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Supply Chain Management al rescate

[17/03/2010] Pudo haber sido un ordinario jueves la noche de febrero de 2008 cuando George Muller, CIO de Imperial Sugar, recibió la llamada. Ha habido un accidente. Hay heridos, recuerda Muller. Algunos murieron. A medida que llegaban más detalles se fue haciendo horrible la situación.

En los días luego de la explosión en la refinería de la compañía en Port Wentworth, Georgia, el CEO John Sheptor pidió a sus ejecutivos liderar con sus corazones, no con sus cabezas; los esfuerzos se centraron en ayudar a los empleados afectados y a sus familias. Pero la refinería de azúcar de 522 millones de dólares –la tercera más grande de Estados Unidos– también tenía obligaciones que cumplir con sus clientes. El desastre destruyó aproximadamente el 60% de su capacidad de producción de la noche a la mañana. No quedaba claro cuando –o si– la planta podría volver a operar.
Imperial Sugar ya había enfrentado algunos grandes desafíos como la bancarrota, divisiones y nuevas gerencias. La tragedia de Port Wentworth era la más difícil que Muller había enfrentado. No muchos fabricantes pueden enfrentar ese tipo de impacto en sus negocios y sobrevivir, señala.
La refinería de Georgia quedó fuera de servicio por 22 meses. No teníamos stocks para estos casos, sostiene Muller. Estábamos corriendo para cumplir con tantas órdenes como pudiéramos.
Un poco de azúcar se importó a través de su joint venture con la refinería mejicana Ingenios Santos, pero no era suficiente. Decepcionamos a muchos clientes, sostiene Muller. Le da crédito a los sistemas de cadena de abastecimiento –particularmente al software de gestión de la demanda– por ayudarlos a dar lo mejor con los recursos disponibles.
En 1998, Imperial Sugar implementó un sistema ERP todo en uno de PeopleSoft, en lugar de un software best-of-breed, para gestionar 20 procesos de negocios distintos. Luego de muchos upgrades, quedaba claro que el módulo de gestión de la demanda no podría manejar las complejidades del negocio. Cuando unos grandes productores de bebidas y alimentos firmaron un contrato anual, Imperial Sugar tenía que predecir como se desenvolvería esa demanda basada en los ciclos estacionales y del consumidor. La cadena de abastecimientos es el corazón de nuestro negocio, señala Muller. Para nosotros, es un diferenciador. Es el motivo por el que los clientes vuelven.
En 2006, la compañía añadió una solución de Demand Foresight: un software que esencialmente aprendía la forma en que la demanda fluye con el tiempo. La herramienta permite a Imperial Sugar ver el impacto de una amplia gama de factores sobre la demanda, reacciona a cambios rápidamente y registra el desempeño.
Luego de la catástrofe de la refinería, Imperial Sugar necesitaba una visión inmediata de cuántos clientes podía atender con su inventario disponible. El software les dio ese dato por línea de producto, y su funcionalidad disponible para prometer permitió a todos los empleados, desde producción hasta ventas, ver en tiempo real lo que se podía entregar.
Muller no va a decir cuánto gastó en Demand Foresight, señalando solamente de que fue tan solo una gota en el bouquet en comparación con su más reciente upgrade e implementación de PeopleSoft por 5,7 millones de dólares. Fue una gracia que nos salvó, señala. Tomo nuestra demanda, nuestro inventario y capacidad, y el número de nuevos pedidos que llegaban y los juntó todos. No pudimos cumplir con todos los pedidos, pero estuvimos en capacidad de cumplir con más pedidos de los que hubiéramos podido asegurar si no hubiéramos tenido la herramienta.
La planta de Port Wentworth reinició sus operaciones de empaque el pasado setiembre. Ahora produce 125 bolsas de 1,81 kilogramos por minuto. Cuando supimos que el primer camión estaba siendo llenado luego de un año y medio, señala Muller, que ahora es vicepresidente de administración, hubo un verdadero sentido de orgullo por ser parte del equipo que nos guío durante la tragedia.
Stephanie Overby, CIO (Estados Unidos)