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Bruce Rosenstein, autor de nuevo libro que divulga la sabiduría del visionario

"Drucker es el mejor modelo a seguir para los trabajadores"

[19/11/2009] Para mucha gente, Peter Drucker es un visionario de los negocios, y no les falta razón. Drucker, cuyo centésimo aniversario se celebra póstumamente este mes, fue un reconocido profesor de administración y trabajó como consultor en las empresas más grandes y poderosas, incluyendo General Electric, Procter & Gamble e IBM. También fue un prolífico escritor, con 39 libros sobre gestión en su haber, y una columna que apareció durante 20 años en The Wall Street Journal; además de artículos para Forbes, Fortune, The Atlantic y otras prestigiosas publicaciones.

No caben dudas sobre el impacto que ha tenido Drucker en el mundo de los negocios. Pero lo que tal vez mucha gente no percibe es que, actualmente, el "padre de la administración moderna tiene tanto que enseñarnos en temas de self-management y desarrollo personal, como lo hizo en innovación y efectividad organizacional, afirma Bruce Rosenstein, autor de Living in More Than One World: How Peter Drucker's Wisdom Can Inspire and Transform Your Life (Viviendo en más de un mundo: de cómo la sabiduría de Peter Drucker puede inspirar y transformar su vida, ed. Berrett-Koehler, agosto 2009.)
Rosenstein, ex escritor sobre temas de negocios y bibliotecario del USA Today, es un auténtico devoto de Drucker, y viene estudiando su trabajo desde 1986. Ha leído cada libro de o sobre Drucker, y fue una de las últimas personas que lo entrevistó en directo, siete meses antes de su muerte ocurrida en noviembre del 2005. Rosenstein sostiene que el desarrollo personal era un tema recurrente en el trabajo de Drucker, con referencias que se remontan a inicios de los 50s, y que él aplicaba personalmente sus teorías. 
"Drucker es el mejor modelo a seguir para los trabajadores", señala Rosenstein. "Podemos aprender mucho sobre el desarrollo personal a partir de su pensamiento y la manera en que llevó su propia vida. Los mensajes sobre cómo dirigir nuestro destino están dispersos en sus obras y artículos, y nunca fueron reunidos para un solo libro".
En su libro, Rosenstein recopila toda la sabiduría de Drucker en torno al self-management a partir de entrevistas y textos. CIO.com conversó telefónicamente con Rosenstein, durante su paso por la Escuela de Administración Drucker de Claremont Graduate University que homenajeaba al gurú en su centenario. Rosenstein nos habló sobre la vida de Drucker, su legado y los consejos que podría dar a los profesionales de TI que se han visto desplazados por la recesión. 
¿Cuando conoció a Peter Drucker?
La primera vez que lo vi en persona fue cuando lo entrevisté en el 2002, en Los Angeles. Previamente, ya habíamos tenido contactos vía fax para otras entrevistas. En esa época tenía agudos problemas de oído y prefería hacer entrevistas por fax y no por teléfono. 
En aquella ocasión, él iba a abrir el ciclo de conferencias de Special Libraries Association 2002. Yo había acudido para escuchar su ponencia y para entrevistarlo para USA Today.
La víspera de su exposición, conversamos durante cuatro horas, primero en su habitación y luego en el restaurante japonés del hotel. Estábamos en plena época de los escándalos corporativos, y discutimos sobre diversos temas, pero especialmente sobre esos escándalos. Con la perspectiva histórica tan amplia que lo caracterizaba me dijo que no le sorprendía lo que estaba ocurriendo porque ya había visto cosas parecidas anteriormente. Fue una experiencia maravillosa pero agotadora. Nos despedimos a las once de la noche y él tenía que dar su conferencia a las 9:30 de la mañana.
Usted entrevistó a Drucker por fax. ¿Sabe si alguna vez usó e-mail?
Dudo que lo haya hecho. Tengo la impresión de que no usaba computadora. Es posible que en ciertos casos haya enviado correos electrónicos a través de su esposa, Doris. Por lo que sé, tenía una cuenta de correo electrónico en The Drucker School, pero a mí me pidieron que le faxee las preguntas de mi entrevista. 
Es irónico que un hombre que escribía con tanta pasión sobre la transformación que está operando la tecnología en las compañías no usara e-mail...
Yo lo atribuyo a su edad, pero solo es una conjetura de mi parte. Sabía mucho sobre tecnología y conocía a muchísima gente en la industria. No creo que tuviera una aversión especial al e-mail, simplemente tenía una manera de hacer las cosas, y no le provocaba cambiarla a esas alturas de su vida. 
¿Cuál es la principal falacia que circula sobre Peter Drucker?
Que por el hecho de que sus libros se encuentran en la sección de management de las librerías se asuma que solamente escribió sobre esos temas y que, por lo tanto, solo las personas de esa especialidad deben leerlo. El interés de su obra es mucho más amplio. 
Pese al tiempo que ha pasado desde su muerte, sigo encontrando gente que ha oído hablar de él pero no sabe que ha fallecido. También me he tropezado con jóvenes que tienen una vaga noción de lo que hizo.
¿Cree que eso se debe a que su trabajo sigue teniendo vigencia y relevancia?
Su trabajo ciertamente es relevante y actual. Su libro, Concept of the Corporation (Concepto de la Corporación), basado en General Motors en 1946, fue citado repetidamente durante la bancarrota de GM. Es interesante que algo tan antiguo, que no encontramos por toneladas en las librerías, sea usado como referencia tan frecuentemente. El mismo Drucker es una referencia común. Esa puede ser una de las razones por las que la gente cree que aún está vivo. Cuando ven su obra no la asocian a una época en particular.
¿Qué concepto tenía Drucker sobre el desarrollo personal?
Realmente quería que la gente trabajara duro y se concentrara en el trabajo, pero también era consciente de que había otros aspectos de la vida, y que esos aspectos nos ayudaban a trabajar. En un artículo para Fortune (Cómo ser un buen empleado), publicado en 1952, decía que teníamos que desarrollar la persona integral. No solo la faceta del trabajo.
Para desarrollar la persona integral hay que tener intereses significativos. Si nuestro único valor radica en el trabajo que hacemos, ¿qué pasa cuando nos quedamos sin trabajo, en qué radica nuestro valor? Esto era algo que él tenía muy claro. Decía que la gente necesitaba vidas multidimensionales de manera que si tenían que renunciar a una faceta, no se sintieran derrotados. Le pedía a la gente que pensara realmente en su vida y que construyera un aprendizaje continuo a lo largo de su existencia.
"La persona con más capacidad para aportar a una corporación es la persona madura, y no se puede alcanzar la madurez si no tenemos una vida y otros intereses fuera del trabajo". -Peter Drucker, de "Cómo ser un buen empleado" Fortune 1952. (publicado también en Gente y rendimiento: lo mejor de Peter Drucker en Management (Harpers College Press 1977)
¿De qué manera se puede identificar la vida multidimensional de Peter Drucker?
Él era un trabajólico equilibrado. Creo que disfrutaba siendo trabajólico. Escribió tantos libros que se vendían tan bien y tenía tantos seguidores a nivel mundial. Durante 20 años escribió una columna para The Wall Street Journal, y también colaboraba con Harvard Business Review, The Atlantic Monthly y Forbes. Tuvo una prolongada carrera como profesor. Una universidad ha sido bautizada con su nombre. Era un consultor muy solicitado por todo tipo de compañías.
También leía buena literatura. Le gustaba mucho la música, especialmente la música clásica. Apreciaba mucho el arte. Tengo entendido que tenía una maravillosa colección de arte japonés, y enseñaba arte japonés en Pomona College. Estuvo casado durante 68 años, tuvo cuatro hijos y seis nietos. Trabajó muy duro en todas estas facetas.
Practicó la introspección, si no me equivoco, hasta el fin de su vida. Tenía sistemas de estudio autodidacta de tres años de donde escogía algún tema y se dedicaba a investigarlo, hizo eso hasta una edad muy avanzada. Pese al paso del tiempo, quería mantenerse vigente, hacer un excelente trabajo, y pensar en su vida y cómo ésta afectaba a otras personas. Drucker es una persona realmente extraordinaria, y podemos aprender mucho de su vida. 
¿En su opinión, qué consejo les daría Drucker a los profesionales de TI que se han visto desplazados por esta recesión?
No quiero poner palabras en su boca. No puedo decir exactamente lo que Drucker hubiera dicho, porque a veces él se mostraba imprevisible y podía decir cosas que uno no necesariamente se esperaba. Me interesa dejar claro que estas son mis ideas, basándome en los estudios que hecho del pensamiento de Drucker.
Muchas veces asumía un punto de vista duro. Quizás estas no sean las circunstancias ideales, pero uno tiene que enfrentar la realidad y decidir qué hacer al respecto. Hay una cita del libro The Effective Executive (El ejecutivo efectivo), publicado hace cuarenta años, y que todavía se puede aplicar actualmente: "Concéntrate en el futuro y no en el pasado". En otras palabras, no pierdas tiempo pensando en lo que ya hiciste.
Me parece que Drucker también les hubiera dicho que se concentren en la oportunidad. Si bien perder el trabajo es una experiencia desagradable, también nos da la posibilidad de preguntarnos si queremos continuar en la misma línea de trabajo o hacer algo diferente en el futuro. Otro de sus consejos era apuntar muy alto, hacia algo que marque la diferencia. 
Drucker insistía mucho en la idea de equilibrar acción y autorreflexión. Hay que darse un tiempo para la autorreflexión. No debemos perder tiempo compadeciéndonos de nosotros mismos. Usemos ese tiempo productivamente para reflexionar sobre la situación en que nos encontramos. ¿Nos hace falta capacitación? Si no tenemos buenos contactos, hay que empezar a conseguirlos. Hay que descubrir qué podemos aprender de las otras personas. Aprovechar el tiempo para hacer algún tipo de voluntariado. Si no pertenecemos a ninguna asociación profesional, implicarnos en una. Y si ya formamos parte de una, comprometernos aún más con sus actividades.
Drucker se hubiera concentrado en la oportunidad que surge [a raíz de haber sido despedidos]: no es nada agradable, sobre todo si se trata de un trabajo que nos gustaba pero, en el futuro, ¿qué actividad significativa podemos realizar? Se nos ha presentado esta oportunidad. ¿Qué vamos a hacer con ella?
Meridith Levinson, CIO