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Globalización: Los líderes de TI enfrentan nuevos retos

[23/11/2009] Wayne Shurts no tenía experiencia supervisando operaciones de TI en mercados emergentes, cuando el CEO de Cadbury, Todd Stitzer, lo nombró CIO global el invierno pasado. Los parámetros geográficos de las responsabilidades de Shurt en el mercado de los dulces -con una presencia en todas partes, desde Pakistan a Palau-se multiplicaron de la noche a la mañana.

El ex CIO para Norteamérica pasa ahora la mayor parte de su tiempo dando vueltas por el mundo, desde su base de operaciones en Parsippany, Nueva Jersey, al cuartel general de Londres, y a operaciones en seis continentes.
Shurts también tuvo que cambiar su forma de pensar. La compañía de siete mil 800 millones de dólares ha hecho un esfuerzo concertado para expandirse en los mercados en desarrollo, dándole los más grandes y más dispersos negocios en la industria de las golosinas (de hecho, se reportó que el negocio de Cadbury en los mercados en rápido desarrollo fue un enorme conductor en la oferta de adquisición de 16 mil 700 millones de dólares de Kraft para el fabricante británico de dulces en septiembre). El año pasado, 60% del crecimiento de la compañía vino de los mercados emergentes.
Eso significa que mi mundo como CIO no gira únicamente alrededor de las grandes economías de Norteamérica, Europa, Australia y Nueva Zelanda, explica Shurts. Los mercados emergentes no son ocurrencias tardías para mí. Ellos demandan -y obtienen- mucha de mi atención. Shurts no está solo. En industrias que van desde bienes para el consumidor y agricultura hasta banca y electrónica, las multinacionales están invirtiendo más en el Medio Oriente, Asia, Europa Oriental, África y Sudamérica.
El trabajo equivale a mucho más que solo traer algunas ubicaciones distantes hacia el pliegue de TI. Instalar una tienda en Bogotá, Colombia, o en Bursa, Turquía, es claramente una propuesta diferente a soportar una nueva oficina en Boise, Idaho o Bruselas. Las limitaciones de infraestructura, el suministro de talento local, los negocios desconocidos y las normas culturales, el limitado soporte de los fabricantes y los presupuestos restringidos, requieren de soluciones creativas. Al mismo tiempo, hay presión para integrar estas, generalmente extraordinarias extensiones de la compañía, en la infraestructura local.
Un tamaño no se ajusta a todos
Bobby Cameron, vicepresidente y analista principal de Forrester Research, tuvo una llamada recientemente del CIO de una agroindustria basada en Estados Unidos, que estaba construyendo una nueva planta de manufactura en un pequeño pueblo pesquero en Perú. Está a 250 millas de Lima, aunque no hay electricidad, señala Cameron. ¿De qué se trata eso?.
Se trata de tener un puerto ideal para mover bienes a través de Sudamérica. Todo lo que el CIO tiene que hacer es resolver cómo construir algo de la nada, sin muchas de las estructuras de soporte -fabricantes, una fuerza laboral entrenada, infraestructura- que tendría en un mercado maduro. Y una vez que pasas por todo eso, indica Cameron, tienes que resolver cómo conectarlo a la infraestructura global.
Soportar negocios en regiones en desarrollo raramente se presta a soluciones de TI sencillas. Más aún, la importancia de los mercados emergentes hoy en día significa que los líderes de TI no pueden engatusar tecnología de segunda mano a ubicaciones no occidentales. La estrategia de muchas corporaciones era básicamente desarrollar cosas en los mercados mayores, y luego heredar esas soluciones a los mercados emergentes, indica Shurts. Hey, esta laptop tiene dos años, tal vez podamos heredar esto también.
Ese no es el caso en Cadbury, explica Shurts. "Yo tengo que entregar estrategias que satisfagan las necesidades específicas de los mercados emergentes. Requiere algo de creatividad y nuevas formas de pensar.
Entender el modelo de negocios de su compañía para los mercados en desarrollo es crítico. ¿Habrá fabricación? ¿Distribuirá sus productos desde este mercado? ¿Cómo hará su fuerza de ventas para involucrar a los clientes y cuál es su rol mientras están ocupados?, indica Ed Holmes, vicepresidente de TI Global para Stiefel, una compañía de cuidado para la piel de 812 millones de dólares (adquirida este invierno por GlaxoSmithKline) que opera en 28 países.
Podría terminar proveyendo tecnología y servicios similares a aquellos que suministra en mercados establecidos, añade Holmes, pero debe retar las presuposiciones de base, con el fin de asegurar que su solución se ajuste al mercado, tanto económica como culturalmente.
Conozca a lo que se enfrenta
Los obstáculos varían según la ubicación. Muchos mercados en desarrollo enfrentan desventajas debido a décadas de haber tenido economías cerradas, incluyendo una limitada exposición a las prácticas de negocios globales. Pero dos decisivas -y algunas veces conflictivas- consideraciones para los CIO globales son la estructura de costos y la escalabilidad. Desde una perspectiva de TI, estos mercados necesitan crecer a una tasa de inversión que tenga sentido para ellos, explica Shurts. Lo que ellos necesitan hoy, podría no ser lo que necesiten mañana. Y mañana podría -de hecho- significar mañana.
En estos primeros días, una operación en un país considerado como mercado emergente podría no necesitar, ni soportar, la complejidad y el costo de un sistema ERP completo. Luego, repentinamente, a través del crecimiento orgánico y una adquisición, todo cambia y sí necesita las disciplinas y características que provee un sistema ERP, indica Shurts.
Al mismo tiempo, cualquier solución única necesita integrarse con el todo global. El cómputo en la nube, las arquitecturas basadas en componentes y los sistemas ERP ligeros hacen eso más fácil que antes, señala Haas. Pero aún es una lucha.
Por ejemplo, hay poco soporte para las necesidades de los mercados emergentes entre los fabricantes de TI, lo cual significa que los CIO globales y sus equipos van, en la mayor parte, solos.
Las soluciones tradicionales de los fabricantes de TI pueden ser demasiado pesadas y costosas para los mercados emergentes, señala Shurts. Es muy fácil y limpio y cómodo dar vueltas con la mentalidad de mercado desarrollado. Hay toda una industria de gente a la cual le encantaría que hicieras eso -compañías de hardware, software que han construido sus negocios enfocados en el mercado desarrollado, indica Shurts. Es mucho más difícil salir de esa zona de confort.
Típico de los CIO globales, Shurts encuentra eso emocionante. Muchos de ellos disfrutan empezar de cero, señala Cameron de Forrester. No pueden dirigirse a IBM o SAP para que les resuelvan todos sus problemas.
Los procesos estándares para desarrollar software en mercados maduros pueden ser prohibitivos en costo en los lugares en desarrollo. Y las estrategias empleadas para contener esos costos -relocalizar procesos en otro país, por ejemplo- no aplican. Enviar trabajo en desarrollo a India brinda crecientes ahorros en costos cuando los tiempos son ajustados en un mercado más costoso y maduro. Pero cuando estás tratando de darle soporte a un mercado en desarrollo a bajo precio, no hay lugares que sean mucho más baratos para enviar el trabajo. Ya está en otro país, le recuerda a Shurts gentilmente su director de finanzas indio.
Cadbury sí trata de tomar ventaja de las inversiones de TI a nivel corporativo cuando es posible. Podemos impulsar algunos sistemas desde nuestros mercados desarrollados, y adaptar eso a los mercados emergentes a un costo mucho menor, indica Shurts. Instancias de SAP, por ejemplo, donde 80% de la inversión ha sido hecha en un mercado mucho más establecido, podrían ser usadas en un mercado en desarrollo, incluso si ese nuevo no puede soportar todas las mismas capacidades, tiene diferentes necesidades legales o regulatorias, o requiere una funcionalidad única. El ejemplar de Australia ha sido apalancado en partes de Asia; la instancia de Gran Bretaña/Irlanda ha sido reutilizada en Sudáfrica; y la instancia inicial en Brasil está siendo reciclada para usarse por toda Latinoamérica.
Otras prioridades de TI simplemente no aplican. En los Estados Unidos, Canadá y Australia, el departamento de TI de Cadbury está enfocado en la administración de la promoción del comercio. Se utiliza herramientas sofisticadas para analizar la cantidad de dinero que Cadbury gasta, y los tipos de programas corporativos que usa para promover sus productos. Nada de eso ayudará en Sudamérica o India, donde las todavía gobiernan las tiendas familiares, y no hay grandes promociones que manejar con Wal-Mart. En lugar de eso, el enfoque está en herramientas de menor costo para determinar las rutas correctas de entrega, hacer llamadas de ventas y tomar órdenes. Las buenas noticias son que hay similaridades a lo largo de las ubicaciones de la compañía. Herramientas de ruta al mercado, automatización de fuerza de ventas y planificación de la cadena de suministro, son importantes para todos los mercados emergentes, añade Shurts.
A un paso diferente - "Insha'Allah"
Fue una de las primeras expresiones árabes que John Topete aprendió en Dubai. Sí, Sr. John. Definitivamente estaré aquí tal como está programado a las 10 am., insha'Allah.
Literalmente traducido es si Dios quiere. Topete vino a entender que significa que hay una probabilidad de 50/50 de que algo de hecho suceda. Si el proveedor de cable no llegó, era socialmente aceptable, explica Topete, gerente de TI y desarrollo de negocios de la compañía de servicios de ingeniería Terrasearch. Su insha'Allah es como nuestro quizás. Solo que más general.
El factor insha'Allah fue uno de muchos problemas que Topete tuvo que tomar en cuenta al establecer una tienda en Dubai, y luego en Abu Dhabi, de una nueva subsidiaria, Terrasearch Gulf.
Brevemente informado sobre la acelerada infraestructura de tecnología rápida de Dubai, Topete voló desde San Francisco esperando anotar en la tierra del mañana, pero terminó en la tierra del ayer. Topete asumió que el equipo y los servicios de TI estarían fácilmente disponibles, dado el número de grandes corporaciones moviéndose hacia la zona libre de impuestos apodada Ciudad Internet. Me encontré pasando días enteros localizando piezas simples de equipo de red, señala Topete. Él tuvo que hacer trueque con un profesional de TI local para poner sus manos sobre algunos cables Cat 5 Ethernet y equipo relacionado.
Lidiar con el ISP local -en ese tiempo, el único partido en el pueblo– fue un reto. Ellos monitoreaban todo el tráfico de internet y censuraban muchos sitios, señala Topete. Él tuvo que crear un enlace VPN con la oficina sede para acceder a sitios web básicos, pero necesarios, como Skype.
Y luego estaban los problemas con la gente. Encontrar el personal adecuado fue difícil. La mayoría tenía muy poco conocimiento de TI, señala Topete. Los empleados locales eran muy respetuosos y siempre estaban dispuestos a hacer lo que les decías. Sin embargo, frecuentemente eso significaba que necesitaban supervisión constante o de lo contrario nada se hacía. El concepto de urgencia -inserto en la cultura del ámbito laboral de los mercados establecidos- era extraño.
Cada mercado emergente tiene tipos similares de retos. Por ejemplo, anota Shurts, la mayoría de países en África todavía batallan con el acceso de banda ancha. Este problema sería aliviado de algún modo con proyectos de cable submarino en cualquier lado del continente, programados para ser inaugurados este otoño, pero esa es la cosa más frustrante para nosotros, indica Shurts. Hacemos muchas cosas con satélite en África y con nuestras aplicaciones globales -recursos humanos, finanzas-, notará tasas de respuesta y latencia más lentas.
Topete de Terrasearch encontró que importar hardware y software fue la mejor manera de ingresar en Dubai y Abu Dhabi. Pero los CIO que manejan las TI en Brasil -incluyendo Shurts y Holmes– saben que los fuertes aranceles de allí, significan que es más barato comprar todo dentro del país. Nuestra solución de adquisiciones estándar no funciona realmente allí, señala Holmes.
La única forma de que aprendas sobre estos retos específicos de cada país es involucrándose con otros CIO, hablando con sus líderes de recursos humanos en esas ubicaciones, y prestando atención a los retos previos en otras funciones de negocios, añade.
Topete tuvo un patrocinador local para mostrarle los trucos en Dubai. La persona en el mercado entiende mejor las relaciones con los fabricantes, las normas culturales y la forma en que la gente hace su trabajo. [Ese] entendimiento es crítico para que el CIO determine soluciones posibles a un problema dado, añade Holmes. Pero [Ud.] debe estar dispuesto a retar las recomendaciones de la persona que funciona como enlace dentro del mercado para asegurar que está mejor alineado para la organización.
Controlando el caos
Ciertamente, es descifrar la combinación correcta de localización y control centralizado lo que puede frustrar al CIO en una ubicación de rápido desarrollo.
Darle muy fuerte a la pelota en cualquier dirección y el modelo operativo de las TI podría descomponerse. Todo se resume a identificar lo que hay en común y que puede ser apalancado y optimizado para la eficiencia, mientras aún se permite a las operaciones locales ser competitivas y hacer lo que necesitan hacer, indica Cameron. Simple en papel, complejo en la realidad.
Un CIO tiene que aprender a vivir con un nivel de ambigüedad -algo que podría asustar a los líderes tradicionales de TI. Debe tener la habilidad de estar cómodo con el caos, señala Cameron. Muy a menudo, un líder de TI global tomará un enfoque sesgado -centralizado en áreas [desarrolladas], localizadas en el tercer mundo-, afirma Cameron.
Uno de los mayores retos de Holmes es el personal local. Hubo una época en la cual Stiefel era una organización más distribuida, los mercados emergentes tenían sus propias organizaciones de TI con personal local, y administradas localmente. Hoy en día, sin embargo, Holmes controla directamente el suministro de personal global. Él ha encontrado que la retención de empleados depende de la cultura. En algunos mercados la longevidad no es una norma cultural, anota Holmes.
Holmes contratará de manera local para algunos trabajos -por ejemplo, posiciones como analistas de negocios, que requieren contacto cara a cara. Pero otros servicios podrían ser provistos desde diferentes ubicaciones, donde muchos de estos problemas no son un gran reto.
La cuestión global versus local también aparece en grande cuando se refiere a inversiones de hardware y software. Qué comprar depende de cuál es la estructura de costos que ese mercado puede soportar, señala Holmes. Por ejemplo, en los Estados Unidos, los representantes de ventas de Stiefel utilizan dispositivos portátiles para interactuar con los doctores.
Pero en India, ellos toman órdenes en papel, porque los costos de tecnología y soporte recortarían los márgenes de ganancia. Holmes toma algunas decisiones globales: Stiefel estandarizó las configuraciones de escritorio y de laptop que nosotros soportamos. Eso significa costos más altos para algunos mercados, pero la simplicidad del soporte y del aprovisionamiento lo compensa con creces, señala Holmes.
En Cadbury, una estructura de reporte estructurada ayuda a asegurar que tanto las necesidades corporativas como las locales sean consideradas. El director de TI en cada una de las siete unidades de negocio globales le reporta a Shurts, así como al director financiero local. Shurts también mueve gente entre las ubicaciones de mercados desarrollados y mercados emergentes. Ya que Cadbury es una compañía tan global, operando en más de 60 países, sentimos que es muy importante tener un conocimiento laboral tanto de los mercados desarrollados como de los mercados emergentes, explica Shurts. En TI, los colegas senior pueden aprender perspectivas y lecciones importantes de ambas experiencias de mercado. La cuestión más importante, sin embargo, es permanecer conectado literal y figurativamente. La forma en la que debes pensar sobre tu trabajo no es hacerlo todo por ti mismo, sino apalancar todos los recursos que tienes disponibles para traer valor a su unidad de negocios, señala Shurts.
Él dice que sus equipos de TI alrededor del mundo se comunican entre sí por soporte e ideas. Shurts viaja tres semanas de cada mes y su BlackBerry suena "24/7", comenta. Pero no puedo estar en todos los lugares a la vez. Tengo que asegurarme que tengo la gente adecuada, con los objetivos adecuados y la forma de pensar correcta, tratando a los mercados emergentes como una prioridad.
Re-piense todo
Hay algo bello respecto a un mercado emergente. Es una tabula rasa. Eso es algo que los CIO no encuentran frecuentemente en sus vidas del día a día, llenos de sistemas heredados, procesos de negocios arraigados y contratos de muchos años con proveedores. Es una de las muy distintivas ventajas de los mercados emergentes, señala Haas de A.T. Kearney.
Tiene la posibilidad de repensar completamente las normas. Esto le permite crear nuevas soluciones que de otra forma no serían viables, indica Holmes. La mejor oportunidad es aprender algo que pueda ser traducido de vuelta a un país más grande y más costoso. Las regiones menos desarrolladas del mundo también pueden servir como campos de prueba para nuevas tecnologías o procesos, indica Haas, ya que el ambiente de TI es menos complejo.
Algunas organizaciones de TI podrían encontrar difícil innovar en medio de los esfuerzos por estandarizar procesos o capacidades en mercados más establecidos, indica Cameron de Forrester. Pero las restricciones de los países menos desarrollados también pueden abrir un mundo de nuevas opciones.
En Pakistán, por ejemplo, el viaje en auto es difícil. A raíz de ese problema vino una solución única para Cadbury: un programa de vendedor en triciclo, que permite que los representantes se muevan a sí mismos por las ciudades más rápidamente en tres ruedas. ¿Quién en el mercado desarrollado pensaría en eso?, señala Shurts. Hay paralelismos con eso en tecnología.
Holmes de Stiefel observa: Estás forzado a probar tus presuposiciones sobre tus prácticas existentes. Algunas veces, incluso, podría desarrollar una idea que funciona mejor globalmente.
Los equipos en mercados emergentes de Cadbury han ideado algunas cosas muy hábiles, precisamente porque ellos no tienen los fondos o la infraestructura para soportar las soluciones tradicionales. Por ejemplo, en Sudáfrica, donde los celulares dominan las telecomunicaciones, un grupo desarrolló una herramienta de automatización para los smartphones de la fuerza de ventas con precio, órdenes, administración de trámites de comercio, auditoría dentro de la tienda y funcionalidad de ventas que llegó hasta la alineación de las aplicaciones globales de Cadbury, indica Shurts.
De manera más importante, Shurts quiere extender esa forma de pensar innovadora de sus grupos de TI en mercados emergentes, hacia toda la organización global.
Es un gran trabajo, pero muchos CIO tendrán que hacerlo, señala Haas, quien piensa que la experiencia de los mercados en desarrollo se están volviendo un rito de iniciación para los CIO multinacionales del mañana. Debido a que somos un negocio con una presencia muy grande en mercados emergentes, me estoy enfrentado con los retos de soportar las TI en mercados en desarrollo más que mis pares, señala Shurts. Pero para otros, ya está llegando. Está absolutamente llegando.
Stephanie Overby, CIO.com