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Columnas de opinión

¿Detrás de un gran CIO siempre hay un excelente sistema?

Por: Chris Curran, gerente de tecnología de Diamond Management & Technology Consultants

[04/02/2010] Considerando que la operación de TI se parece mucho a un negocio integral, debemos tener en cuenta no solo las áreas funcionales típicas, como infraestructura y aplicaciones, sino también los diferentes tipos de habilidades y estilos de administración. Si bien en ocasiones puede bastar con desarrollar una perspectiva general de las fortalezas de nuestro equipo, un enfoque más específico y proactivo podría favorecer su desempeño. 

Por ejemplo, algunos de los miembros del equipo pueden tener mejores aptitudes para encargarse del aspecto analítico que se requiere para medir la efectividad de las TI mientras que otros, en cambio, serán más eficientes en cuestiones de comunicación con los clientes o el liderazgo de los negocios. Si se configura adecuadamente, el conjunto de fortalezas complementarias de nuestro equipo de liderazgo puede ser muy poderoso, pero justamente por ello es indispensable identificar los talentos de cada uno en áreas específicas. 
En este sentido, tenemos dos posibilidades: o tratamos de adivinar las virtudes de los miembros de nuestro equipo por nuestra cuenta, o recurrimos a un método un poco más científico. Este tema fue abordado hace poco en una conferencia de CIO, cuando el psicólogo organizacional y coach de liderazgo Bill Rollwitz comentaba el libro "Ahora, descubra sus fortalezas (Now, Discover Your Strengths") de Marcus Buckingham y Donald O. Clifton, que propone estimular los puntos fuertes de la gente en lugar de eliminar sus puntos débiles.
El libro describe 34 aspectos de personalidad positiva y, a través de una herramienta basada en la web, los lectores pueden completar un cuestionario de Gallup Organization para descubrir sus cinco talentos innatos.
Yo creo firmemente en la asombrosa precisión de los tests de conducta bien elaborados, como los de Kolbe A y Myers-Briggs. Ya sea que tengamos un enfoque formal o informal de nuestro equipo, debemos responder a estas dos preguntas: 
1. ¿Hay equilibrio entre el liderazgo y los rasgos de conducta del equipo?
2. ¿El papel de cada miembro del equipo se ajusta a sus conductas inherentes?
Un colega mío lo plantea en término de construir un "equipo multifacético" en lugar de apostar por "gente multifacética". En su opinión, toda organización tiene dos sectores en los que esto se vuelve más importante y donde, justamente, suelen presentarse los vacíos típicos. El primero es entre las TI y el negocio. El segundo, y menos obvio, se ubica entre el equipo de aplicaciones y el de infraestructura. Suele ocurrir que estas personas no solo forman parte de equipos diferentes, sino que además trabajan en ciudades distintas o incluso para distintas compañías. Por lo general, forman sus identidades en base a las funciones que desempeñan y no a los proyectos que se les han asignado. 
El CIO estratega
En los círculos futbolísticos se suele hablar del cerebro del equipo", lo cual quiere decir que un líder sólido, aunque no necesariamente espectacular, puede fortalecerse si está rodeado de un sistema bien definido de entrenadores, cultura, personal y filosofía ofensiva. Si este líder pasa a otro equipo, lo más probable es que no obtenga el mismo éxito. Los analistas atribuyen esto a la idea de que en vez de juntar elementos talentosos y esperar que haya química entre ellos, es más aconsejable formar un sistema exitoso con un equipo de administración y un equipo de coaching.
¿Se podría hablar de una situación similar para el caso de los líderes de las grandes compañías? ¿Algunas compañías podrían contar con un sistema que combine coaching, cultura, personal y un conjunto de procesos principales (que vendrían a ser las "jugadas") para tener un mejor liderazgo?
Por ejemplo, pongamos el caso de General Electric. No es un secreto que GE sabe cómo formar buenos administradores generales, especialmente si son CEO. Mel Bergstein, fundador y accionista de Diamond, describe las compañías de este tipo como una "firma-academia" y afirma que en Goldman Sachs se produce una situación similar. Un estudio de la Universidad de Ontario Occidental demostró que GE tiene un excepcional proceso de desarrollo de administración, y que los ex administradores de GE aportaban un significativo valor corporativo a sus nuevas compañías.
Para tratar de comprender exactamente el tipo de sistema que GE había desarrollado y el valor que este aportaba, usaron el marco de trabajo VRIO en su análisis:
• Valor: ¿Puede abordar directamente las oportunidades y ser aplicado en caso de peligro?
• Singularidad: ¿Otras empresas cuentan con este recurso?
• Imitabililidad: ¿Otras empresas pueden reproducirlo de manera rápida y a bajo costo?
• Organización: ¿La firma está organizada de manera tal que pueda sacar partido de este recurso?
Usando el enfoque VRIO, el equipo de investigadores concluyó que el programa de desarrollo de administración de GE aporta una ventaja competitiva sostenible. Aunque no es fácilmente reproducible,  HP, Johnson & Johnson y algunas otras compañías también son conocidas por el desarrollo de liderazgo. En estas compañías, tanto los CIO como los futuros CIO, se benefician del programa de administración general junto con el resto de miembros de la organización.
Pocas compañías pueden equipararse a GE en términos de cultura y programa. Pero las empresas innovadoras que tienen productos basados en información -o aquellas en las que el CIO es un miembro central del equipo con responsabilidades y jerarquías claras- pueden construir sistemas particularmente bien adaptados para propiciar el éxito de un CIO.
Chris Curran es gerente de tecnología de Diamond Management & Technology Consultants y socio administrativo de la consultoría tecnológica de la empresas.