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Columnas de opinión

Desarrollando al máximo el potencial de cada empleado

Por: Karan Sorenson

[28/12/2008] Desarrollar personas es parte importante de mi trabajo. Para mí, una de nuestras responsabilidades como ejecutivos consiste en asegurar que existe un canal de abastecimiento de capacidades diverso, y ello no solo en nuestros propios departamentos. Muchos CIO tienen una visión muy limitada cuando de desarrollar sus planillas se trata. A menudo tienden a centrarse solo en desarrollar un área en un momento determinado, ya sea la de habilidades tecnológicas, la de gestión de proyectos, la de gestión de las relaciones con el negocio, etc. Pero es un error enfocarse únicamente en conseguir una competencia, dado que el conjunto de habilidades de los empleados se convierte en parcial e incompleto. Usted, como CIO, necesita una organización equilibrada que refleje las diferentes fortalezas de los miembros de su planilla y cubra todas sus necesidades.

Dado que soy una firme y apasionada defensora del desarrollo de los empleados he abierto mi actividad en este terreno a mis iguales, a los que presento con toda transparencia mis opiniones y experiencia en este terreno. Algunos de mis colegas acuden a mí en busca de preparación y consejo. Como resultado, su actitud hacia mí ha cambiado a lo largo de los años. Han dejado de considerarme únicamente como CIO. Me ven como una líder de nivel corporativo, capaz de ayudar a los empleados a cumplir las expectativas de sus gestores.
He demostrado, de hecho, mi implicación en el desarrollo de los trabajadores a lo largo de toda la compañía, a nivel corporativo. Por ejemplo, ayudo a diversos de nuestros grupos de atención a la diversidad, como nuestra organización de desarrollo del liderazgo hispánico y al grupo por el liderazgo de la mujer, en sus proyectos. Y, debido a que hoy día soy bastante visible como mentora, recibo llamadas de muchos tipos de gente, desde colegas recién graduados que entran en la empresa a vicepresidentes de dentro y fuera de las TI, que desean discutir su futuro o compartir conmigo alguna idea.
Por otra parte, creo que dado que las TI se han convertido en algo ubicuo dentro de los negocios, el desarrollo de empleados a través de toda la organización debería representar de hecho una competencia importante de los CIO. Cuanta más personas dentro de la empresa sepan sobre las TI y sobre cómo se relacionan con y apoyan en ellas sus respectivos trabajos, mejor será la organización. Pero lo cierto es que el proceso de convertirse en un campeón del desarrollo de empleados corporativo comienza con su propio equipo TI. A continuación expongo algunas ideas sobre cómo conseguir el desarrollo de la planilla para el beneficio de la totalidad de la compañía.
Esfuerzo en equipo
Por fuerte que sea su deseo, resulta imposible que usted solo consiga, por sí mismo, ayudar a todos y cada uno de los miembros de su planilla
a alcanzar sus objetivos profesionales. Yo trabajo con lo que denomino mi equipo de liderazgo, responsables directos que son los responsables de elaborar los informes sobre los progresos de los miembros de la planilla que de cada uno de ellos depende.
Por lo menos dos veces al año, mi equipo de liderazgo y yo hablamos sobre cada empleado y todos contribuimos a la hora de identificar los puntos fuertes de cada uno, así como sus principales debilidades y su potencial de crecimiento. Entonces marcamos los objetivos para cada trabajador y determinamos cuánta y qué ayuda necesitarán para conseguirlos.
No hablamos simplemente sobre lo que la gente necesita para satisfacer tales objetivos, sino también de cómo van a conseguirlo. No conviene centrarse únicamente en el qué pasando por alto el cómo, que constituye un elemento clave de nuestras conversaciones. Este procedimiento obliga a los directores a comprometerse porque tienen que encontrar la solución concreta justo en ese momento y lugar, evitando que después pueda eludirse el asunto ante otras urgencias.
Mis gestores y yo conversamos regularmente con los empleados sobre sus progresos. En muchas empresas, la mayoría de los gestores dedican su atención al desarrollo organizacional solo una vez al año y realizan las revisiones de rendimiento en ese mismo momento.
Control y evaluación continuada
Para entender el error de esta forma de proceder basta comparar el feedback del empleado con el control de procesos y calidad. Así puede verse por qué motivo este feedback debe ser frecuente: seguro que usted no esperaría hasta que su producto esté terminado para probarlo. Si se aguarda al final y el producto tiene alguna falla, habrá perdido tiempo, dinero, recursos y materias primas simplemente para tirar el resultado al inventario de desperdicios.
Cuando damos un feedback constante a los empleados sobre su rendimiento y sus progresos como profesionales, éstos serán probablemente más capaces de actuar sobre los problemas que si se espera seis meses para hablar del asunto. El estar demasiado ocupado para dedicarse a esta tarea no debe entenderse como una excusa aceptable para escatimar tiempo a la tarea. De hecho, la gestión de sus empleados ha de ser una de sus máximas prioridades.
Tampoco puede darse por zanjado el asunto apresuradamente, vía mensajes de voz o de correo electrónico. La pequeña cantidad de tiempo que exigirá un intercambio de apreciaciones presencial tendrá
un retorno sobre la inversión (ROI) enorme en términos de lealtad, crecimiento y desarrollo de las personas, que, en consecuencia, entregarán más valor a la compañía. En mi caso, para asegurarme que invierto el tiempo conveniente en ello, dedico todos los viernes, completos, al desarrollo, coaching y mentoring de la gente, ya sea en encuentros de uno a uno o en grupo.
Resulta tremendamente importante para todos los miembros de la organización saber que los niveles de liderazgo corporativo están comprometidos en su desarrollo. He tenido muchas ocasiones de comprobar cuánto aprecia la gente mi dedicación, por ejemplo, por la elevada cantidad de empleados que acuden después a mí en busca de consejo. Y ser un mentor no solo ayuda al desarrollo de la planilla interna, sino también a reclutar el talento de alto nivel existente en el mercado de trabajo.
En beneficio del negocio
También he creado un programa de desarrollo basado en rotaciones. Consiste en trasladar a los empleados de tecnología a puestos de negocio durante determinados períodos de tiempo, que pueden oscilan entre seis y nueve meses para que puedan comprender más a fondo el funcionamiento de la organización. Por ejemplo, un empleado de TI encargado de los sistemas de base de datos para el equipo de farmacogenómica -especializado en la influencia de la genética sobre la respuesta a los fármacos- fue asignado a este laboratorio y aprendió el uso práctico que se hacía de su equipamiento, como la forma de llevar a cabo exploraciones de ADN. Cuando volvió a su puesto habitual en el departamento de TI, tenía una mucha mejor idea sobre lo que debería estar haciendo con los sistemas TI que tenía bajo su responsabilidad.
Realmente, cuando la planilla de TI hace este tipo de rotaciones se produce un cambio global en el enfoque de su trabajo. Han tenido ocasión de conocer de primera mano el sentido de urgencia que tiene el negocio, en qué medida depende de las TI, y cuáles son sus prioridades reales, lo que modifica profundamente su perspectiva. Los beneficios derivados de tales experiencias son numerosos e incluyen reducciones de costos, incrementos de eficiencia y simplificación de procesos, que, a su vez, ayudan a la compañía en su conjunto.
Al mismo tiempo, los directivos de negocio ven en estos empleados los primeros candidatos a exportar fuera de las TI. Hace diez años, si un trabajador estaba en este departamento, solo estaba en él; no era parte del negocio. Pero cuando nos esforzamos en desarrollar empleados con un enfoque más amplio, demostramos que su sabiduría técnica, la comprensión del negocio, su liderazgo y su capacidad de
entender y provocar cambios resultan críticos para el éxito del negocio.
También he traído a empleados del área de negocio al departamento de TI. No les atamos simplemente a una computadora y les obligamos a escudriñar código. Me gusta ensañarles, por ejemplo, cómo llevar a cabo la gestión de un proyecto de tecnología, para que así puedan entender y valorar lo que supone entregar un sistema TI.
Conviértase en un imán de talento
Cuando nos enfocamos en el desarrollo de la vida profesional de los individuos, mejoramos además la reputación de nuestra organización de cara al exterior. En el caso de nuestra compañía, la gente desea trabajar aquí porque ven lo que hacemos para desarrollar el potencial de nuestros empleados. Y cuando se compite por el mejor talento disponible en el mercado, nuestro tipo de cultura se convierte en un valioso diferenciador. De hecho, he tenido gente que ha dejado empleos en otras compañías con salarios más altos para trabajar en nuestro grupo porque buscaban un trabajo desafiante y oportunidades de crecimiento que pudieran ayudarles en sus carreras.
Ahora más que nunca necesitamos talento excepcional para impedir el deterioro del negocio, por lo que contar con elementos capaces de atraerlo representa una especial ventaja competitiva. La industria farmacéutica atraviesa una dura racha. Algunos líderes optan por el pesimismo, lamentándose de lo que no pueden hacer debido a sus presupuestos. Yo, sin embargo, veo la situación como un desafío para la creatividad. No podemos permitirnos hacer las cosas en la forma que las hacíamos antes.
Contar con empleados comprometidos con sus carreras profesionales y cuyo éxito vaya de la mano del de la compañía nos ayudará a corregir sistemas, procesos y actividades ineficientes, que supongan un desperdicio de tiempo. Nos ayudará a identificar qué cosas de todas las que hacemos son las realmente importantes.
Karan Sorenson es vicepresidente y CIO de Johnson & Johnson Pharmaceutical Research & Development y miembro de CIO Executive Council.
CIO, España