pregunta a menudo depende de cómo se define el tipo de CIO que contrata determinada compañía. Digamos, por ejemplo -y ésta definitivamente no es una afirmación científica- que hay tres tipos de CIO: estratégico, transformacional y operacional. Cada uno tiene características únicas, rasgos que dan lugar a preguntas específicas. ¿El estilo del CIO puede interferir con determinado proyecto? ¿Su experiencia corresponde al tamaño y a la estructura de la organización?
Más aún, todos los proyectos pasan a través de diferentes fases, y cada etapa generalmente requiere un enfoque diferente de parte de la directiva de TI. Veámoslo de esta manera: ni siquiera el mejor equipo de basketball podría conservar el título de campeón mucho tiempo si decidiera usar el mismo esquema defensivo con todos los rivales. En lugar de eso, el equipo debe ajustarse constantemente a las fortalezas y debilidades de sus oponentes.
Hace muchos años participé en un proyecto para una importante editorial de revistas, una firma cuyo negocio estaba significativamente focalizado en bases de datos gigantes y que tenía un CIO del tipo estratégico: egresado de Harvard y muy colaborador. La compañía nos pidió ayuda para reconstruir bases de datos de alrededor de 25 millones de clientes. El objetivo del proyecto era hacer que las bases de datos fueran más flexibles y que pudieran operar en un nivel superior, pero a esas alturas, la compañía ya había invertido unos 100 millones de dólares y un par de años en el proyecto sin que se pudiera notar la mejoría. El área de TI no estaba cumpliendo las metas establecidas, y de parte de la administración llovían las preguntas sobre la viabilidad del proyecto.
Finalmente descubrimos que la meta establecida para el proyecto era demasiado rimbombante, demasiado perfecta y no muy práctica. El esquema mismo presentaba varios problemas, al igual que la arquitectura. Pero las conclusiones a las que llegamos y las subsecuentes recomendaciones que formulamos me hicieron preguntarme cómo era posible que un CIO con esos pergaminos haya dejado que las cosas se descarrilaran de esa manera. Me di cuenta de que quizá el problema principal era un bache entre el tipo de CIO y las capacidades requeridas en ese momento específico. Este CIO en particular tenía una manera de pensar sumamente estratégica, pero estaba estancado en medio de la fase de transformación del proyecto. 
A partir de entonces me quedó claro que tanto los CIO como sus habilidades deben corresponder a los desafíos que su organización enfrenta. Por ejemplo, los CIO que se sienten más cómodos en un entorno de planificación estratégica podrían ser una buena opción para las organizaciones que piensan en grande: están replanteando su plataforma, sus clientes, la información que necesitan y quieren tratar de cambiar de dirección o realizar una expansión importante.
Una vez que se han tomado las decisiones y se ha trazado una hoja de ruta, es muy posible que la misma compañía necesite un CIO más transformacional: un "agente de cambio", alguien que realmente pueda convocar a las tropas y a toda la organización. Estos CIO son buenos comunicadores, están dispuestos a remangarse la camisa, se preocupan de los detalles y realmente conducen el cambio organizacional. 
Una vez que el cambio ha culminado, sin embargo, la prioridad es encontrar un elemento operacional,  y la mejor posibilidad para llevar el proyecto a la línea de llegada, es alguien dispuesto a correr la cancha. En este punto, el proyecto requiere un "administrador de valor", alguien adepto a dirigir la organización de tecnología de la manera más efectiva posible en términos de costo-beneficio, concentrándose en obtener el mejor valor del cambio previamente aplicado. 
Ahora, si el CIO de determinada compañía tiene las habilidades y el estilo adecuados para la tanda de proyectos en marcha, ¿qué pasa cuando la empresa pasa a la siguiente etapa, que ya no necesariamente se ajusta al perfil del CIO?
Actualmente trabajo con una CIO que ya ha ocupado ese puesto en tres compañías diferentes en un lapso de cinco años. Con un estilo intenso y creativo, ella concibe su propio rol como un agente de quiebre, y su objetivo es poner la empresa de cabeza con el fin de obtener verdaderos beneficios transformacionales de las TI. Desafortunadamente, su estilo puede crear problemas de relacionamiento en el proceso, y ella tiende a retirarse cuando la compañía necesita un siguiente cambio. Podría asegurar que tras su partida, las empresas van por una senda más segura que la que tenían previamente. De hecho, ella se considera más como una contratista que como una empleada.
Obviamente, este es solo un ejemplo y no abarca todos los casos ni situaciones de los CIO. Desde una perspectiva de gestión de carrera, sin embargo, puede ser útil que cada uno de nosotros reflexione sobre sus talentos principales -estratégicos, transformadores o gestor de valor- para luego evaluar los objetivos de nuestra compañía.
Es importante anotar que un CIO de determinado tipo puede tener éxito en otras etapas, siempre y cuando reconozca el talento potencial que podría faltarle, y se rodee de manos derechas adecuadas en el momento adecuado de cada proyecto. Desafortunadamente, a menudo se espera que el CIO pueda hacerlo todo, y esa actitud puede ser la causa de algunos problemas de inadecuación.
Así que pregúntese: ¿Mi perfil se ajusta a esta etapa? Si la respuesta es no, la siguiente pregunta es ¿qué puedo hacer al respecto? 
Chris Curran es gerente de tecnología de Diamond Management & Technology Consultants y socio administrativo de la sección de tecnología de la empresa. 
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