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Eduardo Jackson, Financial Service Industry Group leader IBM SSA

Hacia dónde apunta la banca del futuro - Parte II

[19/10/2009] En entrevista con Eduardo Jackson, Financial Service Industry Group leader IBM SSA, el ejecutivo define cuáles son las características del banco del futuro, qué tan lejos o cerca están los bancos peruanos de estas características, y cómo a través del concepto de Smart Bancking, éstas características pueden ser llevadas a la práctica para entregar valor al negocio.

En la primera entrega, nos concentraremos en lo que IBM encontró cuando conversó con ejecutivos de los diferentes bancos alrededor del mundo sobre lo que ellos consideraban que era un banco del futuro, y de la situación de la banca peruana. En esta segunda entrega hablaremos de las herramientas para que esta visión de negocio se traduzca en valor hoy.
 
¿Cómo llevar a la práctica todas estas características?
Los bancos, para poder tener esas características que te acabo de mencionar, requieren de varios elementos. Lo que nosotros decimos es que hay ciertas características y hay ciertos how-to (cómo hacerlo) que se tienen que dar para que esto suceda. Nosotros desarrollamos estos conceptos en cuatro grandes áreas, y voy a tratar en esta explicación de hacer un paralelo con cada uno de estos temas.
Uno de los elementos fundamentales es que las empresas y los bancos en el futuro van a necesitar desarrollar nueva inteligencia. Tiene que existir una capacidad dentro de la propia organización, primero para gestionar la gran cantidad de información que se genera en una institución financiera. El primer punto tiene que ver en cómo gestiono esa gran cantidad de información, tiene que existir un modelo de gobierno, pero tienen que existir los procesos adecuados para manejar esa gran cantidad de información. Mucha de esa información viene en forma de transacciones, pero muchísima de esa información es información no estructurada, que viene en forma de audio, imágenes, papel. Es decir cómo gestiono todo eso de una manera adecuada para ponerlo en pro de mi negocio, Por qué, por ejemplo, hablamos de nueva inteligencia y hablamos de cómo conocer mejor y cómo conectar mejor con mi cliente. La única forma que yo puedo hacerlo es entender claramente cuál es la forma que ese cliente espera que yo lo atienda, o cuál es el comportamiento de servicios financieros de ese cliente, y cuando yo quiere identificar el comportamiento de un cliente específico con mi institución, yo tengo que saber aprender a identificar cuántas veces ese cliente me está tocando la puerta de la institución.
A veces lo hace a través de una llamada telefónica, a veces lo hace a través de una transacción por Internet, a veces lo hace a través de una conversación. Si no soy capaz de consolidar esa información por un lado, analizarla correctamente, y utilizarla para hacer una buena segmentación de mi cliente y hacer un análisis de su comportamiento frente a la oferta que le estoy haciendo, tengo una desventaja frente aquel que lo puede hacer. Entonces, la nueva inteligencia me va a poder llevar justamente a poder tener claridad en tomar decisiones de negocios, que incluyan por ejemplo, el formato de la agencia que yo necesito diseñar para poder atender a esa característica de clientes que lo que quiere es el valor de la forma A, y diseñar otra forma de agencia para un cliente que de repente lo único que quiere es poder transaccionar conmigo, hacer una transacción, un pago de servicio o un retiro, lo más rápido y lo más eficiente. El primero quizás quiere quedarse conmigo, quiere conversar, mientras que el segundo quiere irse lo más rápido posible. Entonces, la única forma de poder hacer esto es que yo pueda tener la suficiente inteligencia dentro de la institución para poder tomar decisiones basadas en información, hacer un buen análisis de comportamiento y después diseñar una propuesta de valor que puede ser un formato diferente de agencia. Eso, por ejemplo, son algunos temas que tienen que ser considerados. Entonces, una de las características que vimos era cómo conecto con mi cliente y cómo desarrollo una respuesta a mi cliente, si no tengo inteligencia no lo voy a poder hacer.
El segundo tema, desde el punto de vista del desarrollo de la nueva inteligencia, tiene que ver con cómo yo gestiono un elemento que es fundamental en la industria financiera y es el riesgo en general. El negocio bancario es un negocio basado en riesgo, y la crisis nos ha demostrado al día de hoy de lo importante que es la gestión del riesgo. Explotó la crisis inmobiliaria en Estados Unidos y después nos dimos cuenta de la magnitud que ese elemento tuvo con respecto al resto de la industria como tal. Con una buena administración de riesgo, que finalmente se traduce en una buena administración de la información que nos permita ver más allá de las nubes que a veces hay detrás, se puede avanzar mucho en que las instituciones financieras puedan medir con mucho más veracidad y grado de certidumbre la verdadera exposición de riesgo que tiene no solo su negocio, sino el negocio de su socio, el negocio de la red que le distribuye los servicios, el negocio del que le provee el manejo del data center, o eventualmente de los productos que están conformados en el portafolio de inversiones que sus clientes tienen, y eventualmente poder mirar realmente cómo está constituida esa exposición al riesgo en función de su propia exposición al riesgo y de sus socios estratégicos del negocio. Eso también tiene que ver mucho con el análisis de información y de la gestión apropiada de la información. Entonces cuando les preguntamos por ejemplo a los ejecutivos, cuáles eran los elementos fundamentales para la supervivencia de los bancos en el futuro o para la buena gestión, ellos dijeron: definitivamente necesitamos tener una gestión de riesgo superior. Y la única forma de poder tener una gestión de riesgo superior es que además de tener los procesos adecuados, y además de hacerlo de una manera más integrada, es que tengamos la información correcta para poder analizarla correctamente.
El tercer tema tiene que ver con qué tan ágil o que tan flexible soy como institución financiera. Los bancos tradicionalmente han crecido tanto orgánicamente como inorgánicamente. Ha habido mucha fusiones y consolidaciones. En el Perú se ha dado muchísimo, en toda América Latina continua dándose un proceso de consolidación del sistema financiero; y eso ha traído, sin duda, complejidad, porque han tenido que incorporar sistemas, personas, aplicaciones, datos a una velocidad muy grande. Eso trae como consecuencia un objetivo fundamental y es los bancos tienen que continuar mirando hacia adentro para poder ser bancos menos complejos, hay un trabajo importante que los bancos tienen que hacer para ser menos complejos, más costo/eficientes, y más rápidos, es decir para poder tomar decisiones rápidas.
Déjame mencionarte algunos de los temas que estamos proponiendo para este abordaje. Tiene que haber un mejor modelaje y simulación de procesos dentro de la institución, saber exactamente cómo puedo mejorar los procesos de atención al cliente, emisión de una póliza, de aprobación de un crédito, de atención de un reclamo, de atención a las modificaciones a un producto, de tal manera que yo pueda modelar y ponerlo en práctica, inclusive antes de lanzarlo, poder simularlo.
Por último, una vez que pongo un proceso, lo tengo que acompañar, lo tengo que monitorear para asegurarme de lo que yo diseñé opere correctamente en el banco, después tengo que estar detrás de la ejecución para que todo aquello que diseñé y que además monitoreo, en el momento de la ejecución real funcione de la manera que yo pensé que iba a funcionar. Eso se llama tener una coreografía en el momento de la ejecución, que todo funcione cómo fue diseñado, y además que esto responda a las reglas de negocio, que pueda de alguna forma utilizar modelos de industria y modelos de negocio que me permita hacer eso de una forma acelerada. IBM ha invertido mucho en desarrollar lo que se llaman los procesos para la industria bancaria, los datos que usa la industria bancaria, justamente para que los procesos de negocios funcionen en base a experiencia previas de otras instituciones en el mundo.
Entonces ha creado una gran biblioteca de procesos de industria, de banca, de seguros, etc., de tal manera que los bancos no tengan que inventar todo de nuevo, sino decir, existen mejores prácticas en procesos, existen buenas herramientas para la gestión de los procesos, entonces vamos a usarlas en pro de mi institución. Hay mucho trabajo y hay una apuesta muy fuerte en cómo ayudar a los bancos a simplificarse y ser mucho más eficientes, fundamentalmente a través de la adopción de una disciplina de gestión de procesos.
El negocio financiero es un negocio de riesgo. La crisis nos ha dado una lección de lo importante que es tener claridad en la exposición que tenemos al riesgo.
Con una variante, acá estamos hablando de varias exposiciones al riesgo que un banco hoy día enfrenta, y que nuevamente para operar en un mundo global, en un mundo interconectado, un mundo donde la empresa bancaria no es más una empresa individual, sino empresas interconectadas que conforman una red de valor, eso amplía la exposición al riesgo si es que no está bien co-gestionadas. Entonces la gestión integrada del riesgo es otro elemento que vamos a trabajar mucho, básicamente tratando de tener una visión integrada de cuatro elementos del riesgo: el riesgo financiero, cómo manejo el riesgo de crédito, cómo manejo el riesgo de mercado y cómo manejo el riesgo operacional de una manera gestionada, los bancos lo hacen muy bien. Lo que hay que hacer aquí es trabajar mucho más con la industria para además de eso, cómo gestionar, por ejemplo, el riesgo asociados a los crímenes financieros: fraude, lavado de dinero, robo de identidades, accesos no autorizados; es decir el crimen financiero también es algo que hay que incorporarlo dentro de una política de gestión de riesgo. El otro es cómo gestiono el riesgo de la seguridad física y lógica de la institución. Eso hay que manejarlo también de una manera integrada. Y el último punto es, además, cómo manejo esto de una manera transparente, de tal manera que yo puedo dar una imagen clara al exterior de que tengo las políticas y las prácticas apropiadas, que puedo dar un nivel de transparencia hacia afuera.
Y por qué digo que tiene que ser integrado, porque muchas veces el riesgo de crédito lo maneja la gente de riesgo, la seguridad lo maneja la gente de tecnología, o la gente de infraestructura, la gente de auditoría maneja todo el tema de compliances. Entonces hay toda una tendencia y un trabajo que se está haciendo para poder tener esa visión.
¿Cómo se relacionada todo lo comentado con el concepto de infraestructura dinámica propuesta por ustedes?
El concepto de infraestructura dinámica tiene que ver en cómo gestiono -desde el punto de vista de infraestructura- mi negocio, y cómo esa infraestructura se adapta a los requerimientos de negocio que he mencionado anteriormente.
Una infraestructura dinámica es una infraestructura que nos ayuda a obtener tres objetivos fundamentales: primero la reducción de los costos, que mi organización sea mucho más costo/eficiente. Si hablamos de que mi organización tiene que estar simplificada, tiene que ser ágil, obviamente estoy logrando que mi bottom line de costos sea menor. El segundo, que responda a los niveles de servicio que yo le quiero dar a mi cliente externo, a mi cliente interno y a mis socios de negocios. Es decir el mundo se mide muchas veces con los niveles de servicio, cuando uno comienza a mirar un poquito qué determina el nivel de servicio, uno encuentra que atrás hay personas, procesos, organización, mejores prácticas, infraestructura, gestión de la infraestructura, y todo eso se va sumando en el camino.
Entonces, un elemento fundamental es que tengo que administrar es la forma cómo, a través de mi infraestructura, provea servicio a todo aquello que se sustente en la infraestructura, que al final va a impactar en la forma en cómo yo le doy servicio a mi cliente. Las personas, la organización la velocidad con la que opero, eso tiene que llegar hasta el nivel de la infraestructura que yo utilizo para que todo lo que te he dicho anteriormente funcione, ese es el otro elemento, mejorar el servicio.
Y el tercer tema, tengo que administrar el riesgo de esta infraestructura también, esta infraestructura tiene que operar siempre, tiene estar disponible al menor nivel de impacto, al mejor nivel de seguridad, etc., y de nuevo si yo voy a sustentar que mi organización tiene que administrar el riesgo de una manera eficiente, y además tengo que operar y dar un nivel de servicio al mercado, entonces tengo que asegurarme que mi operación tiene una gestión desde el punto de vista de infraestructura que responda a eso niveles.
De ahí se desencadenan todos estos conceptos que tienen que ver con infraestructura dinámina. Lo que IBM está haciendo es estructurar una serie de servicios, una serie de componentes de infraestructura, tanto de hardware como de software, y cuando hablo de servicios también estoy hablando de componentes de mejores prácticas para poder dar esos servicios, de tal manera que se cumplan con esas tres características. Una infraestructura que me permita reducir costos, una infraestructura que me permita ser administrada, y fundamentalmente que sea administrada para gestionar el riesgo. Y ahí hay varios conceptos:
* Service management o el manejo de servicio, es decir cómo administro correctamente los componentes de infraestructura y los de servicio de tal manera que me aseguro que los niveles de servicio que estas unidades o componentes de infraestructura dan, estén de acuerdo con lo que demanda el negocio.
* Assest management: tengo que estar seguro que todos estos componentes que tengo y que son activos, los puedo gestionar correctamente, que voy a tener siempre los mejores niveles de infraestructura posible para ser administrados, de que no van a tener ningún defecto, que voy a poder saber exactamente cuál es mi posición de activos de infraestructura a lo largo de toda mi organización y que los pueda gestionar, cambiar, movilizar de una manera muy clara dentro de mi organización. La gestión de los activos de TI es un elemento fundamental que permite operar de una manera dinámica si es que tengo que tomar una decisión de moverlo de una lado para otro, o reasignarlos en función de sus prioridades.
* Virtualización: Tengo una cantidad de activos en mi organización y lo que se está haciendo en la industria y lo están haciendo los bancos, es cómo le doy un mejor uso a esos activos, de tal manera que sean utilizados lo más eficientemente posibles, y para eso viene un poco el concepto de virtualización; cómo logro utilizar los tiempo sin uso de infraestructura que tengo en pro de mi negocio.
La virtualización lo que hace es tratar de administrar de una manera mucho más eficiente, el uso de la capacidad instalada que tiene la institución, asegurando que hay un balance de cargas a lo largo de la institución, de tal manera que, por ejemplo, los servidores los podamos consolidar y virtualizar, de forma tal que no tengan una baja utilización sino más bien tengan siempre una alta virtualización sin afectar el servicio de la institución.
* Eficiencia energética: Todos los productos de hardware de IBM están siendo diseñados para asegurar el uso más eficiente de la energía, entonces los bancos lo que están haciendo es hacer esa transformación hacia productos que sean mucho más eficientes desde el punto de vista de la energía, de tal manera que se logren grandes centros de cómputo con un uso mucho menor de la energía, eso lo tenemos en procesamiento, en almacenamiento, lo tenemos en plataformas medias, entonces con una serie de técnicas y con productos diseñados especialmente para ser mucho más eficientes energéticamente, se está logrando que el costo de la administración y el uso de la energía de las TI baje considerablemente, sin afectar la productividad.
* Resiliencia: Con esto me refiero a que tenemos que asegurarnos que la infraestructura no se vea afectada de tal manera que le puedo dar continuidad a mi negocio. Entonces, ese concepto de resiliente es un concepto que subyace en la infraestructura dinámica. Si tengo un ataque o tengo un desastre, debo tener una arquitectura o infraestructura tal que me permita seguir operando. Esto se puede dar a nivel propio de la infraestructura o puede darse a través de un servicio contratado, como con IBM.
*Seguridad: Un concepto que, nuevamente, tiene que ver con una gestión integrada de seguridad, que no solo tiene que ver con la seguridad de TI, sino que tiene que ver con un manejo holístico de la seguridad, que al final va a empatar con esa visión de negocios de una gestión integrada de riesgos.
*Administración: Hay que tener información de todo lo que está sucediendo en este mundo que acabo de comentar. Hay que tener una infraestructura orientada a proveer información en todo momento de lo que está sucediendo en esta gran nube de componentes que tiene que ser administrado de una manera eficiente.
¿Cómo puede compatibilizar un banco o institución financiera la infraestructura que ya tiene montada con esta propuesta de IBM?
Hay mucho que se puede reutilizar. Existe una metodología que IBM utiliza que puede ser a nivel de los procesos, que puede ser a nivel de la infraestructura de TI, que puede ser a nivel de la información que utiliza los bancos, de tal manera que uno pueda hacer un análisis de cuál es la mejor forma de implementar el concepto de infraestructura dinámica dentro de la institución, tratando siempre de proteger la inversión que los bancos han hecho, porque posiblemente lo que se necesite es más un esquema metodológico de abordaje, que de cambio de la tecnología.
En algunos casos habrá que hacer eventualmente cambios de alguna tecnología que ya tenga algún tiempo en el mercado, de tal manera que algunas veces se reemplazan servidores antiguos por servidores nuevos que cumplen con todas estas características, se consolida, se virtualiza, y ese cambio, en términos de la inversión que hay que hacer y en términos de los ahorros que se produce, genera un caso de negocio que se paga automáticamente.
¿Desde el punto de vista de negocio, cuáles serían las mayores barreras para que el negocio aborde el concepto de infraestructura dinámica?
Lo primero que tiene que generarse es un puente muy claro en el valor que la tecnología agrega al negocio. Tiene que existir un trabajo muy en conjunto, si no existe ese puente a veces van existir barreras importantes. Si no logramos esa armonización entre el valor que la tecnología ofrece al negocio y el valor percibido del negocio de la tecnología, siempre vamos a tener una barrera. Entonces va a existir siempre esa demanda que el negocio dice tecnología no me ayuda, es muy costoso, toma mucho tiempo; y la tecnología dice el negocio siempre me está pidiendo muchos cambios y los pide a una velocidad que yo no voy a poder darlo. Ese mundo hay que armonizarlos. Creo que es fundamental un mayor alineamiento entre el negocio y la tecnología, pero a la inversa también, de tal manera que haya un vínculo más fuerte en encontrar en ambos estamentos de una institución el valor que uno genera al otro, y viceversa.
Al final cuando uno hace el mapa de cuáles son los componentes fundamentales del negocio, y cómo puedo transformar el negocio para hacerlo mucho más eficiente, siempre va a haber una mapa equivalente para los componentes de tecnología que tengo que adecuar justamente para que el negocio cumpla con esos objetivos. Entonces la única forma es haya una integración de esta forma de ver el trabajo colaborativo entre la tecnología y el negocio.
¿Dentro de los casos peruanos cómo has visto esta integración?
Yo veo que hay cada vez más una integración entre negocio y tecnología, y que tecnología está siendo utilizada dentro de todo el planeamiento estratégico. Pero, dentro del sector financiero, yo diría que se está dando en los bancos de punta, en los bancos que han estado sacando provecho de la tecnología. Esto hay que hacerlo como una práctica mucho más extensa en el mercado. Siempre tenemos cosas nuevas que hacer, pero creo que sí hay un trabajo iniciado como para poder ir acercándose a ese mundo que trabaje de la forma adecuada. El alineamiento entre negocio y tecnología sí se está dando en algunas instituciones financieras en el Perú, pero hay todavía un trabajo por hacer para que eso se vuelva una práctica más extendida en el mercado.
Franca Cavassa, CIO Perú