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Casos de éxito

Cuando la fórmula "comprar bajo-vender alto" no funciona

Análisis de un retailer de cómo los datos del ERP lo ayudaron a escoger mejor a sus proveedores

[28/10/2009] Comprar bajo, vender alto podría ser una frase que funciona en los mercados bursátiles, pero es una noción muy simple para comprar inventarios para las tiendas retail. Slumberland, una cadena de camas y muebles de Little Canada, Minnesota, recientemente cambio su lista de proveedores basada en sorprendentes revelaciones de los datos de su cadena de abastecimientos. La compañía quería saber qué proveedores de muebles eran los más rentables para ella, basada en hechos, no solo percepciones. Así que el año pasado, comenzó un proyecto de inteligencia de negocios en el ERP.

Analizando estos datos se descubre el verdadero costo de hacer negocios con cada proveedor, afirma Jamie Page, director de servicios informáticos de Slumberland. El gasto de hacer negocios con un proveedor depende no solo del precio que Slumberland paga para comprar, digamos, una docena de camas king size. Los costos ocultos deben añadirse, incluyendo el de las demoras en el envío de los productores y cuán seguido un item es trasladado entre centros de distribución, o dentro de un almacén, para satisfacer la demanda de las 120 tiendas de la compañía en 11 estados. La mejor práctica no siempre vale la pena, anota Page.
Bye-Bye, proveedor prestigioso
Slumberland recogió información de su ERP, su Escalate Retail System y Warehouse Management System de RedPrairie, acerca de ítems, como cuántas veces un armario o un reclinador La-Z-Boy ha sido trasladado en un almacén o de un centro de distribución a otro, y quién lo trasladó.
Datos como estos pueden ser reveladores: mientras más veces se mueve un mueble grande, más riesgos hay que se dañe. Los daños cuestan dinero, ya sea en reparaciones o devoluciones al productor.
El sistema ERP Enterprise 1 de la empresa, que incluye aplicaciones de punto de venta y administración de pedidos de Escalate Retail, proporcionó información de ventas, incluyendo qué productos se venden más rápido en qué tiendas y a qué precios. También consideraron información subjetiva, tal como los ratings de los gerentes de Slumberland de cuán bien los proveedores se comportaban. ¿Respondían con rapidez a las preguntas? ¿Estaban abiertos a los cambios?
Lo que encontraron los sorprendió, señala Page. Algunos proveedores a los que se consideraban rentables, no tenían un buen desempeño. Podría haberle dado descuentos a la empresa pero los pedidos se entregaban tarde o los enviaban en paquetes que costaban mucho remover. Tuvimos muchos ejemplos de casos en los que parecía que se estaban burlando de nosotros, indica Page.
Por ejemplo, Slumberland por mucho tiempo había hecho pedidos de sofás de un productor muy reconocido (que Page declinó mencionar). Pero el análisis mostró que el costo de los productos de este proveedor, que no se encontraba siempre disponible, hacía la relación menos rentable de lo que la empresa pensaba, señala Page.
Mientras tanto, Slumberland encontró a otro productor que contribuía más a sus márgenes brutos, porque sus productos se encontraban más disponibles y se dañaban menos en las tiendas. Comenzamos a trabajar más con ellos, dijo Page.
Ahora que Slumberland está dando más trabajo a los proveedores con mejor desempeño, su inventario ha bajado en 10% en comparación a su punto más alto del año pasado, señala Page. Solíamos pensar que nuestro negocio era compra barato y véndelo. Ahora sabemos que es más complejo: cómpralo de la mejor fuente.
Kim S. Nash, IDG News Service