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Columnas de opinión

La verdad no expresada sobre por qué las TI apestan

Por: j.ello, Computerworld (US)

[15/12/2009] Hace un par de meses, el autor escribió La verdad no expresada sobre manejar geeks, para ilustrar cómo fallas fundamentales comunes producen comportamientos estereotípicos entre los profesionales de TI. Estas fallas tienen una fuente, escribe en su columna actual, y cuestan una incalculable cantidad de tiempo y dinero.

De regreso en el quinto grado, estaba en un musical escolar, el Efecto GIGO, en el cual el malvado Glitches trataba de corromper una computadora llamada Mabel con energía sucia. El punto del show era que la tecnología es incapaz de producir resultados inteligentes sin una dirección inteligente, una verdad obvia encapsulada en el antiguamente popular acrónimo de computadora GIGO: Basura entra, basura sale (por sus siglas en inglés).
No creo que ningún líder de negocios esté inclinado a obtener sus perspectivas sobre correr las TI de un montón de niños cantantes de quinto grado, pero podrían hacerlo peor (y generalmente lo hacen, para decir la verdad). La dirección inteligente es producto de la competencia. Entre los rangos de TI, la competencia abarca un avanzado conocimiento de posibilidades, la creatividad para deducir o inventar soluciones con ese conocimiento, y el sentido (poco) común para evaluar las implicancias de tales soluciones. Si espera usar TI para ahorrar dinero, crear capacidades y reducir el trabajo, todo al mismo tiempo, entonces debe poner su competencia sobre la mesa, y mantenerla allí.
Esa no es una conclusión lógica muy complicada. Todo el mundo prefiere la competencia. Todo el mundo afirma valorar la competencia. Y aún así, sus TI aún -por falta de un mejor término- apestan. Es así de simple. Lo que no se expresa, o al menos no se escucha, es que la forma en que las organizaciones típicas colocan y utilizan sus recursos de TI apesta.
De hecho, es cada vez peor cuanto más tiempo pasa. No confíe en mi palabra en esto: pregúntele a sus propios profesionales de TI o alguien más. ¿Pero por qué apesta?
La realidad es que, si el costo es el mismo, la conveniencia siempre supera a la competencia. En TI, es la falacia de que la conveniencia no tiene costo la que promueve su predominio. Lea cualquier encuesta de TI o CIO de las últimas dos décadas, y encontrará que los mismos problemas reportados este año han sido reportados cada año. Haga un poco más de investigación y encontrará que, con respecto a la mayoría de ocupaciones, la moral del departamento de TI es perturbadoramente baja, el estrés es ridículamente alto, y la mejor gente se pierde en el desgaste, mientras que la peor es inexplicablemente premiada. Las tasas de éxito de los proyectos son tan cómicamente bajas, como son convenientemente cortos los períodos promedios de un CIO. Debilitadas por la inconsistencia y la mala orientación, las TI son un blanco perpetuo para los intrusos que venden aceite de serpiente y los extremistas de iglesias reorganizacionales de la tercerización de TI (outsourcing), del aprovechamiento de los recursos internos (insourcing) o de cualquier sourcing que promete a los conversos que su última palabra de moda los salvará en formas ordenadas, gráficas y convenientes.
Es triste, pero predecible. Justo cuando la era de la administración TI casi-técnica y no-técnica consigue ir a toda marcha, las aplicaciones prácticas de la tecnología de la computación se están expandiendo más rápidamente de lo que pueden ser absorbidas, tal como el grado al cual ellas impactan y se integran con otros procesos técnicos y organizacionales. En tanto los signos de dólar aumentan, las decisiones de que el dinero inteligente debería protegerse con un más detallado escrutinio de los procesos técnico y de negocios están aumentando la marcha, en las cuales la racionalidad sobria está representada, pero pobremente defendida de las fuerzas de la fe, la presuposición y la verdad visceral.
Incluso los grandes líderes de TI han sido enseñados a temer la invisibilidad y el criticismo garantizado que viene con que las TI trabajen bien, mucho más que la responsabilidad que raramente se eleva de que las TI trabajen pobremente. Perseguir la contribución visible a expensas del liderazgo estratégico, pone a las TI bajo presión de responsabilidades que no debería tener, mientras les asegura que nunca tendrá la influencia necesaria para satisfacer las responsabilidades que solo TI puede satisfacer.
Hay un lado bueno. Hasta dónde puedo decir, las organizaciones que hacen TI bien no son diferentes que aquellas perdidas en el vacío succionador de la GIGOsfera. El liderazgo no necesita ser particularmente sabio en cuanto a tecnología, el gasto de TI no necesita ser alto y, en la mayoría de los casos, las organizaciones no necesitan reestructuración para volverse efectivas. Sea de manera subconsciente o por una epifanía, ellos han tropezado con una herramienta valiosa: una definición.
Es escéptico. Bien, pero quédese conmigo.
Definición
La ingeniería, como la tecnología de la información, es un término que es lanzado por ahí en forma de advertivo -no del todo un adjetivo, un verbo o un sustantivo, y sin significado alguno fuera de contexto-. Esta es la razón por la cual la gente diferencia a los ingenieros de los tecnólogos, los mecánicos de los eléctricos, e incluso los trenes de los servicios de saneamiento. Ellos incluso usan el término interdisciplinario para que todo el mundo sepa cuando la línea no está clara. La industria de TI que todo lo abarca, sin embargo, no puede siquiera decidir cómo llamarse a sí misma de una década a otra, mucho menos cómo llamar a muchas de sus disciplinas únicas. Así que no puede culpar realmente a los ejecutivos por utilizar mal el término y fallar al identificar la misión de las TI, al dirigir sus esfuerzos, al calcular sus gastos, al medir su desempeño y al encargarse de sus necesidades de liderazgo, y mucho menos por moverlas hacia adelante con propósito. Sin embargo, ellos pueden ser culpados por no escuchar.
He observado que donde las TI son bien usadas, se refieren a ellas en términos organizacionales muy estrechos. He hecho mi mejor esfuerzo para reducirlas a una definición:
La tecnología de la información es el arte de manejar los procesos de una organización estableciendo y manteniendo estructuras de cómputo.
Estoy consciente de que no es la definición de Wikipedia (siéntase libre de añadir ésta si está muy conmovido). La definición de Wikipedia no distingue el rol más importante de las TI en una organización de las muchas tareas altamente dependientes de las computadoras que puede llevar a cabo una organización. Hay una diferencia, y aquellos que la reconocen tienen una ventaja.
Todavía está escéptico. Bien, manténgase aquí conmigo.
Enumeración
Imagínese, si puede, una firma de Contaduría con un personal de cinco contadores manejando las finanzas, y 100 CPA que trabajan con clientes. Todos ellos son contadores, todos haciendo trabajo de contaduría, pero con respeto hacia la organización, solo los cinco contadores del personal son los contadores de la compañía, debido a que ese es el rol que cumplen. Bastante obvio, ¿verdad?
No obstante, pocos piensan dos veces acerca de contar a todos aquellos cuyo trabajo involucra de manera primaria una computadora como una persona de TI, sin importar qué rol cumplan, e incluso menos reconocen las consecuencias. Contratar a una persona para diseñar un sitio web público para su compañía, por ejemplo, es un trabajo de publicidad. Tener a un grupo de personas desarrollando una aplicación para iPhone es trabajo de producción. Tener a su administrador de base de datos sacando reportes financieros porque es un portento escribiendo consultas SQL simplemente significa que ahora una porción de su jornada laboral le pertenece a la oficina de negocios en lugar de a TI.
Agrupar roles claramente divergentes en TI es un problema real, ya sea que se haga inocentemente o de manera intencional (tal vez para esconder gastos y desviar déficits organizacionales). Sin importar la razón, esto ocurre en tantas organizaciones que creo que ha tenido consecuencias mundiales desvalorizando artificialmente los roles de trabajo de otras industrias, y artificialmente incrementando los rangos de TI, y lógicamente causando que los ejecutivos tomen decisiones de TI realmente costosas.
Cuantificación
Cualquier MBA puede decirme cuál es la unidad de producción para un CFO. Ellos pueden decirme la diferencia entre FA, AR, etc. con terminología bastante certera. No porque sean contadores, no porque la contabilidad sea fácil, sino porque hay definiciones para guiarlos.
¿Alguien podría decir cuál es la unidad de producción de un CIO?
En la ausencia de hechos, ofrecemos el dogma. En la superficie, las TI pueden parecer una organización de servicios al cliente, así que esa es la analogía típica. El servicio al cliente es medido en varios frentes: satisfacción del cliente, número de incidentes, tiempo en el que se completan las tareas, etc.
La satisfacción es una medida de si una persona obtuvo lo que quería, en contraposición a lo que necesita; pero para satisfacer verdaderamente el rol de las TI, el deber es hacia las necesidades organizacionales, no hacia lo que quiere el individuo. La satisfacción es importante, pero no hay correlación directa entre satisfacción y éxito de las TI. Números bajos en satisfacción puede significar que el sistema apesta, o simplemente que el grupo de TI está haciendo un buen trabajo apegándose a las políticas. Altos números de satisfacción podrían significar que el sistema es grandioso, o que el grupo está sangrando tiempo y dinero tratando de satisfacer a todos en formas que no tienen ningún valor.
Se pone peor: cuanto más eficientes, efectivas y puras de propósitos son las TI, más invisibles se vuelven. Cuanto más invisibles son, menos gente reconoce su impacto, y más cuestionan por qué existen en general. Si el liderazgo de la organización no tiene certeza sobre qué se supone que las TI deben hacer, entonces cualquiera con una opinión, algo que vender o un hacha que afilar se vuelve un experto instantáneo con una seria influencia. Con el fin de dar la apariencia de valor en un modo que la gente pueda entender, los líderes de TI son forzados a desviar recursos de TI a trabajos que no son de TI y a proyectos mal concebidos. Con el tiempo, las tareas aleatorias que las TI realizan se vuelven confusas para las mismas TI, y el grupo real de TI termina siendo medido sobre la base de un conjunto de tareas -no relacionadas- que son simplemente más visibles y fáciles de cuantificar, y siendo juzgados con respecto a proyectos fallidos sobre los cuales no tenía control.
La falsa medición es el proceso por el cual ignoramos intangibles relevantes como el conocimiento, la creatividad y el juicio en deferencia a certezas irrelevantes. El mensaje enviado a los aspirantes a CIO es: Una mentira absoluta supera una incertidumbre verdadera.
Fe, presuposición, verdades viscerales
¿Deberían las TI reorganizarse? ¿Centralizarse? ¿Descentralizarse? ¿Tercerizarse? ¿Internizarse? ¿Son las TI muy grandes? ¿Muy pequeñas? ¿Necesitamos ITIL? ¿Deberíamos proveer el servicio X? ¿Por qué estamos haciendo Y?
Estas son preguntas de negocios cuyas respuestas generalmente se desglosan a lo largo de lo que puede parecer frases religiosas, en las cuales todo el mundo tiene una opinión y selecciona solo los datos que parecen validarla. Cuanto más grande es la organización, más militante se vuelve el debate a medida que introducimos elementos radicales de poder, ambición y codicia al de otro modo desapasionado pragmatismo.
Por ejemplo, ITIL es un conjunto autodescrito como mejores prácticas para la Administración de Servicios TI. Muchas compañías han gastado muchos millones implementando procesos basados en ITIL, a pesar de la falta de alguna ciencia que confirme su eficacia. Ciertamente, no puedo disputar las enormes doctrinas que sustentan ITIL. Pero mientras que cada nueva devota implementación muestra promesas a corto plazo, aún no he visto una organización madura basada en ITIL que no sea demasiado grande, deformada y demasiado ineficiente.
No es que ITIL no funcione -de hecho, funciona exactamente como uno lo esperaría-. Los grupos ITIL están agudamente conscientes de sus costos y procesos, lo cual es un objetivo primario de seguir el programa ITIL. Pero las organizaciones ITIL desarrollan una resistencia a las innovaciones pragmáticas crecientes que otros rápidamente, aunque a veces temerariamente, adoptan. Esto no solo frustra a los innovadores existentes: hace que contratar a innovadores sea un acto opuesto. Con el tiempo, eso lleva a un cambio general en la contratación de personal, con deficiencias en roles clave que deterioran aún más la habilidad del grupo de mantenerse al corriente, sin hablar de dirigir. Mientras otros compiten sobre un incierto régimen de más barato, más rápido y mejor, tropezando de vez en cuando con una estrategia cambiable, los grupos ITIL son típicamente forzados por el peso de sus propias burocracias a estancarse, y luego arrojar cambios en erupciones masivas.
Eso no es culpa de ITIL: es solo la implicación lógica de la adopción incondicional de ITIL, una que los profesionales de TI generalmente predicen, pero no pueden comunicar en vista de una conclusión previsible. Es suficiente decir que cuando una organización revisa sus procesos de TI, lo hace desde el púlpito de una u otra fe, y nada que nadie pueda decir lo cambiará. En 20 años, aún no he visto que los resultados de una revisión de TI contradigan la opinión que la incitó. Ya sea que fuera la revisión que tercerizó las TI o la revisión que las trajo de vuelta a la organización, la revisión siempre tiene perfecto sentido. A falta de una definición, lo que sea tiene sentido.
No es la estupidez lo que impulsa este ciclo. Hay un legítimo deseo de comprender las TI, lo que deja a la gente vulnerable ante la engañosa simplicidad. La verdad es que los ejecutivos toman decisiones exactamente como lo harían si nadie pudiera decir qué se supone que hacen las TI, y les presentaran datos fuera de contexto, mientras los bombardeen con las promesas de algunas voces prominentes y las mentiras de otras.
Lo que una organización valora en esas circunstancias se vuelve general y desenfocado; esta es una tendencia que se volvió muy clara cuando vi una encuesta de CIO. Al pedírseles que seleccionaran todas la habilidades esenciales para su éxito, 70% escogió la habilidad para comunicar efectivamente, y 58% marcó planeación estratégica, mientras solo el 22% eligió detallado conocimiento de las opciones tecnológicas y apenas 12% marcó destreza técnica. Puedo perdonar una falta de destreza técnica: nadie espera que el CIO esté en su mejor forma para arreglar desperfectos. ¿Pero qué es lo que un CIO podría estar posiblemente comunicando o planeando sin un detallado conocimiento de las opciones de tecnología? Esos números deberían horrorizar a los ejecutivos, quienes presuponen que sus CIO están suministrando consejos competentes en un tópico particular: tecnología.
Iluminación
¿Aún escéptico?
Todo se resume en esto: Incluso si no sabe cómo encender una computadora, tener una definición útil lo ayudará a contar las TI. Lo ayudará a medir a las TI. Lo ayudará a evitar a los profetas que dicen que pueden resolver sus penas de TI con simplicidad numérica. Incluso puede cambiar las cualidades que usted busca cuando contrata, y cómo le hace frente a la incertidumbre.
Es esa incertidumbre la que enfatiza el valor de tener profesionales de TI competentes a todos los niveles. La competencia produce una dirección inteligente, y como cualquier niño de quinto grado podría decirle, la dirección inteligente previene que los problemas malvados corrompan el sistema con energía sucia.
Jeff Ello está actualmente involucrado en el arte de administrar procesos organizacionales estableciendo y manteniendo estructuras de cómputo para la Escuela de Administración Krannert en la Universidad Purdue.