Llegamos a ustedes gracias a:



Reportajes y análisis

El precio de ser demasiado amable en el trabajo

[20/10/2008] Si es una persona agradable, probablemente pensará que ello le aporta una ventaja en su empresa. Después de todo, ¿cómo podía no hacerlo? La gente genuinamente amable suele gustar a los demás. Por lo general resulta fácil trabajar con esta clase de personas. Se preocupan por los demás y tienden a tener buenos valores. En un mundo justo, tal tipo de comportamientos debería quedar recompensado. Pero en el mundo real de los negocios no es necesariamente así, sino más bien, con frecuencia, todo lo contrario.

Demasiado a menudo, la gente amable y competente es pasada por alto en las promociones, por ejemplo. En lugar de caer en las manos de este tipo de personas, el puesto más codiciado, suele finalmente otorgarse al enchufado/a de la persona que tiene el poder. Los pluses o sobresueldos siempre terminan adjudicándose al que más lata da para conseguirlos —como dice el refrán, quien no llora, no mama- o al típico, ambicioso y repelente trepa. En este contexto, el tipo agradable y trabajador queda relegado casi por necesidad al último lugar. Aunque sea algo tremendamente frustrante, dado que va en contra de todos los principios y valores que a la mayoría nos han enseñado desde que éramos niños.
Quizá a menudo el problema sea que la gente agradable no se dé cuenta de que realmente resulta demasiado agradable, y que con ello probablemente lleguen a frustrar su éxito y crecimiento profesional, según Russ Edelman, consultor de SharePoint y coautor del libro Nice Guys Can Get the Corner Office: Eight Strategies for Winning in Business Without Being a Jerk (al español podría traducirse como Los tipos amables pueden conseguir los mejores despachos: Ocho estrategias para ganar en la empresa sin ser un imbécil). En esta obra, Edelman explica cómo, en su opinión, las personas pueden llegar a tener éxito en los negocios sin necesidad de convertirse en seres rudos, maleducados, déspotas y desconsiderados. Sin embargo, lo cierto es que, como reconoce Edelman, la mayoría de la gente que en la empresa sufre de lo que podríamos llamar el síndrome del tipo amable no está consiguiendo su auténtico potencial. Pero quizá, en el fondo, esta situación no resulte tan injusta como a primera vista pudiera parecer.
El inconveniente de ser demasiado agradable, según Edelman, radica en que con frecuencia tales personas acaban convertidas en el felpudo de la oficina, donde los demás terminan tratándolas como a un trapo y aprovechándose de ellas. La gente amable está demasiado preocupada por agradar a los demás y por no hacerles nada que no desearían que les hicieran a sí mismos, como para dedicar esfuerzos a cumplir lo mejor posible su cometido, defender sus puntos de vista y hacerse respetar. En resumen, están tan ocupados en valorar a los demás que terminan sin hacerse valer a sí mismos.
Edelman cita el ejemplo de un hombre amable que entrevistó para su libro. Este hombre estaba compitiendo con otro candidato por un puesto ejecutivo. Era respetado y reconocido en su compañía, gustaba a la mayoría de la empresa, y su perfil era bueno para el cargo al que aspiraba. Cuando en una entrevista se le preguntó sobre su competidor, este hombre dijo que pensaba que era un profesional fantástico para el puesto. Terminó escribiendo una carta de recomendación para su competidor porque no quería causar tensión al competir por el trabajo. El resultado fue que el otro aspirante consiguió el puesto y el tipo amable permaneció en el mismo nivel de la escala corporativa. Este tipo de personas siempre tenderá a ceder la máscara de oxígeno en caso de necesidad a otro ser humano, en lugar de ponérsela ellos mismos, bromea Edelman.
El costo del exceso de amabilidad para la empresa
En cualquier caso, como antes se indicó, quizá el fracaso en la empresa de tales personas no sea del todo injusto, porque, de hecho, el exceso de amabilidad no es un problema solo para los individuos que la aplican. También lo es para el negocio mismo. Los empleados que son excesivamente atentos suelen costar a la empresa tiempo y dinero, dado que su eficiencia y productividad termina resintiéndose. Por tanto, en el negocio no sería justo recompensar tal tipo de comportamientos.
En un sondeo realizado entre 50 CEO, Edelman les preguntó sobre el impacto de ser demasiado amable sobre sus negocios. Los CEO respondieron estimando en un 8% de los ingresos netos de sus empresas el costo de estas actitudes. En otras palabras, creían que si sus empresas hubieran sido más agresivas, habrían conseguido ganar bastante más dinero.
Para empezar, Edelman señala que los directores demasiado amables tienden a evitar tomar decisiones por sí mismos. Temen, por ejemplo, herir los sentimientos de alguien por no haberle preguntado su opinión, de forma que incluyen a todos los empleados en el proceso de toma de decisiones, incluso a aquellos de los que no esperan que aporten nada valioso al respecto. Esto es algo que, obviamente, supone un desperdicio de tiempo y puede llevar a la pérdida de oportunidades. Las personas demasiado amables generalmente se someten a los demás. Son reacios a crear perdedores. Lo irónico es que en el proceso de intentar hacer de cualquiera un ganador, el tipo amable termina siendo el perdedor, explica Edelman.
Además, este tipo de directores generalmente evitará la confrontación. Preferirán ignorar los problemas si para resolverlos tienen que afrontar alguna situación conflictiva. Algo que, por supuesto, los convierte de hecho en incompetentes dado que el
ignorar los problemas sóolo hace que éstos empeoren. Y alguien que esconde la cabeza bajo la arena no inspirará, con razón, confianza en el equipo directivo ni en sus superiores, como indica Edelman. Solo generará su ira.
Si se tiende a aplacar y a calmar a todo el mundo, si se teme herir los sentimientos de los demás, se estará perjudicando cualquier proyecto en que se esté trabajando, además de a uno mismo y a la empresa, subraya Edelman. En este sentido, cabe afirmar rotundamente que ser demasiado `bueno´ no es bueno en absoluto. Se adopta una actitud deshonesta ante las responsabilidades propias del puesto de trabajo —toma de decisiones, resolución de conflictos, eficiencia, motivación de los subordinados, etc.- por miedo a herir a los otros, y se es injusto con los subordinados de mayor mérito a favor de los menos competentes.
Consejos para personas demasiado amables
En opinión de Edelman, de todo lo anterior cabe concluir que los sentimentales o blandengues necesitan endurecerse. No estoy defendiendo que las personas se conviertan en imbéciles bruscos y desconsiderados. Pero cualquiera debe encontrar el equilibrio entre permanecer fiel a su naturaleza amable, por una parte, y mantenerse lo suficientemente firme y defender sus propios intereses, por otra.
El reto más importante para este tipo de profesionales consiste, según Edelman, en redefinir lo que para ellos significa ser amable y comprender que no tiene necesariamente que significar convertirse en un felpudo. Se puede actuar con educación, respeto y amabilidad, pero sin dejar de ser firme, fijar los propios límites y afrontar conflictos.
A modo de resumen, Edelman enumera tres recomendaciones —algunas ya apuntadas- que, en su opinión, las personas de naturaleza amable deben comprender a fondo para tener éxito en el trabajo:
1. Los negocios y las empresas son, inevitablemente, competitivos. Acéptelo y aprenda a tratar con la competitividad. Edelman entrevistó durante la elaboración de su libro a Sam DiPiazza Jr., CEO de PricewaterhouseCoopers. Entre las afirmaciones más interesantes de esta entrevista, Edelman señala la siguiente: La empresa, nos guste o no, implica competencia. Plantea retos, es agresiva y muy exigente. Pero a pesar de la opinión de muchos, todo ello puede acometerse de forma amable, aunque firme.
2. Algunas veces, ser bueno, en el sentido de amable, no es bueno en absoluto. Por su parte, John Seffrin, CEO de la organización American Cancer Society, cree que cuando los directores son
demasiado amables e incapaces de mantener discusiones honestas con los demás —por ejemplo, durante reuniones con subordinados para la revisión de los resultados de su trabajo- por miedo a herir sentimientos, no están en realidad actuando con amabilidad en absoluto hacia su responsabilidad profesional, ni hacia la empresa que se la ha confiado, ni siquiera hacia sus subordinados. Si a todos éstos se les da igual trato independientemente de los resultados, se les estará tratando injustamente. En resumen, tales directores no estarán cumpliendo con su deber.
3. La confrontación no tiene que entenderse como algo necesariamente malo, algo negativo que siempre merezca la pena evitar. La gente amable tiende a evitarla porque resulta incómoda y violenta, según Edelman. Pero para que las personas amables puedan mantenerse firmes necesitan comprender el valor de la confrontación para el negocio: permite resolver problemas. En este punto, Edelman señala una estrategia empleada por Brian Scudamore, CEO de 1-800-GOT-JUNK, que este ejecutivo denomina carrera hacia el conflicto. La idea consiste en que, en caso de surgir cualquier conflicto o problema, los empleados deberían apresurarse a lanzarse a él para resolverlo lo más rápidamente posible. Si no lo hacen así, no conseguirán otra cosa que perder tiempo; porque, inevitablemente, al final se verán obligados a comprometerse.
CIO, España