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ERP: Cómo y por qué necesita administrarlo de manera diferente

[04/02/2010] Kennametal, un fabricante de herramientas de construcción con valor de dos mil millones de dólares, ha gastado 10 millones de dólares en contratos de mantenimiento de ERP durante los pasados 13 años, y ni una sola vez ha podido sacarle partido a actualizaciones, señala su CIO, Steve Hanna. La implementación de la compañía era demasiado personalizada: el tiempo y el esfuerzo necesarios para adaptar y probar la actualización superaban cualquier beneficio, indica. Pero Hanna siguió tratando. A finales del año pasado, él cotizó el costo de consultores para ayudarle con una reimplantación de ERP y se quedó atónito por los estimados que iban desde los 15 millones hasta los 54 millones de dólares.

Las suites de ERP más grandes son "viejas y no tan flexibles como algunas de las cosas más nuevas, y no pueden integrar la flexibilidad", indica Hanna. "Modificar eso toma tiempo, dinero y entrenamiento". De sus oídos prácticamente salió humo de la frustración. "Díganme: ¿Qué es lo que me estoy perdiendo aquí?".
Kennametal es como muchas compañías cuando se habla del ERP. El software es esencial, pero a diferencia de cuando era nuevo, ahora ofrece escasa oportunidad para que un negocio se distinga así mismo de su competencia. Ciertamente no ayuda a traer nuevos ingresos. Y ejecutarlo consume una creciente parte del presupuesto de TI. No obstante, los usuarios de ERP de hace mucho tiempo no están dejando de lado la tecnología. Las compañías aún la necesitan para manejar la cadena de suministro y los datos financieros y de los empleados.
Sin embargo, tal como Hanna y otros CIO están descubriendo, los sistemas ERP colosales son inflexibles. Mientras tanto, los planes de mantenimiento muy costosos y la lentitud de los proveedores para soportar nuevas tecnologías tales como la movilidad y el cómputo en la nube significa que sin un manejo cuidadoso, el tejido de la tecnología ERP a lo largo de su compañía puede volverse un inconveniente.
Su sistema ERP probablemente no colapsará si no hace nada; no es como las aplicaciones heredadas del mainframe de hace una década. Pero así como usted tuvo que adaptar su enfoque para administrar mainframes para poder mantener su valor en una era de aplicaciones basadas en web más rápidas y baratas, ahora necesita hacer lo mismo con el ERP. Así que es tiempo de repensar los procesos de negocios, dirigir una negociación más dura sobre las tarifas de mantenimiento, y encontrar formas de combinar el ERP con las tecnologías emergentes. Obtener un sistema ERP que entregue valor a futuro significa administrarlo de manera diferente aquí y ahora.
El nuevo sistema heredado
Los ingresos por licencias nuevas de ERP cayeron el año pasado alrededor de 24%, de acuerdo con Forrester Research -un efecto de la disminución general en el gasto en software durante el 2009-. Esto significa que los proveedores entraron al 2010 hambrientos por nuevos negocios. Ellos ofrecerán tratos de software para tentar a los CIO que han pospuesto sus actualizaciones, o que quieren instalar sistemas completamente nuevos para obtener las últimas capacidades.
No obstante, los CIO necesitan andar cuidadosamente: lo que solía ser un buen trato, podría no serlo más. Steve Stanec es vicepresidente de sistemas de información en Piggly Wiggly, Carolina, una cadena de supermercados privada con 105 tiendas, la mayoría en el sudeste de los Estados Unidos. Stanec señala que él y otros CIO deben alejarse del guion del ERP tradicional, donde después de prolongadas negociaciones, los proveedores transfieren software y cobran elevados honorarios continuos. Los CIO deben evitar caer en las mismas trampas de ERP en las que una vez cayeron, indica.
Comprar e instalar ERP nunca fue una tarea fácil. En los noventa, en las cortes de todo el país, los abogados contaron historias de intratables disputas entre proveedores y clientes, de cómo el ERP de hecho arruinó a algunas compañías. Sin duda los proyectos de ERP forzaron a los CIO de muchas otras a tomar medicinas para la presión alta. Pero a medida que los años pasaron, los proveedores de ERP y los CIO resolvieron sus problemas, y las compañías empezaron a instalar estos sistemas multimillonarios para darle sentido a sus complicadas operaciones. Al hacerlo, fueron capaces de operar mejor y más rápido que la competencia -al menos hasta que la competencia los alcanzó-.
No obstante, hoy el ERP es el Jack Nicholson del software: su repertorio está gastado, y el viejo y costoso perro encuentra difícil de aprender nuevos trucos. Se ha vuelto una tecnología heredada, y los CIO ahora están encontrando nuevas formas de manejar los proyectos ERP y su continuo mantenimiento. Su mejor consejo: delinee un claro mapa del proyecto y modifique el software solo como último recurso.
Haworth, un fabricante de muebles de oficina con valor de 1,7 millones de dólares, utilizará herramientas de iRise para planificar visualmente sus lanzamientos de sistemas SAP en sus principales oficinas, ubicadas en cuatro continentes. Las herramientas de iRise simulan cómo el sistema SAP terminado lucirá para los empleados, para acostumbrarlos a los cambios antes del lanzamiento. La compañía también utiliza una aplicación de compensación de ventas de Vertex, porque SAP no soporta el complicado y multicapa modelo de compensación que Haworth usa para pagarle a sus vendedores, señala la CIO Ann Harten. Estas elecciones se derivan de la decisión de Harten de no realizar cambios personalizados al código de núcleo de SAP. La idea es modernizar el proyecto de implementación, el cual empezó en el 2006, y hacer más fáciles las actualizaciones futuras.
Modificar el núcleo es costoso, tanto cuando lo hace como cuando vive con él, indica Harten. "La próxima vez que el fabricante haga una actualización de sistema o un parche, sus requerimientos de prueba se incrementan varias veces", indica. "U. quiere evitar esto a toda costa".
El ERP del futuro es tan simple como sea posible, concuerda Hanna, el CIO de Kennametal. El hecho de que pueda tomar un ejército de desarrolladores para construir nuevas características en las suites de ERP hace más lento el descenso de los proveedores. Pero también es un obstáculo para los clientes. Las 6446 personalizaciones -Hanna las contó- que Kennametal hizo a su software de ERP a lo largo de los años, impidieron que la compañía pudiera sacar partido de nueva tecnología que su proveedor sí integró. "Nunca pudimos implementar ni un solo paquete de mejoras ", señala. Él rehusó nombrar al proveedor.
Así que incluso si él pudiera pagar hasta 54 millones de dólares para que los integradores y consultores ayudaran a Kennametal a moverse a la última versión de la suite de ERP, no quiere hacerlo. En lugar de eso, él planea darle la vuelta a la vieja estrategia de administración de ERP de Kennametal, instalando una versión de SAP tan simple como sea posible. Él y el CEO, Carlos Cardoso, están dispuestos a cambiar los procesos internos de negocios de Kennametal para que se ajusten a la forma en que trabaja SAP, señala Hanna, en lugar de hacerlo de la otra forma.
Kennametal también emprenderá la implementación por sí misma. Ellos han contratado a IBM para consultarles sobre las definiciones de requerimientos y para identificar procesos de negocios que deben ser renovados para adaptarse a los procedimientos de SAP. Mientras tanto, el personal de Kennametal se encargará de todo el papeleo. Hanna y Cardoso se han comprometido con la junta de directores a tener el trabajo listo para noviembre, indica, implementando al menos 90% del software de SAP sin modificaciones. El proyecto es tan importante para Kennametal que debe tener éxito para que los líderes de la compañía, incluyendo a Hanna y Cardoso, logren sus objetivos de desempeño para el año. "Voy a hacerlo funcionar", señala Hanna.
No más mantenimiento
Debido a que el sistema ERP de Kennametal ha sido incapaz de ir a la par con las cambiantes tecnologías, Hanna señala que la compañía nunca se benefició de los millones en tarifas de mantenimiento que pagó para cubrir las actualizaciones. "Pagamos mantenimiento por nada".
No todos los CIO se sienten de esa forma; no obstante, los líderes de TI han estado frustrados con los costos de mantenimiento de los ERP por años. Los recientes recortes de presupuesto y el congelamiento de las contrataciones han traído el problema a un punto de quiebre, haciendo que las relaciones con los proveedores de ERP estén más tensas que nunca. La tensión se ha elevado en parte porque, con tantos proyectos de TI aún en espera, los grandes proveedores de ERP han sido "forzados a vivir a costa de los contratos de mantenimiento", señala Paul Hamerman, un analista de Forrester Research. En un muy anunciado ejemplo, Siemens, empresa de 113 mil millones de dólares, supuestamente retó las tarifas de su proveedor ERP de largo tiempo, SAP, y luego acordó un trato que no fue revelado.
Los principales proveedores han hecho algunos gestos para mitigar tales revueltas. Por ejemplo, SAP está abordando las quejas de los clientes sobre el mantenimiento, retrasando el inicio de los incrementos de precio planeados y dilatándolos por siete años, de acuerdo con Janet Wood, la vicepresidenta ejecutiva de Maintenance Go To Market. SAP también ha trabajado con grandes grupos de usuarios para idear formas de medir el valor del soporte a la empresa, señala Wood. El mantenimiento de Oracle es una tarifa plana de 22% de los costos de licencia y el proveedor rara vez negocia esto.
Aun así, algunos CIO dicen que para que el ERP tenga un futuro viable dentro de sus compañías, no es suficiente dilatar los aumentos de precios; ellos tienen que cambiar drásticamente cuánto cuesta mantenerlo. Algunos están atraídos por proveedores de mantenimiento independientes que les ofrecen descuentos. Choice Hotels, por ejemplo, está considerando Rimini Street para reemplazar el mantenimiento de Oracle, indica Carol Galonis, vicepresidente de sistemas de información corporativa en la cadena hotelera de 642 millones de dólares.
"De buenas a primeras, ellos empiezan con un modelo de 50% de descuento" de lo que Choice Hotels le paga a Oracle, señala Galonis, "y los niveles de servicio parecen ser más ricos". Ella espera plantear el prospecto de cambiar de proveedores de mantenimiento en las negociaciones con Oracle y tomar una decisión para junio.
Doug Tracy, CIO de Dana Holding, investigó los estimados de una firma de analistas sobre dónde va realmente el dinero del mantenimiento y encontró que 90% de esos costos son ganancias puras del proveedor. Para Tracy, no hay más tiempo o tolerancia para los juegos de los proveedores.
El proveedor de autopartes de 8,1 mil millones de dólares ha peleado en años recientes contra un intento de toma hostil, y ha estado en -y luego emergido de- la protección de bancarrota del Capítulo 11. Luego el mercado de autos se estancó, y las ventas de Dana reflejaron un descenso de 30% a 70%. La compañía tuvo que reducir algunos proyectos de ERP y Dana quiso que sus proveedores trabajaran con ellos para reducir costos. Él rehusó nombrar al principal proveedor de ERP de Dana, pero dice que no estaba obteniendo el trato que estaba buscando.
El proveedor de Dana no se tumbó. Para tratar de persuadir a Tracy de que las tarifas de mantenimiento son valiosas, el proveedor analizó el uso de Dana de su soporte, señala. Los resultados: Dana hizo 21 mil solicitudes al proveedor entre enero y septiembre durante el año pasado. Alrededor de 98% de ellas no involucraron intervención humana; eran búsquedas automatizadas sobre la base de datos del proveedor. "No estamos obteniendo mucho", concluyó Tracy.
Así que dejó de hacer pagos de mantenimiento a su proveedor principal de ERP el 31 de diciembre. "Esa es una estrategia arriesgada, aunque no tanto como los proveedores quisieran hacerle creer", señala.
Los riesgos para cualquier CIO que decida dejar de pagar el mantenimiento incluyen ser afectados con penalidades tasadas por el proveedor por romper un contrato y ser dejados sin soporte técnico en una emergencia. Con los abogados de Dana, Tracy estudió los contratos de la compañía y tuvo confianza de que no estaría violando ningún término por dejar de realizar los pagos de mantenimiento. Luego, Tracy y su equipo de TI exploró formas de obtener soporte para el sistema ERP en cuestión a través de otros caminos. Encontró muchas, incluyendo foros de usuarios en línea, libros y consultores.
Un resultado de alejarse del soporte del proveedor es que la gente de TI interna de Dana tiene que ser más conocedora de los sistemas de ERP de los cuales depende la compañía -capaces de reparar lo que pudiera ir mal-. Pero, Tracy señala que no ha habido problemas tecnológicos en años porque el ERP, como otros sistemas heredados, es maduro y confiable. Además, hay mucho talento en ERP.
Eliminar el mantenimiento ahorra dinero, porque Dana ya no está pagando por un servicio de valor cuestionable, y establece un precedente con los otros proveedores ERP de la compañía. "Tienes que mostrar valor en cada paso del camino", le dice Tracy a sus proveedores. "Si tratas de mantenernos como rehén, tomaré eso como un alarde y simplemente detendré el pago".
Nuevos trucos de tecnología
El ERP no es muy diferente hoy a la tecnología que instalaron las primeras empresas que lo adoptaron hace 15 años. Pero las nuevas tecnologías hacen que el ERP tradicional parezca pasado de moda. "El concepto de ERP no está muerto, pero la tecnología debajo de él sí lo está", señala Bill Brydges, director encargado del grupo de ERP en la consultora MorganFranklin.
El cómputo en la nube, las aplicaciones móviles, la coparticipación del conocimiento social y el análisis predictivo presentan espacios de dificultad para los CIO que están tratando de mover sus sistemas ERP hacia el futuro. La economía elástica de pague-como-usa del cómputo en la nube está persuadiendo a los CIO a cuestionar cómo el ERP debería ser entregado. Ellos también se preguntan, con otras partes de la empresa volviéndose accesibles vía celular, qué partes del sistema ERP pueden y deberían estar disponibles en las palmas de las manos de los usuarios. Y hay una necesidad a gritos de mejores herramientas de análisis para darle sentido rápido a los datos generados por las suites de ERP.
Con su significativa inversión en el código base existente, los proveedores de ERP no pueden mantenerse al día, señala Brydges. Es un problema clásico: tienen un núcleo heredado que atender, y no es como si cada módulo en una suite de ERP pudiera ser comprimido en un Blackberry o un iPhone.
"La tecnología ha ido por delante de ellos", señala, forzando a los fabricantes a abrir las interfases de programación de sus aplicaciones para permitir que herramientas más nuevas de otros proveedores llenen los huecos. La integración, sin embargo, recae en su mayor parte en los CIO.
El cómputo en la nube se vislumbra como una de las "perturbaciones interesantes" en TI ahora, y el ERP no es la excepción, señala Clayton Christensen, profesor de administración de negocios en Harvard y un experto en "innovación disruptiva". Christensen advierte a los fabricantes de ERP que muchas compañías en industrias, tales como la del automóvil y el acero, han caído en las manos de competidores de bajo costo, pero lo que resulta un problema para las firmas de ERP podría presentar una oportunidad para los CIO.
Algunos CIO están buscando que los servicios dela  nube de sus proveedores de ERP salgan de debajo del estudio de prueba de actualización y compatibilidad. Pero hasta ahora no hay otra opción más que poner los sistemas ERP convencionales en la nube, causando que los clientes pierdan la oportunidad en el camino de recortar el costo de operar sus más grandes y –quizás- más básicos sistemas. Los proveedores más nuevos, particularmente aquellos cuyo modelo de negocios es el software como servicio, podrían ser capaces de separar partes del mercado de ERP ofreciendo módulos específicos basados en la nube, muy parecido a la forma en que Toyota empezó a quitarle mercado a los fabricantes de autos de Estados Unidos hace décadas, señala Christensen.
General Motors vio los subcompactos de Toyota y dijo que no tenía sentido competir para defender el segmento menos lucrativo del mercado. "Así que siguieron regalando aquellas capas menos lucrativas, una por una, mientras Toyota crecía", señala. "¿Dónde están ellos ahora?". A Harten, el CIO de Haworth, le gustaría añadir funcionalidad móvil a su sistema ERP de SAP. Haworth provee soluciones interiores para los clientes, incluyendo mobiliario, pisos de acceso elevado y paredes modulares. Para acelerar el proceso, explica Harten, los empleados de Haworth o los negociantes e instaladores externos podrían utilizar dispositivos móviles durante las explicaciones para registrar los ítems de la "lista de tareas por hacer" que deben ser corregidas, ordenándolos en tiempo real a través de una interfase hacia el sistema SAP de la compañía. Excepto que no pueden. El software no existe. "Si SAP no provee las API necesarias para incorporar nuestra línea temporal, necesitaremos desarrollar soluciones alternativas", señala Harten. "Mi solicitud número uno es que SAP se dirija hacia esa dirección". SAP, Oracle y otros han dicho que construir API para dispositivos móviles populares está en sus agendas, pero sus márgenes de tiempo son vagos.
Choice Hotels ha usado PeopleSoft Financials por 12 años y PeopleSoft Human Resources por ocho. Ahora el hotelero quiere más funcionalidad web de ambos. Tantas hojas de vida y otras informaciones de sus solicitantes de trabajo son procesadas en línea, que convertir formas web para trabajar con el software existente de recursos humanos atasca el proceso, señala el vicepresidente de TI, Galonis.
Específicamente, ella está considerando SaaS o productos basados en la nube para la administración de talento, reclutamiento y la planeación de sucesión de otros proveedores que no sean Oracle, el cual posee la línea de software de PeopleSoft.
Obtener estas capacidades a través del cómputo en la nube permitirá a Choice Hotels deshacerse de infraestructura en sus instalaciones y redesplegar al personal de TI actualmente atendiendo esos servidores y software hacia roles más valiosos, señala. Sin embargo, ser selectivo es crítico porque ella quiere estar segura de que el nuevo software y los servicios trabajarán con los sistemas de núcleo PeopleSoft. Choice Hotels también planea refrescar la intranet de sus empleados para promover más el compartir conocimiento y la interactividad entre los usuarios a través de wikis y blogs. Galonis podría introducir Microsoft Sharepoint para estas características, señala, para llenar lo que está haciendo falta de las aplicaciones de PeopleSoft.
Galonis decidirá cuál será el camino a seguir este año. Cambiar y personalizar el software ERP es una gran tarea. Pero complementar sus sistemas ERP de núcleo con paquetes o servicios individuales de otros proveedores le permitirá a su departamento de TI servir mejor a sus empleados y candidatos de trabajo, señala ella, y soportar los planes de crecimiento de la compañía. "Seremos capaces de movernos más rápidamente y reaccionar a demandas".
El eterno ERP
Los CIO deben hacerse cargo de lo que va a ser el futuro del ERP. Tratar al ERP como TI heredada podría ser difícil para algunos que hayan invertido tanto tiempo y energía planificando, implementando y adaptando estos sistemas. Pero adoptar esta mentalidad ayudará a los CIO a mover los ERP -y sus compañías- hacia adelante. Modificar las aplicaciones de base de manera juiciosa, si acaso, minimizará el gasto y tiempo dedicado al software que ahora provee la funcionalidad más básica. Todo el mundo hace cuentas por pagar, nota Stanec en Piggy Wiggly, así que no pierda tiempo personalizándolos.
Una postura sólida en mantenimiento -forzando a los proveedores a venderle en su valor, en lugar de solo venderle un trato- empujará a los clientes hacia adelante financieramente, señala Tracy en Dana Holding. Otros CIO podrían querer considerar soltar sus costos de mantenimiento de sus proveedores primarios de ERP si ellos, también, sienten que otros recursos pueden llenar el hoyo, usando en lugar de eso un acervo de recursos disponibles en línea. A diferencia de los proveedores, señala, "la gente ama compartir su conocimiento".
Mientra tanto, Christensen aconseja, los CIO necesitan seguir haciendo ruido sobre introducir proveedores arribistas que ofrecen la tecnología que los grandes tipos no. Los CIO, Galones de Choice Hotels y Harten de Haworth, están haciendo justo eso mientras presionan a sus actuales proveedores para que se apuren con las nuevas capacidades.
Más aún, Stanec, por un lado, sueña ver a los proveedores de ERP desarrollar paquetes que ayuden a las compañías a generar ingresos. "Entonces", señala, "tendremos algo interesante que negociar". 
Kim S. Nash, CIO.com